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管理控制系统相关研究逐步渗透到企业方方面面，成为现代管理会计研究的主流内容之一。管理控制系统的研究内容不仅与管理会计的相关内容，还与管理学、心理学、社会学、人力资源学等学科的相关内容有关。
管理控制（management control）是指管理者通过影响组织的其他成员来实施组织战略的过程。罗伯特·安东尼（Robert N. Anthony）与维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）指出管理控制涉及各种各样的活动，包括计划组织应该做什么，协调组织各个部门的活动，交流信息，评估信息，决定应该采取的必要行动，以及影响人们改变行动。该定义受到国内外理论与实务比较广泛地采用。
尽管管理控制过程是系统的，但是它绝不是机械的；相反，它涉及人与人之间的相互作用，而这又是无法以机械的方式描述的。管理者不仅拥有组织目标，也拥有个人目标。控制问题的核心就在于引导管理者在追求个人目标的同时，采取也有助于实现组织目标的方式（安东尼和戈文达拉扬，2011）。
我国学者杜胜利（2004）认为管理控制系统是以资本契约和管理契约关系为依托，以价值流程为主线，以公司价值最大化为目标，以公司战略目标为出发点的由所有者和高层管理者实施的控制组织行为和管理者行为的系统。Bisbe and Otley（2004）将管理控制系统详细地划分为绩效评价系统、预算系统和项目管理系统等三方面。费雷拉和奥特利（Ferreira and Otley，2009）总结前人研究并结合管理控制实务的发展，着重研究基于绩效管理的管理控制系统，并且把绩效评价系统（PMS）定义为组织用来传递管理层设定的关键目标和目的，通过分析、计划、评价、控制、激励等手段支持战略过程持续管理，同时支持组织学习变革的不断演进的正式与非正式的机制、流程、系统和网络（张先治，2017）。
上述定义虽然具体的描述不同，但都是把组织的战略作为既定的，然后通过一定的控制手段来保证战略的实施。由此可见，管理控制系统的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。管理控制系统是引领战略转变以及创新的一个重要机制。
由于绩效评价系统（或者称为业绩评价系统、绩效管理系统）作为管理控制系统的代表要素，所以近些年国外现有文献着重研究了绩效评价系统。常见的绩效评价系统包括平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）、关键绩效指标（key performance indicators，KPI）、项目监督系统（project management systems）、利润计划（profit planning systems）、品牌价值系统（brand revenue budgets），以及人力资源系统（human development systems）等（卡普兰和诺顿，1992，1996；西蒙斯，1995；尼利等，2002）。
国内主要针对管理控制系统的多种类型开展研究，而有关如何有效地、科学地应用管理控制系统以及其使用方式却尚不多见。罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年出版的畅销书 Levers of Control ： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal 中，从更为广义的角度诠释了控制的概念和作用，将管理控制系统的模式大体分为诊断控制系统和交互控制系统。诊断控制系统是指管理者用来监视组织成果和纠正业绩指标偏离的一种正式的信息系统。然而，交互控制系统是一种管理者用于参与下属的决策活动的正式信息系统（西蒙斯，1995；刘俊勇，2016）。总体来说，诊断式（diagnostic use）凭借各类考核指标评价管理层的经营管理业绩，交互式（interactive use）则强调保持各层管理者的有效沟通（张先治等，2017）。
诊断性控制系统是正式的信息系统，管理者利用该系统监控组织取得的绩效，并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断控制系统是一种反馈系统，作为传统管理控制系统的支柱，其设计的目的是确保实现可预测的目标。
管理控制的基本职能是确保选定战略的执行。但是，在环境变化莫测的行业中，管理控制信息，尤其是非财务性质的管理控制信息，同样可以作为制定新战略的基础。这项功能即为交互控制（西蒙斯，1995）。它不仅仅是执行战略的控制，也是调整战略的控制。正所谓“今天”的控制影响“明天”的战略。
交互控制系统是一个重视未来和变化的系统。交互控制系统追踪不确定性，从而使高级经理时刻保持清醒；交互控制系统注重持续变化的信息，使高级经理考虑潜在战略。罗伯特·西蒙斯指出交互控制系统与诊断控制系统相比具有以下四个特征：
第一，交互控制系统关注被高级经营者看作具有潜在战略机会的持续变化的信息，包括技术变化、消费者倾向变化、政府法规变化和行业竞争变化等。第二，这些持续变化的信息足以引起组织内各个层次经营经理的经常的需要与注意。第三，交互控制系统产生的数据或信息是在与上级、下级及同级的面对面的交流中被解释和讨论的。第四，交互控制系统是正在争论的有关潜在信息、假设和行动计划的催化剂。
交互控制系统能够为高管提供他们最为关注的信息，并可以用来创造高管与下属之间持续的对话。它不是由其技术设计特征所界定的，而是由管理者对它的使用方式来界定的：只要达到要求，任何一种控制系统（例如，利润计划系统、项目管理系统、品牌收入预算系统、情报系统、人力资源系统等）都能由高管交互性地使用。高管利用交互控制系统在整个企业中改善信息的搜寻，这种高度集中的方式与诊断控制系统的例外管理（所谓“例外”就是实际与标准的差异）是完全不同的。
使用交互控制系统的压力来自最高管理层定期、频繁的关注。在面对面的会议中，高管要求下属对企业中任何未预见到的变化作出解释并给出行动方案。这个压力是自上而下的。相应地，通过一系列连锁会议，新信息和知识自下而上地流向顶层。总体而言，作为交互控制系统之特色的争论和对话使得一家企业能够调整和更新其战略。
表2.2强调了诊断控制系统和交互控制系统的本质特征。
表2.2 诊断控制系统与交互控制系统
续表
资料来源：Simons. 1995. Levers of Control ， How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal ，Harvard Business School Press，Boston.pp.124，179-180.
权变理论产生于20世纪70年代，权变理论认为管理是环境的函数，企业的管理行为应随着环境的改变而改变，由于企业所处内部与外部环境不断变化，权变理论认为，不存在一个在所有环境下都完全适用于所有组织的会计制度；会计制度的适合与否视企业所面临的环境状态而定。在业绩计量系统的设计和使用方面，不同的环境下的企业应该使用不同的业绩指标和评价体系（奥特利，1980；张川和潘飞，2008）。按照权变理论，包含非财务指标后的绩效评价体系也不一定会适应所有的企业，要想达到提高业绩的目的，必须采用与企业相匹配的绩效指标体系。朗菲尔德-史密斯（Langfield-Smith，1997）等学者认为企业的业绩评价指标必须和企业的经营战略等权变变量相“匹配”。
基于权变理论，管理控制系统的设计受到组织结构、组织规模、企业文化、经营战略、全面质量管理、环境不确定性以及企业生命周期等权变因素（环境变量）的影响。管理控制系统的权变因素研究见表2.3。
表2.3 管理控制系统的权变因素研究
1.建立了适应不同企业环境特点的管理控制模式
长期以来，在管理控制模式的选择上，由伯恩斯和斯托克（Burns and Stalker，1961）最先提出的二分模型一直具有统治的地位。二分模型认为，在高度确定的条件下，企业应当建立高度理性化和严格科层制的机械式管理控制；而在高度不确定的条件下，企业应当建立学习导向的、无边界的、开放的有机式管理控制。随着外部环境的快速变化以及企业间竞争的日趋激烈，二分模型所主导的这种非此即彼的一维划分方法变得不合时宜。于是，萨克利夫等（Sutcliffe等，1999）提出用二元模型取代二分模型，重新考察管理控制系统（MCS）与组织背景变量的适配关系。二分模型认为，在快速变化、激烈竞争的环境中，有效的MCS必须同时实现两个目标：保持可靠性和提高学习能力，也就是企业应该集机械式控制与有机式控制于一身。
然而，随着跨国公司的发展壮大以及集团企业的不断成长，二元模式对于组织结构复杂、管理层级烦冗的集团企业适应性降低。因为这类企业包括众多的子、孙公司，而且不同层级不仅管理模式各异，还存在动态的调整性。因此，中国企业应进一步创新优化，建立适应不同企业层级特点，具有动态调整性的管理控制模式。具体来看，企业针对不同组织层级所面临的管理控制环境，可以确立一种形式或者多种形式并存的管理控制模式，而且不同的模式之间具有动态递进性。随着企业环境的变化和调整，管理控制系统模式也可以相应地改变和适应。以预算控制模式和评价控制模式综合运用为例，这一模式通过预算控制以量化目标，加强过程控制，利用评价控制以适应环境，加强结果控制，改变了以往因预算指标与业绩评价相脱钩而造成的控制乏力，提升了管理控制系统的运行效率。同时，如果企业具备了预算控制所强调的过程控制能力和基础，可以优化为评价控制模式，进一步提升运行效果和质量。
2.整合与完善了不同模式下的管理控制程序
管理控制程序包括战略目标分解、控制标准制定、控制报告分析、经营业绩评价和管理者报酬，在应用的过程中各个环节层层相扣、紧密相连。控制标准的制定基础在于分解后的战略目标，控制报告的内容以控制标准为依据，经营业绩的评价标准来源于控制标准和控制报告，管理者报酬要以业绩评价内容为基础，最终管理者报酬会对战略目标执行情况产生积极影响。然而，以往的管理控制模式常常不具有完善的管理控制程序，如控制指标或标准不能很好地反映企业战略目标，控制报告不够完备，难以满足控制标准的要求，经营业绩的评价与预算环节脱钩，管理控制程序环节不协调，没有形成完善的管理控制模式，管理控制模式的运行效率也不尽如人意。
为了保证管理控制模式的有效运行，中国企业创新的管理控制模式整合了战略目标分解、控制标准选择、控制报告分析、经营业绩评价、管理者报酬五个管理控制程序，形成了完整的管理控制程序，改变了以往因各程序间相互脱节而带来的局部控制，提升了管理控制的系统性、全面性。
3.突出了管理会计信息系统在管理控制模式中的作用
管理会计信息系统是管理控制系统的核心，它的完善与否影响着管理控制模式运行的效率和效果。我国企业早期管理会计信息系统基础薄弱，其信息支撑作用有限。20世纪90年代初期，我国大多数企业都没有形成体系化的管理会计信息系统。直到21世纪初期，一些大型企业才全面启动了以“会计核算信息化”为主要实施目标的项目建设。特别是近几年，财务业务一体化、财务共享中心、财务云等管理会计技术的创新与应用大大改变了管理控制模式的运行方式，也极大提升了管理控制模式的运行效率。因此，中国企业创新的管理控制模式应以管理会计信息为核心，突出管理会计信息系统在管理控制模式中的作用。
为了提升管理会计在管理控制模型运行中的突出作用，创新的中国企业管理控制模式通过利用管理会计信息、使用管理会计工具及时有效反映和监督各组织层级的经营管理活动，减少企业内部存在的“信息孤岛”，满足了管理控制的信息需求，改变了以往各组织各层次管理会计系统相互独立、管理会计系统与管理控制系统相互割裂的情况，促进了管理控制模式的有效运转。