第一节
资源基础理论

并非企业的所有资源都能成为持续竞争优势的来源，要做到这一点，某项资源必须具有以下四个属性：（1）必须是有价值的，即能利用环境中存在的机会和/或化解环境中的威胁；（2）必须是稀缺的，这种稀缺性在企业所面临的当前竞争和潜在竞争中都是一贯的；（3）必须是不可能完全模仿的；（4）必须能被企业的组织过程加以开发利用。这些属性被看作是企业资源在多大程度上是异质性的和难以流动的指标，因此也是了解这些资源在多大程度上能对创造持续竞争优势有所贡献的指示器。以下将对资源的这些属性逐一进行探讨。

1.有价值的资源

资源只有在有价值时才有可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源。资源的价值表现在能有助于企业构建和实施能提升效率和效能的战略。传统的SWOT模型认为只有在战略能开发机会或化解威胁时，企业绩效才能得以提升。企业属性也有可能有其他特征（如稀缺、不可模仿以及组织能力/过程）使这些属性成为竞争优势的来源，但是这些属性只有在它们开发机会或化解威胁时才是有价值的资源。

2.稀缺的资源

由众多存在彼此竞争或潜在竞争关系的企业控制的有价值资源不可能成为竞争优势或持续竞争优势的来源。只有当企业比产业里的边际企业创造出更多经济价值时才具有竞争优势，这意味着，如果某项特定的有价值资源为众多企业所拥有，则每家企业都有能力以同样的方式开发这项资源，实施同样的战略，结果是没有一家企业能取得竞争优势。

同样的逻辑也适用于分析用来构建和实施战略的一组有价值的资源。某些战略需要一组特定的物质资源、财务资源、人力资源和组织资源来支持实施。汉布里克（Hambrick，1987）指出管理能力几乎是所有战略实施中都需要的一种资源。如果这组特定的资源不是稀缺的，则众多企业都能构建和实施我们所谈论的战略，因此，它们就无法成为竞争优势的来源——即便我们所谈到的这些资源是有价值的。

认识到竞争优势（无论是持续的还是非持续的）只会为那些拥有有价值且稀缺的资源的企业所享有，并不意味着普通的（即非稀缺的）资源不重要。相反，这些有价值但普通的资源可有助于企业在产业竞争中获得竞争均势，使企业在竞争中得以存活下去（巴尼，1989）。波特（Porter，1980）和麦凯尔维（Mckelvey，1982）指出在竞争均势的情形下，尽管没有一家企业可以获得竞争优势，但企业却能提高它们的生存概率，这一点是毋庸置疑的。

有价值的企业资源到底要多稀缺才有可能给企业创造竞争优势？这是个难以回答的问题。如果企业的某项资源在所有存在竞争和潜在竞争关系的企业间是独一无二的，则我们可以确认该资源至少能给企业创造竞争优势，或许也可能帮企业创造出持续的竞争优势。并且，如果只有为数不多的企业拥有某项有价值的资源，该资源仍可能产生竞争优势。一般来说，只有拥有某项有价值资源（或一组有价值的资源）的企业数目少于使该产业变成完全竞争状态时的企业数目，则该资源就有可能给企业带来竞争优势。

3.不可能完全模仿的资源

有价值且稀缺的组织资源可能是竞争优势的来源。的确，拥有此类资源的企业往往是战略革新者，因为它们能构建和从事其他企业或者无法构建，或者无法实施，或者既无法构建也无法实施的战略，这是因为其他企业缺乏相应的资源支持。谈到有价值且稀缺的组织资源可能作为竞争优势的来源，其实是具有此类资源的企业可以获得先动者优势的另一种表述。

但是，有价值且稀缺的组织资源只有在它们无法被其他企业通过直接复制或替代的方式获得时，才可能成为持续的竞争优势的资源。用李普曼和鲁梅尔特与巴尼的话说，这些资源是不可能完全模仿的。那么，竞争对手在模仿某资源时为什么会处于成本劣势呢？

企业资源之所以不可能完全模仿（或模仿成本高），是受以下三个原因影响的：①企业获取某资源的能力有赖于独特的历史条件；②企业所控资源与其持续的竞争优势之间的因果关系不明；③创造竞争优势的资源具有社会复杂性。

（1）独特的历史条件

除去资源同质性与流动性假设外，多数竞争优势环境模型的另外一个假设是，企业绩效不受特定的历史因素和其他企业异质性特征影响。这些学者很少否认各个企业具有各不相同的历史，但他们认为这些独特的历史与理解企业的绩效并无关系。

并非只有资源基础理论的研究学者们认识到历史在影响企业绩效和竞争中的重要性。传统的战略学者常常以企业创办时的独特历史条件，或新的管理团队接管企业时的独特情景为例，来说明影响企业长期绩效的重要决定因素。此外，多位经济学家（如戴维，1985）也发展出了强调独特历史事件的企业绩效模型，作为影响后续行动的决定因素借助于经济绩效的路径依赖模型。这些学者指出，企业绩效并非仅取决于在特定时点上企业所处的产业结构特征，以及在该产业中的位置，同时也取决于企业以何种历史路径发展到今天的位置。如果企业由于历史上的独特路径获得了有价值且稀缺的资源，则就可能开发这些资源来实施其他企业无法模仿的，能给企业带来价值创造的战略，因为缺乏此历史路径的其他企业无法获得战略实施所需的资源。

里卡多（Ricardo，1966）认为对于企业的地理位置这种资源而言，若某企业所处位置的价值远高于当初选址时的预期，则我们就说该企业具有不可能完全模仿的物质资本资源。科学家个人人力资本的历史依赖特征有可能使企业获得重大的科技创新，企业拥有这种科学家即拥有一种完全不可模仿的资源。类似地，由创建初期培养而来的独特的、有价值的组织文化也可能带给企业一种完全不可模仿的优势（朱克，1977；巴尼，1986）。

（2）因果模糊性

如果企业资源与其竞争优势间的关系很难被弄清楚的话，则对于那些试图通过模仿资源来复制成功企业战略的企业而言，这种模仿是非常困难的，因为根本就不知道该模仿哪些资源。模仿企业首先必须知道成功企业的资源大体是什么样的，但是在因果模糊性的情况下，我们不清楚那些能被描述的资源是否就是那些能给企业带来持续竞争优势的资源，或者说，我们无法确定竞争优势是不是一些其他不可被描述资源的反映。如德姆塞茨（Demsetz，1973）所言，有时很难理解为何某企业总比其他企业做得更好。因果模糊性是这一问题的核心。面对因果模糊性，模仿者们根本不知道如何才能模仿那些有着持续竞争优势企业的战略。

李普曼和鲁梅尔特（Lippman and Rumelt，1982）指出要成为持续竞争优势的来源，无论对于那些拥有创造竞争优势的资源的企业，还是对于那些没有但寻求模仿此类资源的企业，它们必须面临同样水平因果模糊性的制约。如果拥有资源的企业比那些不具备同类资源的企业对资源之于竞争优势的影响了解更多，则那些没有资源的企业可以通过一系列活动来减少它们在理解上的劣势。例如，通过挖走优势企业的知情人员，或者对其他企业成功加以系统、仔细研究。尽管取得这类知识通常要花费很多的时间与精力，但一旦企业资源与其实施战略的能力间的关系为众多竞争企业所知，因果模糊性亦不复存在了，因而也不再成为不可模仿的来源。换句话说，如果具有竞争优势的企业了解其所控制的资源与竞争优势间的联系，则其他企业也能获悉这种联系，并获取所需的资源（假定这些资源并非由于其他原因而不宜模仿），实施相关的战略。在这种情况下，企业的竞争优势就由于可被模仿而变得无法持续维持。

另一方面，如果具有竞争优势的企业不比缺乏竞争优势的企业更了解其竞争优势的来源，则这种竞争优势就可能是可持续的，因为它并非是容易模仿的（李普曼和鲁梅尔特，1982）。颇有讽刺意义的是，因果模糊性要成为持续竞争优势的一个来源，要求所有彼此竞争的企业对企业资源与竞争优势间的联系都缺乏完全的了解。如果某家企业知晓而其他企业不知晓这种联系，长期来看，该信息会在所有竞争者中传播、扩散，因此因果模糊性以及基于因果模糊性的不完全可模仿性就不复存在了。

首先，看起来不大可能具有竞争优势的企业不完全了解其优势的来源。然而，鉴于企业资源与竞争优势间异常复杂的关系，这种“不完全了解”的说法，也不是没道理的。企业所控制的资源是非常复杂且相互依赖的，通常，这些资源是隐性的，也常为管理层所忽视的，因为明确、详细地把它们表述清楚是很困难的（波拉尼，1962；温特，1987）。大量资源——无论是和其他资源交互作用，还是独立地发挥作用——对持续竞争优势的创造都有贡献。尽管经理们对哪些资源带来了企业竞争优势有着无数猜想，但这些猜想都无法得到严谨验证。只要对持续竞争优势的来源存在着无数种说法，企业所控制的资源与持续竞争优势间的关系在某种程度上就是模棱两可的，因而就无法知晓该模仿企业的哪些资源。

以下三种情况可能使管理人员无法完全了解竞争优势的来源：①资源和能力是那些想当然的组织特性或无形资产（Itami，1987），如高管人员的团队合作、组织文化、与供应商和客户的关系等；②管理人员无法识别企业的哪些资源或能力确确实实创造了竞争优势；③资源和能力表现为个体、团体和技术等彼此间的关系构成的复杂网络。一旦关于竞争优势来源的信息在人群、区域和企业流程间扩散了，这些竞争优势的来源就变得易于识别和模仿了。

（3）社会复杂性

导致企业资源不可能完全模仿的第三个原因是，这些资源可能是些非常复杂的社会现象，以至于超出了企业系统化管理与作用的能力。如果竞争优势是基于此类复杂的社会现象而存在的，则其他企业模仿这些资源的能力将大受限制。

很多企业资源表现为很强的社会复杂性，例如公司管理层之间的人际关系、公司文化、在供应商和客户中的声誉等。需要说明的是，上述大多数情况下，确切地阐述这些具有社会复杂性的资源如何帮助企业创造价值并不是件难事，因此，这些企业资源与竞争优势之间极少或根本不存在因果模糊性的关系。但知道某项资源（比方说，管理层之间存在的企业文化）可以提升企业的效率和效能，并不意味着缺乏这些资源的企业可以通过系统的努力来取得它们。对大多数企业而言，这种“社会工程技术”很难在当下实现。由于这类具有社会复杂性的资源难以直接管理，因而它们是不可能完全模仿的资源。

需要说明的是，那些复杂的有形技术并不包括在我们讨论的这类不完全可模仿资源之中。一般而言，有形技术——无论是表现为工厂中的机器人还是精密机床，抑或复杂的信息管理系统——本身并不是不可模仿的，如果某企业可以买到这些有形的生产技术并实施相应的战略，则其他企业也能采购到这些实物资源，因而这些有形技术不大可能成为持续竞争优势的来源。

另一方面，对有形技术的利用往往涉及社会复杂性资源的使用。可能很多家企业同时持有某一有形技术，但只有一家企业具有开发这些技术所需的社会关系、文化和传统等，因而只有该企业才可以安全利用这项技术来实施战略，如果这些复杂社会性资源是无法模仿的（同时假定这些资源是有价值的、稀缺的且不存在替代品），则该企业由于比其他企业能更好地开发利用有形的技术，更有可能获得持续竞争优势——即便其他企业也有同样的有形技术。

尽管历史、因果模糊性、社会复杂性等都能提高其他企业模仿一个特定企业的资源的成本，但如果这些资源有替代品，且模仿这些替代品的成本并不高，则缺乏资源的企业可以通过以较低的成本模仿那些替代资源来达到模仿目标资源效应的目的。这里谈到的替代是指两种有着相同或类似战略价值的资源，它们可独立地被用于实施相同的战略。

假定这两种有价值资源中的一种是稀缺且不可能完全模仿的，而另外一种则不是。具有第一种资源的企业能构建和实施某种战略，如果没有其他战略意义上相当的资源，这种战略就能给企业带来持续竞争优势（因为战略中使用的资源是有价值的、稀缺的和不完全可模仿的）。但是，因为存在战略意义上的类似资源，这表明当下或潜在的竞争对手也可以实施同样的战略，只是用不同的资源以不同的方式实现。如果这些替代性资源既非稀缺也非不可模仿，则可以预计，大量企业可以构建和实施上面所谈到的战略，因而该战略就不可能创造出持续竞争优势。

可替代性可表现为两种形式。第一，尽管一个企业可能无法精确地模仿另一企业的资源，但它却可以用类似资源来替代目标资源，构建和实施相同的战略。例如，某企业希望通过模仿另一企业的高效的高管团队来复制后者的竞争优势，通常情况下，这种复制是难以达到百分之百效果的，但是，该企业发展出自有且独特的高管管理团队也不是不可能的。尽管这两个高管团队是不同的——不同的人、不同的工作习惯、不同的历史背景等，但它们在战略意义上可能是相当的，可以彼此替代。如果不同的高管团队是战略上的等价物，并且这些可彼此替代的高管团队普遍存在或具有很强的可模仿性，则高效的高管团队就不是持续竞争优势的来源——即便某特殊企业的特殊管理团队是有价值的、稀缺的和不能完全模仿的。

第二，彼此非常不同的企业资源同样也可以成为相互的战略替代品。例如，由于魅力型领导的存在，某企业的管理人员对公司前景可能有着非常清晰的认识；而竞争企业里的管理者们也对他们各自所在公司的前景有着非常清晰的认识，不过此共同的认识是这些企业系统、全面的战略规划过程的体现。从管理层对公司前景有着清晰认识这点看，作为企业资源的魅力型领导和同样作为资源的正式规划系统可能是战略意义上的等价物，因而可以彼此替代。如果大量竞争对手有着产生这种共同认识的正式规划系统（或者该正式规划是很容易模仿的），则来源于魅力型领导的这种共识不大可能给企业带来持续的竞争优势，即便作为资源的魅力型领导可能是稀缺且不易模仿的。

当然，企业资源的战略替代性始终是一个程度问题。然而，这些替代资源对企业的影响却颇为相似——从企业构建和实施战略的角度看，替代资源并不需要和被替代资源完全一致，只要它们能帮助企业实施同样类型的战略。如果足够多的企业具有这些有价值的替代资源（即它们不再稀缺），或者如果足够多的企业能取得这些资源（即它们是可模仿的），则这些企业中的任何一个（包括资源被替代的企业）都将无法获得持续竞争优势。

4.组织

有价值、稀缺且不可能完全模仿的资源只有在企业有组织地利用它们潜力的时候，才能成为持续竞争优势的来源，组织流程成为实现持续竞争优势的第四个必要条件。大量组织要素影响企业能否全面地开发资源和能力的竞争潜力，这包括企业的正式报告结构、明确的管理控制系统和企业的薪酬政策。这些要素通常被称为互补性资源和能力，因为它们自身创造竞争优势的能力非常有限。但是，与其他资源及能力联合起来，它们就可以帮助企业完整地实现竞争优势。

例如，卡特彼勒公司在重工行业中，有持续的竞争优势，这在很大程度上可追溯到“二战”期间，那时的卡特彼勒就已成为盟军的主要设备供应商。但是，如果卡特彼勒的管理活动未能有效地利用“二战”中的这个机会来实施全球化的报告结构、全球化的库存和其他控制系统，以及激发员工愿意在全球范围内工作的薪酬政策，它的竞争优势潜力可能不会被完全激发出来。卡特彼勒的这些组织特性本身并不是竞争优势的来源，即采取国际化的组织形式只有在寻求全球机会时才是一种有效的组织模式。现实中，这种组织模式对于卡特彼勒挖掘其竞争优势的全部潜力是至关重要的。

类似的，沃尔玛公司（Wal-Mart）在大卖场产业里一贯的竞争优势可归因于其率先在美国南部进入农村市场。但是，如果要充分利用这种区位优势，沃尔玛需要采用恰当的报告结构、控制系统和薪酬政策。购买点（point of purchase）存货控制系统作为沃尔玛的一个组织要素，被包括凯马特公司（K-Mart）在内的众多大卖场企业所效仿，因此，这种库存控制系统不大可能是持续竞争优势的来源。然而，通过降低沃尔玛郊区营业地断货的可能性，该系统却使沃尔玛充分地利用它的区位优势。

恰当的组织可以帮助企业充分利用其自身的资源和能力，并最大限度地实现建立在这些资源与能力上的竞争优势；而一个不恰当的组织也妨碍了企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿的资源和能力，施乐就是一个典型的例子。

在20世纪60年代和70年代初期，施乐在一系列极为创新的技术研发上进行了大量投资。为管理这些研发活动，施乐在帕洛阿尔托创建了独立的研究中心——PARC，并组织了一批具有创新性的科学家和工程师在那里工作。这些施乐PARC的科学家和工程师开发出了一系列惊人的技术创新成果，如个人电脑、鼠标、窗口型软件、激光打印机、无纸办公以及以太网等。现在看来，这些技术的巨大市场潜力是非常清晰的。此外，因为这些技术是在施乐PARC被开发出来的，它们是稀缺的。如果施乐能把这些技术转化成产品，施乐本可能获得显著的先动优势，并借此提高其他企业对此类技术的模仿成本。

施乐拥有在PARC开发出的技术中非常有价值的、稀缺的并且模仿成本极高的资源和能力，但却缺乏将这些资源开发利用起来的组织和机构。施乐PARC没有任何组织架构能够实现使这些创新被施乐经理人感知的功能。事实上多数施乐的经理人——即使是高级经理——都没有留意到20世纪70年代中期自己公司的这些技术成果。当他们意识到这些的时候，上述技术中只有少数能够在施乐高度官僚化的产品开发流程中存活下来——产品开发项目在该流程中被分解成数百个任务步骤和过程，并且每个流程都由几十个庞大的委员会审核。即使是那些存活下来的技术也没能被开发成产品，因为施乐经理人的报酬主要取决于能否最大化目前的收入。然而短期的盈利性对计算薪酬相对不那么重要，并且对未来销售市场的开发和当期盈利性也不太相关。施乐的正式报告结构、内部管理控制系统以及薪酬政策，都与PARC研制出来那些有价值的、稀缺的和模仿成本高的资源的开发需求不一致。因此，施乐不能发展出任何可带来持续竞争优势的资源就不足为奇了（卡恩斯和纳德勒，1992；史密斯和亚历山大，1988；杰伊和德文，2011）。 QA6uOX6Ld9qnrJdQu6GpMqOVij4R2XEozNThcZhb5wWvNMZjkdQjvhtJ5d5E60+u