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随着经济的全球化和信息的网络化，人力资源管理面临了诸多挑战，需要企业认真考虑和应对。
传统的人力资源管理模式大体上可分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较刚性；东方模式注重内在修为，比如注重员工教育、培养和团队参与管理等。在历史上两种模式都曾被证明是有效的，但后来又被证明二者都存在一定的缺陷。那么未来一段时间，什么样的人力资源管理模式会对企业在国际化的竞争环境中获得成功有较大帮助呢？可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有地激烈。市场的变化莫测要求企业能迅速做出反应，因此，东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一个方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不能采用高度分权管理，势必对市场反应迟钝，坐失无限商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。从这一角度，西方的模式并不能因袭，而必须像日本企业那样，注重吸收员工参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训，以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。
公司的无形资产除了企业商誉和产品品牌以外，公司在劳动力市场的良好形象也可以对企业形象做出贡献，但我们这里的形象指的不是公司给顾客的形象，而是公司给雇员以及潜在雇员的形象。无疑，良好的“形象”可以使企业具备更强的凝聚力和劳动力市场竞争力，更容易招揽到优秀的人才。就人力资源竞争能力而言，取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力、市场上有多少人是该公司潜在的劳动力供给者、公司所能付出的劳动力成本与现有劳动力市场价格的匹配程度三个因素。如果一个雇员发现，公司的工资报酬、上班地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其他公司有吸引力，那么素质相对较高的新雇员就会到来，而老雇员也乐意继续干下去。经过一段时间积累之后，这些因素将综合起来，形成公司的劳动力市场形象。当然，良好的形象对公司是资产，而不好的形象对公司则是一种负债。比如，如果一家公司形成了定期会有裁员的形象的话，那么当它与其他公司竞争雇员，尤其是争夺供应相对短缺的雇员时，就会遇到麻烦。所以，在人才竞争激烈的今天，树立良好的劳动力市场形象是企业人力资源管理中应该重视的一个方面。事实上，很多的企业可能忽视了这一点。要知道，“商誉”是一种易碎的商品，劳动力市场形象也是一种易碎的商品。
传统的企业组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大就会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并产生诸如机构臃肿、官僚作风、效率低下等弊端，从而带来非常高的组织运作成本。信息技术尤其是计算机和网络技术的发展和应用为缩短信息传递、提高组织运作绩效提供了技术通道，精简组织机构、减少职能层级成为可能，于是，组织出现了扁平化趋势。其实扁平化结构并非一个前所未有的全新趋势，它只是 20 世纪 90 年代后的趋势罢了。有人提出，现代的组织完全可能出现完全扁平化或无限扁平化。比如，通过网络来实现的办公自动化，可能使任何阶层和部门的雇员都可以直接联系，从而使组织的信息通道不仅只有纵向和横向两维，它可以扩展到很多维直至无限维。这种观点有一定的偏颇性。首先，如果单纯从信息沟通和交流的深度及广度上来看，信息技术无疑可以做到“沟通无界限”，但同样可能使人陷入呈爆炸式增长的信息海洋中而无所适从，也可能因过度追求沟通的和谐度而造成决策的迟迟不决，反而影响工作效率。其次，良好的信息沟通和交流只是使整个经营管理体系高效运转的一个重要因素，但并非全部。也就是说，组织扁平化结构可能造就成功的企业，而企业成功的因素却不止组织扁平化结构一个。最后，扁平化结构的组织对于人才本身也是一种挑战，在这种新型的组织模式里，其成员的专业技能、分析能力、适应能力、应变能力都受到了前所未有的挑战，如果整个社会的人力资源存量无法与组织扁平化的趋势相匹配的话，片面追求新趋势只会让企业付出更多的劳动力成本。互联网在商业领域的广泛应用，使得通过网络合作成为可能，虚拟的组织出现了。这种组织可能为某个项目或主题而建立，也可以在以后解散。这种组织实际上已经有别于传统组织的形态，变成一个职能明确但阶层和界限相对模糊的团队。在虚拟组织内部，信息的流通是多维、快速，高效的，其组织结构是扁平化的、群组化的、时段化的。组织结构的这些趋势有望降低组织的交易成本，提高信息流动的效率。但也要求对企业的人力资源管理进行信息化建设和改造，以适应这种发展趋势。企业必须树立一种观念，在信息化建设上投入的收益远远大于成本，良好和适应现代化经济的组织必然是高度信息化武装起来的组织。
经济全球化的潮流势不可挡，企业的经营管理全球化也初露端倪。
经营管理全球化的原因主要有三个：一是越来越多的国际并购组建了更多的全球企业；二是越来越多的公司开展海外业务形成跨国公司；三是基于互联网的电子商务使任何一个上网的企业面对的都是全球市场。
对于跨国的或全球的人力资源管理，就法律、政治因素而言，企业必须对当地所处的政治环境进行全面的考察，包括对劳工组织的角色和特点的考察；对当地进行就业法律和政策规定的调查也是必需的，否则，企业可能会背上劳动力市场歧视或者侵犯雇员利益的罪名，而劳资纠纷和争议不仅带来高额的诉讼费用，也可能严重损害到公司的劳动力市场形象；就文化因素而言，要进行文化整合工作。文化有企业文化和国家文化，而国家文化也并不仅仅存在于国家之间，也会存在于国家内部不同的地区之间，这是必须尊重的一个现实。对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东方强调集体主义的社会，肯定应采取不同的激励措施；对经济因素而言，必须明白，跨国公司的获利常常取决于劳动力价格、货币波动情况以及政府在收入转移方面采取的政策。如何获取“物美价廉”的劳动力是跨国公司人力资源管理的重要方面。比如，公司必须权衡是招聘本国人、当地人还是第三国人来从事公司的工作，以在公司的收益及劳动力成本之间取得合理的均衡。
近年来，各国对劳动力市场立法都加强了，政府更多地介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府制定出更多需要企业遵守和执行的政策。公司必须对人力资源管理做出相应调整。政府的介入为保护劳动者权益提供了强大的背景力量。
随着人力资源管理服务业的蓬勃发展，企业的很多人力资源管理工作，尤其是一些事务性的人力资源工作，例如，员工保险、员工招聘、档案管理等均可以外包出去，让人力资源管理专业人员有更多的精力从事更具有战略性和价值性的工作。这迫使人力资源管理的从业人员必须提高自身的素质，要具备从事战略人力资源管理的能力，否则在人力资源管理外包的形势下将陷入无所适从的境地。
1.简述人力资源管理的性质
2.简述人力资源管理的发展历程
3.简述人力资源管理面临的挑战
4.人力资源管理对一个组织的作用是什么？
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是由董事长兼总经理乔国栋于某某年创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年 53 岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20 世纪 90 年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司继续搞销售工作。干了近十年，他觉得自己干销售得心应手，已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10 个人的福临汽车修配站。老傅懂技术、有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，汽车修配站很快发展了起来。三年多后，他又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股份的 40％，30％和 30％。乔自己是董事长兼总经理，但干营销是他最拿手的，所以他坚持兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，乔总至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间和科室负责人各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。
七年发展，公司规模扩大到 340 来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那种全公司是“一个和睦大家庭”的气氛没有了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。但这个办公室设在哪一级，班子意见却不一致。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，他不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘不错。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上交上书面申请，要求当“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室”主任。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室主任的工作，对全厂工作很重要。”
郭主任新官上任三把火。上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”
通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而来，都说：“小郭这小子太狂了，一朝权在手，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么能管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”
有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”他给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才……”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长做了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了工人的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，当时乔总出差去走访客户不在公司。刘厂长对傅总说，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回的他财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想，觉得恐怕只能按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天，乔总回来后，请示了再定。
1.结合本案例，分析福临汽车配件股份有限公司“人事办公室”为何设了又撤。
2.福临公司把人事权下放给各车间主任，这种处理人事职能的办法恰当吗？为什么？
3.就如何进行人力资源管理的角色定位谈谈你的看法。
4.若你来担任人事办公室主任，你如何开展工作？
5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这次案例研讨中受到了什么启发？
（资料来源：张岩松、贝凤岩主编，《现代人力资源管理案例教程》，清华大学出版社、北京交通大学出版社 2012 年）