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职位分析的方法大体上可以划分为定性的分析方法和定量的分析方法。定性的分析方法大多是一些传统的职位分析方法，比如访谈法、调查问卷法、观察法、工作日志法等。定量的职位分析方法则包括职位分析问卷、职能性职位分析法等一些常用的方法。
传统职位分析方法主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集职位的相关信息，以文字的形式准备职位说明文件。一些传统的职位分析程序要求任职者完成一份初步的职位描述问卷，以使职位分析人员对所分析的职位有一个大概的了解。同时，这也意味着职位分析的信息首先要经过任职者和任职者主管的认可。然而，在实际工作中并非所有的职位承担者都能对自己的职位有全面的了解，而且能将职位内容彻底描述出来。有时，任职者的文字表达水平有限，也会影响信息的收集。因此，较为有效的方法是根据调查清单的内容，对职位分析对象进行结构化的访谈，以获取所需信息。
在传统的职位分析方法中，职位分析人员经常会比较强调职位所承担的责任或职责，职位活动的信息是围绕工作职责或责任方面进行收集的。如果处理得当，工作职责能体现职位的目标、目的和对组织的贡献，但如果片面强调职责或责任，职位分析的过程就会变成只强调为什么需要职位等抽象的内容，而有可能忽略如何完成工作任务、在完成工作任务的过程中需要进行哪些工作活动的实际操作内容。在职位分析的过程，对职位内容以及完成工作内容所必需的工作活动进行描述，有助于新上岗的任职者对职位有一个全面的了解，也有利于通过职位活动的标准化来不断提高工作效率。
传统的职位分析方法是一种主观的分析过程，职位分析结果的质量在很大程度上依赖于职位分析人员的分析客观性和分析能力，以及任职者和信息来源提供的信息准确程度。对传统职位分析方法的信度和效度通常难以衡量，因为它的结果是非量化的、描述性的。不同的职位分析人员对同一职位采用传统职位分析方法得出的结果可能不尽相同。因此，有人对此分析方法有一定的怀疑，并且认为，需要使用稳定、可靠的方法对职位进行量化衡量，从而确保分析结果的可检验性。
然而，尽管如此，由于量化的职位分析方法操作烦琐、成本高昂，对专业职位分析人员的依赖性过强，再加上管理实践已经从对职位进行严格、精细的评价转向更为重视人的能力发展以及对外部环境的适应性，传统的职位分析方法成本较低，使用起来便捷灵活，因而能够适应快速变化的商业环境，同时又能够吸引组织中的管理人员和普通员工全面参与，所以，传统职位分析方法的优势近年来反而日益突出。因此，这里着重介绍几种比较实用的职位分析方法。
访谈法是指职位分析人员通过访谈的方式来获取职位信息的职位分析方法。访谈法可以根据访谈对象的不同，划分为三类，即个人访谈、群体访谈以及任职者上级访谈。
（一）个人访谈。即对任职者单独进行的访谈。一般来说，任职者对自己所承担的职位最为了解，最了解职位所承担的工作任务是什么，如何才能完成这些工作，在职位中存在哪些困难，以及如何解决这些困难等。因此，对职位信息最有发言权的首先是任职者本人，如果能让任职者本人配合职位分析工作，应该能够较为客观地收集到所需要的职位信息。但是，如果没有让任职者充分了解职位分析的意义，或任职者认为在职位分析中所收集的信息将影响到他的工资水平等，任职者就可能会过分夸大自己所承担的责任、工作的难度以及权限等，从而造成所提供的信息失真。因此，在与任职者进行访谈来收集职位信息的过程中，往往需要结合使用其他方法，以保证信息的真实性和可靠性。
（二）群体访谈。即对承担同类职位的任职者进行的多人访谈。对单个任职者进行访谈的做法可能会导致一些信息的遗漏，或者是由于单个任职者对职位的片面理解，可能造成信息的偏差或不准确，因此，对于由多位员工承担的职位，可以采用对多个任职者同时进行访谈的做法，从而更为全面和充分地了解与职位有关的各方面信息，这种方法也叫主题专家座谈法。在进行群体访谈时，应尽量让这些职位承担者的上级主管人员也在场。如果这些主管人员当时不在场，职位分析人员在事后也应该单独与这些主管人员谈一谈，听取他们对于被分析职位的工作任务和职责持有何种看法。
（三）直接上级访谈。即与熟悉被分析职位的任职者上级进行访谈。在实际工作中，主管人员对下属所承担的主要工作较为了解，很多主管人员本身就是从被分析职位上晋升的，对此职位通常有比较清楚的了解，即使是通过个人访谈或群体访谈来收集与职位有关的信息时，往往也需要向该职位的上级主管人员确认信息的真实性与可靠性。
访谈法是收集职位信息过程中应用较多的方法之一。有经验的职位分析人员不仅能通过访谈法收集到其他信息收集方法所不能得到的职位信息，而且还能对所收集到的信息进行验证，从而使职位分析取得更好的效果。在以确定工作任务和职责为主要目的的职位分析中，访谈法可能是运用最广泛的一种方法，它能够得到广泛的应用这一事实本身就是其优点的最好体现之一。更为重要的是，通过与职位承担者进行面对面的访谈，还可以发现一些运用其他职位分析方法所不能了解到的工作活动和关键要素。例如，一位熟练的访谈者可以挖掘出在组织图上看不到，但是却有可能偶然发生的一些重要工作活动或信息交流。此外，访谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职位分析的必要性及功能。访谈还能够使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对比较简单但却十分迅速的信息收集方法。
访谈法所存在的最主要问题之一是，收集的信息有可能是扭曲的。这种信息的扭曲可能是被访谈者在无意中造成的，也可能是被访谈者有意为之。由于职位分析经常作为改变工资率的依据，因此，许多任职者会将职位分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的薪酬。这样，他们就会很自然地夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责。所以，如果想通过访谈法收集到有效的职位分析信息，可能要付出极大的努力。
问卷调查法是通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。作为一种有效的职位信息收集方法，它通过事先编制的结构化问卷来收集信息，对回收的问卷进行定性和定量的分析。在不同的职位分析目的下各种问卷的编制也不同，有些是对职位中的信息进行定性的描述，另外一些则需要对职位所包含的工作任务或任务之间的相互关系进行量化的划分，以确定量化的工作任务等级。
在运用问卷调查法时，首先要确定问卷的结构化程度。结构化程度在这里是指职位调查问卷内容的细化程度。在结构化程度很高的问卷里，某一职位的工作职责会被细化为上百个小的工作任务，甚至连完成每项任务所需的时间都要求填上。与此相反，结构化程度比较低的问卷所设计的问题大多比较笼统和开放，由任职人员根据自己的判断来填写。因此，在使用问卷法收集职位信息时，一般采用两大类方法：一是采用开放性问卷，收集有关职位的所有信息，请填写问卷者全面地描述其职位；另一种是在已经对职位进行了彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要任职者在问卷上提供的工作任务中进行选择。第一种方法比较简单，但收集到的职位信息通常没有规律性、多种多样，整理起来比较困难，它可以作为第二种方法（编制结构化、完善的职位分析问卷）的基础；第二种方法在前期编制职位分析问卷时难度相当大，而一旦编制完成，所收集的职位信息易于整理和归纳，并且便于按不同的职位分析目的进行处理。在实际操作中，大多是将这两种调查问卷的特征适当结合，既有结构性较强的问题又有开放性的问题，在初步了解职位信息的基础上，编制结构化的问卷，定向收集有关职位信息，然后进行综合、比较、归纳等分析工作。
问卷法的优点主要表现在，它可以在较短的时间内从众多任职者中收集到所需的资料，是一种快速高效的获取信息的方法，比如，与对几百个任职者进行访谈的做法相比，问卷法当然效率要高，要省事得多。另一方面，它的缺点是，设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多并且耗费时间的工作，而且不同的任职者对问卷中问题的理解可能不一致，这样所收集到的资料信息就会偏离职位分析的主旨。问卷法一般不单独使用，同其他方法结合在一起使用效果会更佳。
观察法是指由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法是一种直观的方法，它可以直接了解到被观察者的行为、所需完成的操作，同时，分析者能观察到操作者耗费在各项工作上的时间，所得到的信息也不会受任职者自我报告的影响。因而，在主要由身体操作的活动所组成的职位中，观察法比较有效，如工厂管理者通过观察生产线上的焊锡操作工的动作，进行模拟、分析，制定焊锡工人动作的标准，简化不必要的动作，可以提高职位效率。在对销售人员的职位分析中，也可以采用观察法：由职位分析人员或销售人员的上级与销售人员一起研究这一职位。观察销售人员在日常工作中需要完成的职位任务，经常需要面对和处理的困难，评估销售人员在工作过程中的行为表现和绩效的关系，分析销售人员的培训需要，进一步为销售人员制定培训方案，针对具体问题提出解决的办法。同样，观察法也可用于行为化的职位分析，以便了解职位任职者在工作中的实际表现和实际工作困难。同时，在培训方面，观察法也是一种有效的方法，通过对职位内容、任务、要求的分析，制定模拟情景，根据不同的任职者面对模拟情景的行为、反应，对员工进行培训。
但是，由于观察法只能观察到任职者的外部表现，而无法观察到内在的反应和思维，所以观察法只适合外显操作、行为性职位的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析。如广告设计人员进行设计创意，只能观察到他们进行思考的外在表现，而这些表现可以是多种多样的，但却不能抓住思考过程的实质。因此，在脑力劳动较多的职位中，仅用观察法难以达到预期的效果，还需要其他方法的配合，才能达到收集必需信息进行职位分析的目的。
观察法只是职位分析人员观察任职者在某一时间段内的操作情况，对于复杂的职位则难以全面观察。如果任职者在不同时期工作任务的繁重程度不一，观察的时间有限，那么观察的结果不足以说明普遍的情况，只能代表观察时期的情况。例如，在生产任务有季节性、工作任务忙闲不均的生产性企业或职位，在生产任务繁忙时期或清闲时期使用观察法都不能代表所观察职位的真实情况。另外，如果被观察者知道自己处于被观察状态，会影响其正常的工作表现。例如，员工可能在被观察时表现出最积极的一面，或者由于知道职位分析的用途，尽力表现出工作中的困难，使观察者无法完全了解正常情况下的职位情境。因此，在某种程度上，直接观察法看到的是表象。还有一种是间接观察法，通过隐藏的摄像机对员工在正常情况下的工作情况进行录像观察或间接观察。在这种情况下，职位分析者可能了解到一些直接观察法中不能了解到的信息，但如果员工事后获知被进行隐蔽的观察、分析，可能侵犯员工的隐私或使员工对组织产生不信任。总之，观察法是一种直截了当的方法，但与其他方法配合使用会达到更好的效果。
观察法通常与访谈法结合使用。两者结合的一种方式是：首先对任职者在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，并把所观察到的工作活动都记录下来（这里的工作周期是指完成工作所需要的时间：对于一位流水线上的工人来说它可能是一分钟，而对于从事复杂职位的任职者来说，则可能是一小时、一天或更长的时间）。然后，在所积累的信息已经足够多的时候，再同任职者进行面谈。由于任职者在被观察过程中往往会受到鼓舞，因而此时他们就会很愿意就你所不懂的要点进行解释，并向你说明一些你还没有观察到的工作活动情况。观察法和访谈法结合的另一种方式是：在任职者工作时，一边对其进行观察一边进行访谈，两者同时进行。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈，因为这样可以有充分的机会在不受影响的情况下去观察任职者的工作。这反过来也减少了任职者因变得焦急而不按常规操作的可能。
这种方法就是要求担任某一职位的任职者每天记录工作日记或者日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。每个任职者都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。这种日志可以为职位分析人员提供一个非常完整的工作图景，在以连续同任职者及其主管进行面谈作为辅助手段的情况下，这种职位信息收集方法的效果会更好。当然，任职者可能会夸大某些活动，同时也会对某些活动做低调处理。然而，详细的按时间顺序记录的流水账会减少这种不良后果。
工作日志法能够为职位分析人员提供有关任职者工作活动的概要信息，使职位分析人员直接了解任职者在日常工作中主要做了哪些事情，各项工作任务的时间分配等方面的资料，但工作日志法也存在一些不足之处，这表现在：
第一，工作日志法需要任职者的全面配合，任职者需要及时记录自己的工作活动以及每一项工作活动所消耗的时间，这项工作对任职者的要求是比较高的。在实施时，经常有任职者遗忘或者因其他工作的影响而未能及时填写工作日志的情况，结果只能靠回忆来补记，这势必会影响职位分析基本资料的准确性。同时，由于工作日志法给任职者在一段时间内带来更多的记录工作量，会导致他们产生一种被监视、监管的感觉，从而受到员工直接或间接的抵触，这种情况也会影响到工作日志的准确性。
第二，遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒等原因有可能造成工作日志中所提供的信息失真。如果任职者在职位分析过程中未能及时填写工作日志，而事后必须补齐工作日志中未能记录的时间消耗情况，则任职者很可能是在凭印象填写；如果任职者认为各项工作任务所消耗的时间将用于制定完成工作的时间标准或者绩效标准，则他们会有目的地延长完成工作的时间，这些情况都会造成工作日志所提供的信息失真。
第三，即使得到了完整的工作日志，通过一般的工作日志也只能了解到任职者的各项工作活动以及在每一项工作活动上所消耗的时间，而不能完全了解各项工作活动的目的重要性。同时，在一整天或更长周期的活动中，一项任务的完整流程可能会被分开记录，在工作日志上反映出的是各种分散的、互不相关的活动，结果导致对各项工作职责、工作流程及工作所产生的结果不容易了解清楚。
第四，与观察法一样，工作日志法也能够记录任职者在一段时间内（如半个月到一个月）的工作活动情况，但是不能了解长期的、周期性变化的工作活动。对于工作任务存在周期性变化的组织，如有淡季和旺季之分的生产、销售型企业，在不同的季节中工作任务量的多少和轻重是不一样的，因而工作日志法仅能够得出职位在某一段时间内的情况，而不是总体分布情况。
总之，访谈法、问卷法、观察法以及工作日记法都是最为常用的收集职位分析信息的方法（一般相互结合使用），它们都能提供关于职位承担者事实上在做什么的比较真实的信息。因而，它们能够用于编写职位描述和任职资格条件。
职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ）是一种应用最广泛的量化职位分析方法。它一共有 194 个问项，分别描述了能够从不同的职位中概括出来的各种比较抽象的工作行为和能力要求，其中的每一项描述都与通用能力系列测试（GATB）中的一些分数联系在一起，通过对任职者在信息投入、脑力劳动、工作产出、与他人的关系、工作环境中的互动行为、所需能力等的衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同职位之间的相对价值体系，表明各职位在组织中的相对贡献程度，从而对职位进行量化评估。
在职位分析问卷的应用中所包含的因素都与任职者相关，主要包括：
1.信息投入：职位者从哪里获得及如何获得完成本职工作所必需的信息。
2.脑力劳动：在执行工作任务的时候需要完成哪些推理、决策、计划以及信息加工活动。
3.工作产出：工作者在执行工作的时候所进行的身体活动以及所使用的工具设备等。
4.同他人的关系：在执行工作的时候需要同其他人发生何种关系，这种工作关系的程度、层次以及频率等。
5.工作环境：执行工作的时候所处的物理环境以及社会环境。
6.其他特点：除上述因素之外的与职位有关的其他活动、条件以及工作特征。
在对某种职位进行分析的时候，职位分析者首先要确定职位分析问卷中的每一个问项是否都适用于被分析的职位。然后，职位分析者需要根据六个维度对这些问项加以评价。这些维度是：应用的范围、时间的长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码。这些评价结果被提交到职位分析问卷总部，然后在那里运用计算机程序产生一份报告，说明某种职位在各个维度上的得分情况。职位分析问卷一般由职位分析员或被访谈者的直接上级填写，有时也会让管理人员或员工自己完成。由于职位分析问卷填写的难度较大，一般受过大学及以上教育的人员才能清楚地了解职位分析问卷中各个问项的要求。
上述收集职位信息的方法和职位分析的方法都有各自的长处和不足。在实际的职位分析中，职位分析人员可根据需要运用两种或两种以上的方法来收集所需要的信息。