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（一）影响人力资源需求的因素
影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力资源需求也会产生影响。归纳起来，影响人力资源需求的因素主要有如下几项。
1．技术、设备条件的变化
企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方面，对人员的知识、技术与技能的要求则随之提高。
2．企业规模的变化
企业规模的变化主要来自两个方面，一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两个方面的变化都会对人力资源需求的数量和结构产生影响。企业规模扩大，则需要的人力就会增加，新的业务更需要掌握新的技能的人员；企业规模缩小，则需要的人力也将减少，于是就会产生裁员、失业的现象。
3.企业经营方向的变化
企业经营方向的调整，有时虽不一定导致企业规模的变化，但对人力资源的需求却会发生改变。例如从国内经营发展到国际经营，就需要增加国际经营人才；从生产型企业转型为服务型企业，需要缩减生产人员而增加客服人员。
4．外部因素
外部因素对企业人力资源需求的影响，多是通过影响内部供给或内部因素而起作用的。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。经济环境的变化会影响到企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响到企业的技术和设备，这就间接地影响了企业的人力资源需求。竞争对手之间的人才竞争，则会造成企业间的人才流动，流出人才的企业就会产生新的需求。
以上四个方面都反映在企业的经营战略中。企业内外部环境和条件决定了企业的经营战略，经营战略和策略决定了人员的需求，在实际操作中，企业的人力资源需求主要就是由经营战略和策略决定的。
（二）人力资源需求预测的方法
目前国内外对人力资源需求进行预测的方法主要有如下几种。
1.管理人员判断法
管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体做法是首先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。当组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求。这种方法可以单独使用，也可与其他方法结合使用。特别是当其他方法是静态方法时，利用管理人员的判断可以对初始结果做必要的修正。通常在以下情况下，初始预测结果需要根据判断做修正：
（1）改进产品或服务质量的决策；
（2）进入新市场的决策；
（3）技术、管理改进而带来的生产率的提高；
（4）财务资源的限制（人员成本的提高可能因此受到限制）。
2.经验预测法
经验预测法也叫作比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行。例如，一个纺织厂根据经验发现每个工人可以负责10 台机器，那么，如果该企业在未来某个时间要扩大生产规模，就可以据此确定需增加的纺织工人数。又如，一个企业根据以往的经验认为生产车间的班组长一般管理 20 个人比较合适，该企业就可以根据生产工人的增减数来决定班组长的人数。需要说明的是，不同人的经验会有差别，不同的新员工能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，企业采用这种方法预测人员需求时，一方面要注意经验的积累，包括保留历史档案、采用多人的经验，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到，这种方法应用于不同的对象时，预测结果的准确程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确性较低。这种方法应用起来比较简单，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测。
3．德尔菲法
德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。这里所说的专家，既可以是来自第一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度。例如，在估计将来公司的劳动力的需求时，公司可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部中任职的经理作为专家。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。它不同于会议的特色在于，专家们互不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位差别，面对面的集体讨论会使得一人因不愿批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人（例如人力资源部门）在专家们之间穿针引线。具体地说，中间人的任务是，把在第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般重复3-5 次，专家们的意见即趋于一致。要使该方法奏效应遵循下列原则。
（l）给专家充分的信息使其能做出判断。也就是说，要给专家提供已收集到的历史资料以及有关的统计分析结果，例如，人员安排情况和生产趋势的资料。
（2）所问的问题应是专家能答复的问题。例如，不问人员需求的总的绝对数，人员可能需要增加百分之多少，或者只问某些关键雇员（如市场部经理或工程师）的预计增加数。
（3）不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。
（4）使过程尽可能简化，特别是不要问那些和预测无关因而没有必要问的问题。
（5）保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义，即在整个过程中用到的职务名称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。
（6）向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的益处，以争取他们对德尔非法的支持。
4.趋势分析法
趋势分析法是一种定量分析的方法，其基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。
这种定量方法一般分为六个步骤：
（1）确定适当的与雇佣人数有关的组织因素；
（2）根据这一组织因素与劳动力数量的历史记录做出二者的关系图；
（3）借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；
（4）确定劳动生产率的趋势；
（5）对劳动生产率的趋势进行必要的调整；
（6）对预测年度的情况进行推测。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应该满足两个条件：第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需员工数量变化成比例。根据这两个条件，对大学来说，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是每天病人数；对钢铁公司来说，则可能是平均钢产量，上述步骤中的第（2）～（5）步都是为了得出一个较准确的劳动生产率。有了与雇佣人数有关的组织因素和劳动生产率，就能够估计出劳动力的需求数量了。例如，某医院预计明年病床总数将增加到 800 个，而每 3 个护士可以护理 10 个病人，那么，该医院对护士的需求量就是 240 人。在运用趋势分析法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析来做出预测。所谓回归分析，就是利用历史数据发现某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型就可推测将来的人力资源需求。因为这个过程比较复杂，所以要用计算机来进行。
（一）组织内部人力资源供给预测
对组织内部人力资源供给的预测，常用的有两种方法。
1．管理人员继任计划法
管理人员继任计划法是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制订管理人员继任计划过程是：
（1）确定计划范围，即确定需要制订继任计划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；
（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到晋升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，这就是说，要根据评价的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作。但这种安排应尽可能与继任人选的个人目标吻合并取得其同意。
2.档案资料分析
通过对组织内人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内人力资源的供给情况。档案中通常包括了员工的年龄、性别、工作经历、受教育经历、技能等方面的资料，更完整的方案还包括员工参加过的培训课程、本人的职业兴趣、业绩评估记录（包括对员工各方面成绩的评价、优点和缺点的评语）、发明创造以及发表的学术论文或获专利情况等信息资料。这些信息对企业的人力资源管理十分有用，例如可以用于确定晋升人选、制订管理人员继任计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训人员的选择和培训需求的确定，制订工资奖励计划、制订职业生涯规划和进行组织结构分析等。中国组织传统上都把档案作为人事管理的工具，但利用率很低，远没有发挥其应有的作用，这种管理状况应该改变。
随着计算机的普及和网络技术的发展，人力资源管理信息系统日益为越来越多的企业采用，这不仅大大提高了人力资源管理的效率，而且可以存储更多的人员信息，企业可以更方便地利用人员档案预测组织内部的人力资源供给。
（二）组织外部人力资源供给预测
从长期看，任何企业都必须面对招聘和录用新员工的问题。无论是由于企业生产规模的扩大、多元化经营、跨国经营，还是由于员工队伍的自然减员，企业都必须从劳动力市场上获得必要的人员补充。组织外部人力供给的来源主要包括各类学校毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织流出人员等。企业在预测外部人力供给时，主要应考虑以下因素：竞争对手，包括竞争对手的业务发展状况、薪酬水平、工作条件、在吸引人才方面采取的措施等；由组织地理位置决定的交通方便程度、住房条件、子女就学条件等；社会经济状况；失业率；教育水平；法律规定，特别是对工作时间、最低工资、劳动合同等方面的规定。
在对人力资源的供给和需求做出了预测之后，就要将这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施，以实现企业人力资源供需平衡。对于实现人力资源供需平衡的方法，下面从数量失衡和结构失衡两方面来介绍。
（一）需求大于供给
当一个组织面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。这时，组织最需要快速补充人员。如果一个组织在面临这种情况时，整个社会或地区的经济形势都非常好，其他企业或组织也同样对人力资源有大量的需求，则组织满足自身人力资源需求的难度就会更大。解决这种人力资源短缺较常用的方法如下。
1.外部招聘法。这是最常用的人力资源短缺的调整方法，当人力资源总量匮乏时，此法较为有效。不过从激励企业现有员工的角度来说，应当把内部调整与内部晋升等计划放在外部招聘的前面，这样更有利于激励现有员工的工作积极性，增强其归属感。
2.内部招聘法。这是当企业出现职位空缺时，优先将企业内部员工调整到该职位的方法。在人力资源部提出招聘需求时，首先在企业内部发布招聘信息，促进企业内部员工积极应聘，任职资格要求、挑选程序应与外部招聘一致。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职位进行正式调整，员工空出的岗位可以继续进行内部招聘以弥补空缺，当内部无合适员工胜任时，再进行外部招聘。由于内部招聘不但可以提高员工的工作积极性，而且还节省了外部招聘成本，因此这种方法可以有效实现企业内部的人员调整计划。
3.内部晋升法。当企业职位出现空缺时，优先提拔企业内部下一级职务的员工。内部晋升是许多员工职业生涯规划的重要内容，它既是对员工工作的肯定，又是对员工的激励，有利于员工的成长和发展。由于内部员工更为了解企业的状况，能比外部招聘人员更快适应工作环境，这种方法既提高了工作效率，也节省了招聘成本。
4.继任计划法。这种做法是指人力资源部门对企业的每一位管理人员进行详细的调查，并与决策层领导确定哪些人有条件晋升至更高层次的职位，然后指定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。这一计划主要针对高层次职位的人力资源空缺，是一种高层次人力资源培养规划。
（二）需求小于供给
在对组织人力资源供需情况进行预测之后，另外一种情况是，由于整体经济不景气、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者所采用的生产技术升级等方面的客观原因，组织在未来的人力资源需求甚至小于组织内部现有的人力资源供给。解决这种人力资源过剩的常用方法如下。
1.提前退休。企业可以适当放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休，以达到减少企业现有人力资源过多的目的。
2.裁员。裁员是企业一种缩小规模的，降低成本的最有效的方式，通过将多余的员工裁掉，以达到人职匹配，精简组织结构，减少不必要开支的目的。从人性化的角度讲，企业可以制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金等，或者是优先裁减那些主动希望离职的员工，或是裁减工作考评成绩低下的员工。
（三）供需结构失衡
事实上，在绝大多数企业组织中，企业的人力资源是难以达到供需的完全平衡的，即使有时在总量上达到了平衡，在层次和结构上也会出现不平衡的情况，这种结构不平衡通常表现为某一类职位的供不应求，同时伴随着的是某一类职位的供过于求。对于这种结构性失衡，具体可采用以下措施进行调节：第一，对企业现有员工进行必要的技能培训，提高现有员工的工作效率，让员工不仅能胜任当前的工作，还能适应更高层次的工作，这样就为企业内部晋升政策的有效实施提供了保证。第二，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构，实现结构平衡。