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工作分析是企业实现科学管理的一个基本环节，是对影响组织运作效率的各种要素的分析过程。工作分析中的“工作”指的是为达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合，它包括不同的工作要素。例如：一项工作可能只需要一个人完成，如公司的总经理；有些工作也许需要 10 个人完成，如工厂流水线，必须 10 个工作共同完成才能组装成功一件产品。工作和职位的内涵并不相同。工作是若干任务的组合，而职位指的是一个人完成的任务和工作职责的集合。在一个工厂流水线的装配组中，有 4 项工作和 15 个职位。在组织中，一项工作往往分配给多个人来完成。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。通过工作分析，可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可以通过工作分析的结果——职位说明书来进行描述。职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工作规范。工作说明是关于工作任务、职责信息的文本说明。工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的素质和条件。
工作分析主要用于解决以下六个工作中重要的问题：
1.该项工作包括哪些体力和脑力劳动？
2.工作将在什么时间、什么节奏下完成？
3.工作将在哪里完成，工作环境怎么样？
4.人们如何完成这项工作？
5.为什么要完成这项工作？
6.完成这项工作需要具备哪些条件？
以上六个问题涵盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求五大方面的内容。工作分析也就是在调查研究的基础上，理顺一项工作在这五个方面的内在关系。所以，工作分析的过程，从某种意义上来讲，也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。工作分析的具体步骤如下：
1.确认工作职位信息。
2.浏览相关背景信息，如组织结构信息，工作流程图以及工作描述等。
3.选择具有代表性的职位。
4.分析与工作相关的信息。
5.浏览在岗工作人员信息。
6.撰写工作说明书和工作规范。
职位分析是任何一个组织中的人力资源管理的重要基础。没有周密、细致的职位分析，人力资源管理的科学性就无从谈起。组织的人力资源招募、甄选、调配、绩效管理以及薪酬管理等工作就失去了赖以支撑的平台和基础。在科学规范的职位分析基础上，组织可以对职位进行更为科学合理的设计，尽可能提高员工的工作兴趣以及工作效率和效果。
（一）职位
职位就是指组织分配给一位员工的需要完成的、工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合。简言之，需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位。职位是组织的最小工作单元，它的基本含义包括五个方面。一是职位处在一个关系网络之中，它在组织的某一指挥和命令层级上，通常有自己的直接上级职位，承担管理工作的职位还有自己的直接下级职位；此外，职位还需要与组织内其他部门的相关职位以及组织外部的某些职位发生工作关系。比如，薪酬主管可能需要与人力资源经理、薪酬专员发生工作关系，还需要与组织内其他部门管理人员或员工发生工作关系，同时可能还需要与咨询公司或其他政府部门发生工作关系。二是职位处在一系列的业务流程之中。需要完成的每一项工作任务都处在某个流程的节点上，在工作中通常有相关的上游职位和下游职位，其承担的工作应该能够为组织增加价值。三是职位本身对任职者有任职条件要求。只有具备某种最低水平的知识、技能或经验等条件的人，才能承担某一职位的工作。四是职位是有绩效标准的。只有达到基本的绩效要求，才能确保职位对组织的预期价值得以实现。五是职位是有价值的。职位的重要性及其工作难度等因素往往在很大程度上决定了其在组织内部的价值以及在外部劳动力市场上应得的薪酬。
与职位相关的另外两个概念是岗位和职务。首先来看岗位。在实践中，企业对于职位和岗位的概念是不做特别细致的区分的，将两者以相同的含义混用。如果需要，会对职位和岗位进行严格区分。可以这样认为，岗位是与人对应的，有一个人就有一个岗位，即一人一岗。一家企业中有多少个人，就有多少个岗位。而职位则可以涵盖多个岗位，即如果若干个人所从事的岗位在工作内容上是相同或近似的，则可以说这些岗位属于同一个职位，比如，超市可能有很多收银员，有 20 个收银员就是有 20 个岗位，但由于这些收银员所从事的工作基本上是相同的，所以可以说超市有一个名为“收银员”的职位。
其次来看职务。职务在汉语中通常指一个人在组织中所处的行政级别，具有管理和监督职能的职位才会有职务，没有下属的职位是没有职务的。比如，部门经理、主管以及政府中所说的科长、处长、局长、部长等，都属于职务。职务相同往往说明了两个人在同一个组织中的行政级别是一致的。比如，大学的财务处处长和科研处处长都属于处长级别。这里的处长就是职务名称，而科研处处长则是职位名称。职务显示了行政级别，而职位则代表了具体的工作职责和任务。对职务和职位的概念加以区分很有意义。在人力资源管理实践中，两个职务相同的人即使在学历、工作年限等其他方面都相同，但他们的薪酬却很可能不一样。比如，在一些银行，不同部门的经理在薪酬水平方面是存在差异的。因为即使处在同一职务等级，但由于每个职位实际承担的工作的重要性、复杂性以及对组织的贡献大不相同，薪酬水平也存在明显的差别。比如银行的公司部总经理和行政部总经理都属于部门总经理，但公司部总经理（银行核心业务部门负责人）的薪酬往往要比行政部总经理高出不少。
（二）工作流
在传统管理实践中，职位往往被视为独立的个体，但是，要想理解职位，最好的做法是将职位放到整个组织的工作流这样一个大背景中加以考虑。所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。而工作流分析的任务就是确认某一个工作流程的产出是什么，在工作流程中需要完成哪些活动，以及工作流程得以完成所需要的三种重要的投入，即原料（原材料或信息）、设备以及人力资源。工作流分析应首先分析整个组织的工作流，然后分析组织内部的各单位的工作流，最后分析各单位内部员工个人的工作流。
首先是确认工作流中的产出因素。产出是指任何一个工作单位——包括部门、团队或个人生产出来的产品或者提供的服务。产出通常是可以很容易看到的东西，比如一份已经填好的入职手续清单、一个已经完成的培训计划，也可以是已经制作完成的仿古家具。同时，产出也可以是提供的交通运输服务、美容美发服务、清洁服务等。工作流分析所要做的是确认特定工作单位的产出，这里的产出不仅考虑数量问题，同时也会考虑质量问题。对工作产出的重视已经越来越引起人力资源管理专业人员的重视，工作流分析对于关注产出，从而提高每一个工作单元以及员工的工作有效性提供了一个非常清晰的视角。
其次是对实现产出的工作流程进行分析，工作流程指的是一个工作单位中的所有成员为生产某种既定的产出而实施的各种有一定先后顺序的工作活动。在每一个工作流程中都包括若干个操作程序，这些程序明确说明了在生产产出的每一个阶段应该做的事情以及必须完成的所有工作任务。在分析的过程中，这些工作任务通常又会被归类，从而形成由工作单位中的每一个人分别承担的一系列工作任务组合。一般情况下，随着某一工作单位的工作负担加重，这个单位就会增加人员，但是当工作负担减轻时，这个单位中的一些人却会想办法去做一些不相干的工作，以显得自己很忙。因此，如果没有关于工作流程的知识，就很难确定一个工作单位中的人数配备是否合适。工作流程方面的知识还可以在实现了工作自动化，进行了工作外包以及重组的情况下，指导组织对人员配备情况进行重新调整。
最后，工作流分析需要确定一个工作单位为了生产产品或提供服务而需要使用的各种投入要素。这些投入要素可以分为三大类：原料投入（原材料和知识）、机器设备以及完成这些工作任务的人需要具备的技能。比如，运动鞋制造商所需要的投入就包括尼龙和皮革、生产鞋的机器设备以及操作机器的工人等。
总之，工作流分析能够使企业更好地看到职位在整个组织的价值创造过程中所处的位置、为组织做出贡献的方式以及路径，是一种帮助组织更加充分地理解每一个职位的重要分析工具。一旦通过工作流分析获得了这些信息，管理者就可以决定怎样将这些工作任务分配到具体的职位或岗位上，即进行职位设计或再设计。
（一）职位分析的概念及其内涵
职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的一个过程。任何具有一定规模的组织都需要设立一批职位，然后找到合适的人来承担这些职位。职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。职位分析的结果通常表现为职位描述和职位规范（或任职资格条件）两类信息，前者回答了一个职位的主要工作职责和任务是什么，后者主要回答应当雇用什么样的人承担这一职位。在实践中，企业有时也将“岗位分析”和“工作分析”作为与职位分析相同的概念来使用，但基于前面对职位和职务概念的辨析，我们不建议使用职务分析的说法。
职位分析的基本要求是，从工作活动中提炼出对职位来说必要的条件和因素，并对其进行系统的概括说明。具体说来，职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：第一，工作职责和工作活动；第二，职位之间的关系；第三，工作中所使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备；第四，职位中所包括的工作内容的完成方法和程序等；第五，对任职者的资格要求。
职位分析最早起源于科学管理时代，是在弗雷德里克·泰勒所倡导的动作分析和时间分析的基础上发展而来的。国外的企业以及政府机构在职位分析方面都做过大量的工作，职位分析的基础比较扎实，职位分析技术和手段也相对成熟。对于中国来说，由于没有经历过严格的科学管理时期，无论是在企业组织还是在政府组织中，职位分析这样的基础工作都没有受到太多重视，组织的管理基础通常都比较薄弱，因此，大多数组织都需要通过职位分析来明确职位的基本工作职责和主要的工作任务，同时进一步确定任职资格条件。
（二）职位分析的作用
1.职位分析有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。在组织发展的过程中，必然会遇到因环境的变化、组织内容的变化而引起的业务、组织结构或人员数量的变化。在所有这些变化中，为了满足组织在适当的时候有足够的人员来完成组织中的各项任务，必须通过人力资源规划来预测组织在某一时间节点上需要的人员数量、种类以及能从内部获得的人力资源供给，从而形成组织在相应时段内的人员增减的种类、结构的调整。在规划的过程中需要根据组织的情况获得关于各种职位的变动情况及其对人员的数量、质量需要的信息，而这些需要通过职位分析来完成。
2.职位分析有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间各位员工就承担的工作职责和任务达成共识。组织是一个为实现特殊目的而存在的有机整体，其间有许多工作需要相互配合和协调来完成。规模较大的组织需要确保实现组织目标的各项任务都有人来承担；同时各个职位之间能够有效地衔接，职位分析有助于组织实现这一目的。职位分析能让管理者和员工清楚地了解各自的职责范围和需要完成的工作任务，甚至对完成任务的最有效流程、方法进行界定，对完成工作需要接触的人员及接触的目的和频率等进行界定，因而它有助于管理者和员工对职位有一个全面的了解。只有员工清楚地知道自己的工作职责和任务、工作流程、需要达到的工作结果以及需要达到的绩效标准，同时管理者也了解上述信息及其评价方法，才能更好地减少管理者和被管理者之间的误解和冲突。
职位分析有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。职位分析可以清楚地提供每一个职位的工作内容和任职资格条件，从而为组织招募合适的人才提供了依据。在招募和甄选的过程中，组织需要吸引符合任职资格要求的求职者；潜在的求职者则需要在各种可能的工作机会中选择最适合自己的职位。因此，在招募新员工时，组织应当对空缺职位的工作职责等进行准确的界定，向合适的潜在求职群体发布相对全面、准确的职位信息，求职者也要根据这些职位信息选择最有利于自己的职位，这样就能节约双方的时间，既减少求职者的盲目性，也降低组织的雇用成本。此外，职位分析所提供的信息还有助于组织根据不同职位的情况选用适当的甄选方法。
3.职位分析有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性。人力资源的培训与开发是人力资源管理的一个非常重要的方面，有效的培训和开发不仅有利于员工胜任当前以及未来的工作，提高员工个人以及组织的绩效，而且有助于提高员工的士气，培养员工良好的职业道德和合作精神。为了使培训和开发工作有效，能满足合理控制成本的要求，就必须将培训的内容、培训方式等与员工从事或准备从事的工作任务、所需的工作技能、能力等紧密结合起来。根据职位分析提供的信息、有助于组织找到的员工当前的知识和技能与当前职位或未来准备承担的职位要求的知识和技能之间的差距，合理确定培训需求，从而使培训工作有的放矢。
4.职位分析为组织对员工的绩效评价提供了客观的标准。组织中每一个职位所承担的工作都服务于组织的整体目标，因此，为了督促组织中每一个职位上的员工能够切实履行工作职责，达到职位所提出的目标要求，组织需要对员工的工作绩效进行评价和管理。通过职位分析所提供的信息，尤其是工作职责和任务方面的信息，为制定有针对性的绩效评价标准提供了依据。很多企业的绩效评价工作不能落地的原因之一就在于考核或评价的内容不能全面准确地反映员工实际应当承担的工作责任。
5.职位分析有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。薪酬合理与否对于员工的工作积极性以及流动性等都有着显著的影响。在后面的薪酬管理章节中会详细谈到，员工非常看重薪酬的公平性，其中包括薪酬的外部公平性和内部公平性。薪酬的外部公平性是将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较确定的，内部公平性则是通过员工所在的职位与其他职位的投入产出比进行比较确定的。两者都需要建立在对职位的相对价值做出正确评价（即职位评价）的基础之上。职位分析提供的工作职责和任务、所需的知识技能以及工作条件等信息是完成职位评价的基础。
（一）职位分析的基本原则
虽然职位分析的对象是各种各样的职位，但在职位分析的过程中仍有一定的规律和原则可以遵循，这些原则主要包括：
1.分析而不是罗列。即尽管一个职位所要完成的工作任务可能有很多，但是在进行职位分析的时候，并不是仅仅停留在将这些任务事无巨细地罗列出来。相反，在职位分析中，应当将职位所要完成的工作分解或者归纳为几个重要的组成部分，同时以一种有助于了解的方式对其进行组合，形成整块的职责。如果没有分析的过程，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务的列举。
2.针对的是职位而不是人。在职位分析中经常遇到的一个问题就是，在完全相同的职位上，由于不同任职者在工作风格、个性、职业经验以及工作能力等方面存在一定的差异，因此，不同任职者在完成工作任务以及职责履行的情况包括工作绩效等方面可能会存在一定的差异。但是，对于职位分析来说，它只关心职位本身的要求，并不关心员工的绩效高低或者任职者个性等特征方面的差异。
3.以当前的工作为依据。职位分析是为了获取在某一特定时间内职位的情况。在进行职位分析时，必须对职位当前的工作内容和职责进行清楚的描述，至于职位过去的情况以及职位在将来可能发生的变化，并不是当前的职位分析所要强调或了解的。因此，最重要的是将职位在当前的目的、职责以及工作任务、任职资格等描述清楚，即使在此过程中可能会很自然地了解到职位在未来可能发生变化的一些信息。
4.事实而不是判断。在进行职位分析的过程中。职位分析人员的任务是尽可能准确、全面地传递关于职位的事实资料。至于判断的工作，则应当留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书提供的事实为依据，根据自己的目的去做出必要的判断，比如职位的工作职责范围是否需要有所调整，职位是需要撤销或合并还是需要增加等。
（二）职位分析的基本步骤
由于职位分析的用途广泛，又是组织人力资源管理的基础，因此，在进行职位分析时，必须遵循一定的程序或步骤以避免因资料收集的错误而影响整个人力资源管理系统的运作。职位分析可分为准备、执行、分析整理以及结果运用和修订等四个阶段。
第一阶段：职位分析的准备阶段。在该阶段，首先要明确职位分析的目的。职位分析的目的不同，在调查、分析的过程中需要了解的信息也不同。虽然在职位分析的过程中可以为所有的人力资源管理活动收集非常完备的信息，但是要达到此目的，不仅过程过于复杂而且耗费时间和成本，所以通常需要根据不同的职位分析目的来制定相应的实施计划，有了明确的职位分析目的才能确定职位分析信息调查的范围、调查项目和信息收集的内容等方面。
其次，要选择和培训职位分析人员。职位分析的过程涉及大量的信息收集、分析和整理工作，因此，为了使职位分析工作顺利进行，就必须选择合适的职位分析人员。当职位分析的工作量不是很大时，一般由人力资源专家或人力资源管理专业人员直接完成；当需要调查、分析的职位较多时，可以首先对组织中的部分员工进行培训，然后让他们协助人力资源专家收集职位分析所需要的信息，或者在职位分析的过程中，对挑选出的职位分析人员进行现场指导、培训，使他们在人力资源专家完成职位分析过程之后，当组织需要对职位进行再设计或者有新的职位产生时，能迅速地完成职位分析的工作。原则上讲，挑选出来从事职位分析工作的人员最好对组织的业务有一定的了解。
再次，选择职位分析的方法和工具。根据职位分析的最终目的来选择恰当的职位信息收集方法和工具，将有助于职位分析的针对性，同时有助于将职位分析所需的信息进行预先的分类、组织和整理，有利于职位分析后续工作的进行。对于某些生产类职位，观察法可能比较合适，而对于其他一些难以直接观察工作活动的职位，可能需要选用问卷调查法或访谈法。当然，具体的职位分析往往是几种信息收集方法结合使用。
最后，与组织中的相关成员进行沟通。在职位分析的过程中，作为工作信息来源的组织成员的态度和配合是职位分析成功的前提条件。因此，在进行正式的职位分析工作之前，必须向组织成员传达关于职位分析的目的、意义、作用等信息，以得到组织成员的认同和配合。如果组织成员不清楚职位分析的目的和作用，很可能会造成收集到的职位信息出现偏差。例如，当组织成员认为与职位分析人员谈话的结果会影响到自己的薪酬时，很可能会夸大其工作职责和所从事工作任务的重要性；如果组织成员认为职位分析的结果将用于绩效评价，他们又有可能会有意模糊工作流程，弱化工作结果，推卸本职工作所应当承担的责任。因此，在职位分析正式开始前，需要向组织成员正式说明职位分析的目的、意义、操作方法、所需要的配合，以消除组织成员对即将进行的职位分析过程的疑虑，改变对立态度，取得他们的信任。
第二阶段：职位分析的执行阶段。
职位分析的执行阶段就是指运用恰当的职位分析工具、方法和手段实际实施职位分析工作。在这一阶段，主要包括以下几个方面的内容：选择职位分析信息的来源；收集与职位本身有关的信息；编制职位分析文本；与相关人员确认职位信息的准确性等。在职位分析的实施过程中，最核心的任务是向相关人员收集职位分析所需的信息，这些人包括任职者、任职者群体、任职者的同级相关职位的任职者以及任职者的上级等；此外，还要对收集到的职位分析信息进行确认，以确保其准确性，并加以整理，形成适合需要的文件格式。
第三阶段：职位信息的分析、整理阶段。
职位分析工作不仅仅是对职位信息的简单收集，还需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析，通过对职位信息的整理和分析，根据职位分析的目的，分析职位所安排的工作任务的合理性、职位所从事的工作任务的饱和度、职位工作任务的难易程度以及对职位任职者的资格要求等，按分析目的要求形成分析结果。常见的职位分析结果表现为职位描述和任职资格条件。针对某一特定职位的职位信息收集工作通常由实际承担职位的人员、职位承担者的直接上级，以及一名人力资源管理专家来共同完成。通常的做法是：首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、职位分析专业人员或外部咨询人员等）观察和分析职位承担者正在进行的工作活动，然后编写出一份职位说明书。职位的承担者及其直接上级也要参与此项工作。例如，可能会要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作职责和工作任务或工作活动。最后，由承担工作的任职者及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编写的反映其工作活动和职责的结论性描述。这样，职位分析活动就需要由人力资源管理专家、组织中的主管人员和普通任职者共同努力来合作完成。
第四阶段：职位分析结果的运用和修订阶段。
这一阶段是将职位分析的结果运用于各项人力资源管理实践，比如根据职位说明书中关于任职资格条件的要求进行人员的招募和甄选，利用职位说明书中的知识和能力要求对员工进行培训和开发，利用职位分析所提供的信息进行职位评价，从而确定合理的组织内部薪资差距。此外，职位分析工作不是一件一劳永逸的事情，在职位分析工作完成并运用一段时间之后，还需要将原来的职位分析结果和实际运行状况进行对比，如果组织结构发生了变化，职位有所调整，或者工作方法、流程等出现了变化，都需要对职位进行重新分析并适时加以修订。一般来说，在职位分析完成后半年到一年内，就应当对职位分析的结果进行审查和研究，并根据组织中的实际情况做出相应调整。通常，在一定的时期内对组织的职位设置情况进行分析，根据组织的职位需要对职位描述和任职资格条件进行及时调整的工作，是由组织中的人力资源管理人员承担的。