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现代的人力资源管理与几十年前的人事管理相比发生了根本性的变化。自上个世纪初以来，管理理论所定义的人事职能已经发生了巨大变化。科学管理理论和人际关系理论的产生，以及其后引出的人力资源管理理论的流行和进一步发展，就是整个管理发展史的一个缩影。
在 20 世纪早期，大部分雇主和经理都认为最有效的员工管理方法就是经常监控员工和威胁他们，如果工作做不好就会丢掉工作。如果员工的劳动生产率不符合标准，他将会很快面临被辞退的境地。
科学管理带来了根本性的变化。与简单地依赖恐吓和胁迫的管理方法完全不同的是，泰勒（Taylor）、吉尔布雷斯夫妇（Frank and Lillian Gilbreth）和甘特（Henry Gantt）相信经理人员应该采用科学的和带有明确目标的方法来研究如何设计最有效的工作。
“科学管理之父”泰勒和其他人在研究中采用的数据收集和分析方法与当时在技术研究试验室中所使用的相同。他强调对每一个岗位的操作动作、使用的工具和每一项任务所需时间进行分解和研究。然后，在科学数据的基础上而不是在主管经理主观判断的基础上，对每一个岗位制订出最有效的作业方法和公平的绩效标准。科学管理原则很快得到了广泛的应用，大部分都取得了成功。
但是，这项管理方法只依靠金钱来激励工人，导致了一些问题的发生。20 世纪初广为流行的管理态度是：员工与原材料、资本和机器一样，不过是生产中诸多要素中的一个。所以，按科学管理方法推出的工作方法和技巧都对员工的产出非常注重，而对员工的满意度却并不关心。对工作的最佳实行方式都做了具体规定和标准化，却几乎没有实行任何心理方面的管理，员工也几乎没有机会参与决策和做出自己的判断。当然，当时一般的工人受到的正式教育很少，常常缺少足够能力和技巧来解决组织的问题。
泰勒创造了差别计件工资制度，工人如果每天完成了标准工作量，则对每一件完成的产品会支付更高的工资。如果超额完成标准量，还会有另外的奖金。在此之前，不管个人工作完成情况如何，所有的员工一般都拿相同的日工资和周工资。
20 世纪初期，大型工厂的人事部门一般都要承担招聘、挑选、培训以及健康安全等职责。在业务活动中，人事部门注重的是实施科学管理技巧。例如，人事职员进行时间动作研究和疲劳研究，进行工作分析，制订工作标准，以及建立工作激励计划。人事经理们开始开发一套操作方法，使为实现有效人事管理而进行的研究和投资进入了一个新的时期。
在 20 世纪 30-40 年代，在经典的霍桑实验（Hawthorne Studies）的推动下，管理层的注意力从科学管理转移到人际关系。霍桑实验证明员工的劳动生产率不仅受到岗位设计方式和员工经济收入的影响，而且还受一定的社会和心理因素的影响。霍桑实验的研究人员之一梅约从实验结果中导出了新的观点，他认为劳动生产率的提高与管理层重视员工的沟通、合作和参与有关系。
由于人们开始相信，尊重员工可以提高员工的满意度和实现更高的生产率，行为科学理论在工业界中得到了广泛的应用，其中包括对主管人员实施了重视、支持和关心工人的培训。人事管理人员主要负责设计和实施这种培训。
向人际关系的转变，也是受到了这个时期实力日益增强的工会的影响。许多雇主被迫改善他们的人事计划（即人际关系）。人际关系方法无疑在改善许多工人工作环境方面是有作用的，但在提高工人业绩和提高工作满意度方面却成就不大。绩效不理想的原因是多方面的，包括：
1.它对组织环境中人际行为的假设过于简单化，认为“快乐的工人就会成为工作卖力的工人”。现在的管理者认识到，这种假设只适用于一部分员工。
2.它没有考虑到员工个人之间的差异。每一个工人都是一个独特的个体，是一个拥有不同的需要、需求和价值观的复杂的人。对一个工人会产生激励作用的做法，可能对另一个工人并不起作用；心情愉快或感觉良好可能对某些员工在提高生产力方面没有影响或影响甚小。
3.它没有将员工同岗位结构和工作责任联系起来，特别是忽略了为引导员工朝实现组织目标的方向前进而设立的程序、标准和工作制度的重要性。
4.它没有认识到好的人际关系只是维持高水平激励的众多必要条件之一。例如，劳动生产率的提高可以通过应用工作场所的灵活性、团队建设、职业生涯开发规划、权力下放计划，以及筛选和配置体系这些方法来实现，做到员工与岗位正好匹配。
工作性质随着时间的推移发生了变化。20 世纪 70 年代出现了信息革命，促成了信息技术的发展和普及。员工在生产和经营活动中所起作用的比重加大了，主导性加强了。传统的指令性控制方法的局限性越来越明显。
而且，社会环境也发生了很大的变化，追求自我实现成为一个很重要的关注点。员工们希望从事有挑战性和有趣味的工作。
现在，人力资源管理已成为一种广为接受的方法，它帮助组织在两个重要方面受益：增加组织的效力和让每一个员工的需要都得到满足。人力资源管理认为组织目标和职员的需要不应该相互独立和互不包容，而应该是共享的和相互协调的：满足其中一个方面不会对另一方面造成损失。
人力资源管理方法的基础性原则包括：
1.组织应该视员工为一种投资。如果员工得到有效的开发和管理，他们将会通过提供更高的劳动生产率的方式给组织以回报。
2.组织必须建立起一种工作环境和文化，使得员工能够在最大程度上开发和利用他们的技能。
3.组织必须制定相关政策、制订计划和采取相应的办法来满足员工的经济和情感需求。
4.人力资源计划和实施办法必须按照能平衡组织和员工的各种需要和能实现两者目标的方向来执行。可以通过一个循环程序来达到以上目的，在这个循环程序中组织和个人能够使对方实现他们的目标。
人事管理向人力资源管理的转变是自 20 世纪 80 年代开始的。人力资源管理的产生并没有得到一个像科学管理之父泰勒那样的领军人物的倡导，也没有经历一个像霍桑实验那样的戏剧性事件的催生。但是，人力资源管理作为生产力与生产关系之间的协调关系的体现，在信息革命所带来的生产力的飞速发展的时代中，发生了巨大的改变。员工不再是管理的对象，而是成为管理的伙伴和组成部分。新的员工管理系统和管理方法广泛建立并得到应用。但首先，人力资源管理的诞生标志着管理思想和管理哲学的革命，而不仅仅是管理技术和方法的改变。二十世纪初，员工的价值远比不上机器设备。与之形成对照的是，今天的普遍观点是员工是公司最重要的资产。
人力资源管理的最新发展。随着生产力的日新月异，对生产关系和经营管理的要求也在提高。人力资源管理的理论与方法也不断发展，人力资本等新的词汇也不断涌现。就其实质而言，有两个方面的发展值得注意：一是知识型人力资源管理，二是战略型人力资源管理。它们将构成人力资源管理发展态势的主要内容。
知识来源于信息，信息则来源于数据。从收集数据到将其最终转化为知识，需要员工的参与。虽然一个组织所拥有的知识一直以来对于组织在竞争中取胜是至关重要的，但组织对知识的管理却没能做到清晰和全面。这种极具价值的资产很少得到充分的利用。知识在组织内的流动是非正式的、偶然的和局部的，它通常封存在个人的头脑中，最多也只是局限在某一部门内。
在相对稳定的商业环境中，组织中的员工随着时间的推移自然而然地得到新的知识。他们吸收和相互分享与公司的产品与服务、市场、客户、竞争者以及供应商等相关的知识。知识被埋藏在公司的日常工作和文化中。新来的员工通过与老员工一起工作，从他们那里学习知识，在实际工作中接触到有关知识并自己对其进行推理，这种方式成为比接受培训更重要的学习机制，时代已经变了。21 世纪已经给我们带来了快速变化，这意味着知识过时的速度也在加快，更新的速度也在加快。我们需要在非自然地被压缩的时间框架中大规模地规划新的学习曲线。对于很多公司来说，每一个星期都会听到新出现的市场、一些热门的技术、一些没有预料到的竞争形势等消息，但公司必须要有相应的知识基础才能充分发掘和利用这些机会。
知识作为生产力的一个要素，比传统的生产要素如土地和资本更具潜力。人力资源管理人员应负责和指导知识资产的审计，收集和分析重要的知识资本，进行知识分类，促进知识在组织中的传播、使用和存储。人力资源部门面临的挑战是，如何规划一个使组织的知识资产成为组织竞争优势来源的蓝图。
人力资源管理人员的任务开始变得更加富有挑战性。不仅局限于吸引、留住和激励好的员工，还要建立一个让人员、知识和市场运作相互联系的工作环境。人力资源经理需要帮助组织将重要的知识资产转化为组织竞争力。
在快速运行的全球经济中，变化就是原则。外在环境中有许多动态因素：包括社会、技术、法律、技能缺乏、工作与家庭的平衡等方面的因素。这些动态因素使得制订长期、准确、周密的长期计划变得十分困难。组织如何在复杂而快速变化的世界里对未来的发展做出决策呢？这个过程就是战略计划。它涉及对明确组织的整体任务，决定组织资源最有效的使用方式，以及对战略的实施。
只有好的人力资源战略并不能确保组织的成功，但如果人力资源战略制定得差，组织是绝无可能成功的。所以改善人力资源战略对促进组织成功有很大的潜在效应。如果一家公司付给员工的工资高于竞争者，跟竞争者比起来，公司会实现更低的缺勤率、违纪解雇率和辞职率，以及更高的工作满意度和绩效。再如，收益分享和利润分享计划能够带来更高的团队或组织层面的生产率和更好的财务表现；在很多情况下，基于绩效的薪酬计划有助于提高员工绩效，有利于吸引和留住高绩效的员工。
研究发现，组织对待员工的方式，以及包含薪酬政策在内的更广泛的一整套人力资源管理政策对公司盈利水平的重要性，要大于薪酬水平以及基于绩效的薪酬制度对公司盈利水平的重要性。例如，在全面仔细地审阅与薪酬系统和员工生产率实施计划相关的现有研究成果后，阿兰·伯林德（美国联邦储备委员会前副主席）做出结论：“有员工参与的利润分享或员工持股计划可能是最好的薪酬体系，但是，与改变员工的薪酬方式相比，组织改变对待员工的方式更能促进生产力的提高。”
麻省理工学院进行的一项针对汽车工业的研究收集了全球范围内一些汽车工厂的详细信息，包括工厂技术、人力资源管理实践、生产率和质量等。研究结果表明，有些组织在其人力资源管理体系中，融入了一系列旨在提高员工忠诚度的实际做法（如成立团队、注重更多的员工参与、注重职业保障、加大筛选力度和协助员工沟通等）。与没有实行上述做法的其他组织相比，这些组织实现了更高的生产率，特别是更高的产品质量。对于制造工序较少的公司来说，比如即时式生产方式（just- in- time，简称JIT）等，运用旨在实现高忠诚度的工作体系会带来非常大的回报。另一个对北美和欧洲的 102 个事业部进行的研究表明，不同级别薪酬水平差距较小（指高层主管和生产线工人之间，以及高层主管和最高级别的管理人员之间）的公司的产品质量被客户评价为明显好于其竞争对手。
对新成立的科技性公司的人力资源管理体系演变过程的研究说明，公司创办人早期做出的人力资源政策和操作决策，对其公司会产生持续性的影响。例如，在一项对硅谷新成立公司的大规模研究中，研究人员访问了公司的创办人、CEO和重要的人力资源管理人员，以收集这些公司创办人制定的人力资源政策和操作决策的信息，以及有关公司接下来的发展方面的信息。研究人员发现，在对各公司成立年限、所处行业、职位设置、公司性质、成长速度和其他相关因素的差异进行控制使其不对研究结果产生偏差后，选择基于高忠诚度的人员聘用模式（员工与公司紧密结合，按照是否适合公司文化的标准来筛选员工，以及注重员工保障等）的新公司，在接下来的发展中需要较少的行政管理专业人员来监督一般员工的工作。换句话说，如果公司从成立开始就注重建立一套强有力的使员工忠诚于组织的体系，在今后的几年中所需要的行政管理人员数量会比其他不执行这种政策的公司要少得多。