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早期企业战略学者安索夫（H.I.Ansoff）曾经说过，“战略作为一种经营管理概念，它能使企业的各种经营活动凝聚在一个完整的主题之下”，因此，战略管理的变革最能体现企业的变革和管理的创新。战略创新成为在变革和动荡的环境中，企业追求生存与发展、获取竞争优势最迫切的要求。
美国学者迈克尔·波特于1980年提出三种经营战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中化战略（focus strategy）。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。只有管理层高度关注成本控制，这些目标才有可能实现。尽管低于竞争对手的成本成为贯穿企业全局的战略主题，不过，企业也不能将质量、服务以及其他领域置于脑后。
成本领先战略具有以下特征：①具有高效率规模化的生产线，在经验的基础上尽可能地降低成本，严格成本与管理费用的控制；②成本领先战略企业往往是大批量生产，需大批量购买原材料；③成本领先企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；④企业高层管理者把过多的注意力集中于内部挖潜，降低成本，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣（波特，2012；刘冀生，2017）。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。实现差异化的方法很多，比如产品设计或品牌形象、技术、产品特色、客户服务、经销商渠道等。最理想的情况是，企业的产品在每一个维度都与众不同。企业实施差异化战略，并不意味着可以置成本于不顾，而只是意味着，成本已经不是主要的战略目标。
差异化战略具有以下特征：①具有良好的品牌和声誉；②由于差异化产品和服务为顾客提供了独特的价值，使顾客对该品牌的产品和服务忠诚度提高，而对其产品和服务的价格敏感度降低；③由于差异化战略为顾客提供的是名牌产品和服务，要求供应商所提供的原材料和零部件必须是高质量的；④企业把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位；⑤产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性（波特，2012；刘冀生，2017）。
集中化战略不过是将以上这两种战略运用在一个特定的细分市场而已。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。
上述成本领先战略、差异化战略与集中化战略在需要的技能和资源以及对组织的基本要求上的差异见表2.1。
表2.1 战略类型的差异比较
资料来源：刘冀生：企业战略管理——不确定性环境下的战略选择及实施，第167页。
哈尼斯菲格公司（Harnischfeger）是采用成本领先战略的一个典型案例。1979年，哈尼斯菲格公司在专业起重机产业引发一场革命。哈尼斯菲格公司最初的市场份额仅有15％。该公司首先对这类起重机进行了重新设计。通过产品再设计，生产变得简单易行，售后服务可以运用模块化的零部件，产品结构有所革新，材料消耗随之降低。其次，该公司建立了部件装备工区，以及自动传送生产线。相对该产业原先的传统来说，这种做法不啻离经叛道。最后，该公司大批量采购部件，从而节约了成本。经过这些举措，该公司的产品价格下降了15％，质量仍在可接受的范围之内。哈尼斯菲格公司的市场份额迅速扩大至25％，而且增长势头不减。威利斯·费雪（Willis Fisher）是哈尼斯菲格公司水压设备事业部的总经理，他说：“我们无意生产出性能最强的机器。不过，我们致力于生产的机器一定是制造工艺简单，价格低廉。”竞争者抱怨哈尼斯菲格公司可以低收益“换得”市场份额。对于这样的指责，哈尼斯菲格公司并不买账。
差异化战略是，企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。具体而言，通过产品设计和品牌形象的差异化，费尔德克莱斯特公司雄居毛巾和亚麻布制造业之巅；梅赛德斯公司则是汽车制造业的翘楚。通过技术寻求差异化战略的企业有举重机制造业的海斯特公司、立体声部件的麦金托什公司、宿营器材的科尔曼公司。另外，电炉制造业的尊爵公司通过产品特色采用差异化战略，金属罐头业的皇冠制罐公司通过独一无二的客户服务采用差异化战略，并且建筑设备业的卡特彼勒公司通过与众不同的经销商渠道采用差异化战略。
对于企业经营战略的分类本书采取迈尔斯和斯诺（Miles and Snow，1978）的分类，即将企业战略分为反应型（reactors）、防御型（defenders）、前瞻型（prospectors）和分析型（analyzers）四类，这四种方法在战略管理研究领域得到了广泛应用（例如斯诺等，1980；科南特等，1990）。
当企业不愿意或者无法建立独特竞争力、组织架构或者管理流程时，企业常常采用反应型战略。反应型对外界环境的变化不敏感，常常是被动地对环境压力或者竞争对手作出抵抗，缺乏一贯的产品市场导向，决策模糊不清，且常出现矛盾的情况，因此，反应型战略在长期并不可行。
防御型在四种战略类型中属于最稳定的一类。防御型的竞争战略以稳为先，极少成为行业发展的领导者，通过提供高质量的产品努力寻求占据某一利基市场。防御型重视现有产品和市场份额的维持，强调组织内现有能力的发挥，通过提高运营效率和规模经济构筑防御壁垒以阻止竞争者进入，极少主动跳出自身的经营范围寻求新的发展机遇。相比其他战略类型，防御型具有更高的固定成本投资比例，虽具有较高的成本优势但缺乏核心技术，企业的组织架构和核心技术也极少调整，希望在基本稳定的竞争格局中维持并强化自己的地位。
前瞻型认为市场环境存在着无穷变数，企业具有前所未有的价值创造新方式，因此积极寻求新的产品和市场机遇，常常带来新的商业模式和竞争格局，给整个行业带来重新洗牌式的变革。前瞻型强调创新，注重对企业研发的投入，重视组织创造力和群体决策力的培养。为了在动态竞争中获得生存，前瞻型着重强调技术的灵活性和组织的有机性，以自身的灵活性因应外部环境的变化，但是对于灵活性和创新的追求也会导致组织控制的缺失和运营效率的下降。
分析型兼顾了前瞻型和防御型的优势，意图同时兼顾风险最小化和增长最大化。分析型在维持某一核心产品市场稳定的前提下积极寻求新的产品和市场机遇。分析型并不时时创造新的产品，而是在前瞻型成功开拓一个新市场之后，吸取分析前瞻型的经验与教训跟随进入该市场，然后致力于提高效率，增强盈利能力，以求为市场提供更优质价廉的产品和服务。分析型不像防御型一样回避变化和创新，也不像前瞻型一样追求变革，为了维持效率与创新间的矛盾，分析型一般应用矩阵式组织结构，建立自身稳定灵活的业务单元，形成持久的核心技术。但是分析型并不能总是很好地解决两者的矛盾，对稳定性的关注往往导致企业规模的不断扩大（薛求知和伊晟，2014）。
史密斯等（1989）认为前瞻型和防守型战略能够适用于不同产业类型。迈尔斯和斯诺（1978）将反应型战略视为不可持续的战略类型，企业通常不会采用被动反应型战略。所以，常用的战略就是前瞻型战略、分析型战略和防守型战略，将分析型战略视为前瞻型战略和防守型战略的混合体，兼具两者的特征。前瞻型战略与防守型战略共同定义一个连续集（continuum），分别位于连续集的两端，而分析型战略位于连续集的中点附近（Anderson and Lanen，1999）。因此，本书经营战略采取了位于连续集两端的前瞻型战略和防守型战略。