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结合第4讲中所讲，对于竞品售价为$11.99，同行竞品的普遍盈亏平衡点价格为$7.99的情况，一个用心的卖家可以通过成本把控将盈亏平衡点价格控制在$6.99。在产品打造的初期，首先设置行业盈亏平衡点的价格为$7.99，同步开启每天$30.00～$50.00的站内广告，然后观察其销量情况。如果产生了订单并且订单数量逐步上升，那么就以这个价格作为螺旋式爆款打造的初期价格。但在一些情况下，比如面对竞争激烈的产品和市场，这个价格还不足以促成销量的稳定上升，就再观察3天左右，如果销量变化还不大，我们就把产品价格降低$1.00至自己的盈亏平衡点$6.99，然后，在这一价格下继续观察销量的变化。根据我们对很多产品打造的经验来看，可能会出现这样一种情况：卖家因为对成本把控的力度不够，同时由于该产品的市场竞争太激烈，即便降价至所谓的自认为的盈亏平衡点，销量也没有实现较大幅度的上升。如果出现这种情况，我的建议是，卖家可以参考第4讲中“降价$1.00”时的思考，尝试再降低一点价格。毕竟，不出单或者出单少，都不是我们在打造一款产品时所期望的局面。
对于爆款打造初期价格的设置，我无法给出确切的建议，但每个卖家都需要意识到，无论怎样的价格设置，都是为了激活销量，拉动销量和排名的上升。同时，面对可能的亏损，卖家应该把对成本的精细化把控、时间成本、机会成本等要素考虑进来。固守着不出单的局面，结局就是什么都没有，但是用一个比较低，同时自己也能够承受的价格激活销量，推动销量和排名的上升，成为爆款才成为一种可能。而对于亚马逊卖家来说，只有成为爆款，才能获得最大的利润。
参考图4-1中的模型，假设我选择的是一款竞争特别激烈的产品，在一步步的测试和验证中，发现只有将价格降低到$4.99才能真正地激活销量，于是我会把价格设置为$4.99。在这种情况下，打造的关键动作就是“设置价格为$4.99，广告预算为每天$30.00”。
在这一价格和广告设置下，经过3～7天的观察，如果订单数量出现“今天5单，明天8单，后天10单”等类似于这样的逐日上升态势，则意味着当前的价格可以在激活销量的基础上，实现销量和排名的稳定上升。参考图4-1中的模型，假设过了几天，因为销量的增长，BSR排名已经从最初的1000名上升到了500名（这只是在打造模型中构造的数据，实际的运营数据会好于此）。在这种情况下，我们可以将价格小幅提升，比如从$4.99提升至$5.99，提价之后，继续观察销量和排名的变化。
为什么一款没有评论、权重也很低的产品仅靠价格的优势和不多的广告预算就可以激活并拉升销量呢？原因在于，从消费者心理学的角度来说，大部分消费者都喜欢便宜和追求更便宜。而当前$4.99的价格，与同行竞品相比，足够便宜。说白了，在激活销量这一环节，我们就要凭借足够明显的价格优势来弥补在权重和评论上与竞品的差距。
提价之后，$5.99的价格比同行竞品$11.99的售价依然有优势。所以，我们看到的往往是销量继续上涨，排名继续上升。参考图4-1中模型的数据，经过3～7天的销售，销量从10单逐步增长至15单，BSR排名也上升至200名。在这种情况下，我们再次提价，将价格上调至$6.99，然后，继续观察销量和排名的变化。
还是同样的逻辑，$6.99的价格依然比同行竞品$11.99的售价有优势。所以，和我们期望的一致，销量和排名也都会继续上升。3～7天后，销量增长至20单，排名也上升到100名。然后，继续观察销量和排名的变化。
几乎每个卖家的期望都是最好能够按照如上节奏一口气冲到BSR的头部，实现销量和利润的稳定。但现实往往并不如愿。
在实践中，螺旋式爆款打造法往往需要多轮螺旋推动，才能使产品最终稳定在BSR的头部，也就是成为Best Seller。
我观察到的是，参考上面的节奏，当价格涨到$7.99时，我们期望的是销量继续上涨，排名继续上升，但螺旋却出现下降的态势：销量从20单降至15单，排名从100名掉至200名。我把引起这种情况的价格称为本轮螺旋中的“价格敏感区”。
在第一轮打造进入价格敏感区后，我们要做的是回调价格，再次用价格来拉升销量。
与提价节奏不同的是，单次降价的幅度要大。比如，在图4-1的模型中，我建议可以一次性把价格从$7.99降至$5.99。之所以单次降价的幅度要大，就是为了凭借消费者对价格的敏感性，以及降价之后的价格优势，把销量再次拉升起来。这样调价的结果，往往会突破上一轮同等价格下的销量。
在这里，我想解释一下图4-1中标注的“小步慢跑，进四退三”的含义。
“小步慢跑”适用于螺旋式爆款打造中的提价，“小步”是指单次提价的幅度要小。在图4-1的模型的模拟打造中，每次提价的幅度是$1.00，这样的提价幅度就是“小步”。需要强调的是，在实际运营中，基于产品单价的高低、竞争的激烈程度的不同，每次提价的幅度也不尽相同。对于普遍售价低于$20.00的产品，单次提价的幅度可能是$0.50，也可能是$0.20～$0.30，甚至在某些情况下，单次提价$0.10也未尝不可；而对于售价高于$20.00的产品，单次提价的幅度可以适当略大。“慢跑”则是指每次提价之后要留出一定的时间，观察产品的销量和排名的变化。一般来说，产品处于亏损阶段时，我们可以以3天为一个观察周期，如果销量上涨，3天之后再提价；当产品进入盈利阶段时，我们可以把观察周期适当拉长，以7天为一个观察周期。“慢跑”对应的是“快跑”。不少卖家在采用螺旋式爆款打造的过程中，降价之后，发现销量快速上升，仅仅一天，就匆忙把价格涨上去，但价格上涨之后，销量又没了，于是他们觉得螺旋式爆款打造无效。这是卖家自己的急躁所导致的运营波折。常言道，“三代才能培养出一个贵族”，说的是一个家族发展的必经之路，一个刚出生的孩子，需要二十年左右才能长大成人。对于螺旋式爆款打造中的一款产品来说，卖家同样需要有耐心，给它时间，让它积累和沉淀权重，静观其逐步成长。
“进四退三”是指在螺旋式爆款打造的过程中降价的幅度和节奏。在这里，“四”和“三”都只是一个概数，不特指具体的数字。简单理解就是，经过几次提价之后，到了当前一轮的价格敏感区，销售遇到阻力，销量不再增长，我们打算通过降价来拉升销量，此时，单次降价的幅度要大一些。比如，经过三次提价，价格从$4.99上涨至$7.99，销量出现下滑，我们最好一次性把价格降至$5.99甚至更低，而不是略微降至$6.99。运营的实践告诉我们，小幅度地降价无法激活销量的大幅度上升。
还需要提醒的是，在运营常态下，如果销量和排名都在按预期发展，我们就按正常的“小步慢跑”的方式提价；但如果遇到以下两种情况，则需要把“小步慢跑”变成“小步快跑”：①销量超预期，出现爆单态势，比如原本期望出20单，不承想降价之后，直接飙升至单日出100单甚至200单，此时，要立刻涨价；②遭遇库存断货前，既然库存已经不多，而下一批货又衔接不上，那么不妨加快提价的节奏，在断货前赚取超额利润。
每一轮螺旋都会随着价格的提升而导致销量出现下滑。当价格进入价格敏感区后，销量出现下滑，我们要采取的动作是以“进四退三”的方式降价拉升销量。
基于图4-1中模型的模拟和前文的讲述，价格涨到$7.99，销量出现下滑，我的建议是把价格回调至$5.99，开始进入第二轮螺旋式爆款打造中。经过这番操作后，我们会观察到销量开始明显上升，实际出单量会远超上一轮螺旋中同样价格时的销量。这既是我们的追求，也是螺旋式爆款打造能够达成的必然结果。
为什么明明和上一轮同样的价格，却有了比之前好得多的销量？原因就在于通过上一轮的螺旋，低价带来的高于同行的转化率、持续增长的订单数量和持续上升的BSR排名带来的自然流量等要素的汇总加持，Listing的整体权重发生了变化。Listing还是原来的Listing，但其内在的权重变好了。
隐性的权重，我们仅凭肉眼看不到，但经历过螺旋式爆款打造并取得成功的卖家站在高点后总会恍然大悟，“原来如此！我懂了！”一个“懂”字，需要体验、历练以及行动中的反复琢磨。我把这番开悟总结为一个词——“体感”。我会在后面的章节中专门讲到这个话题，但运营的体感，只有亲身经历者才能感受到。
另一个问题是，为什么$7.99会成为第一轮螺旋式爆款打造的价格敏感区？在我看来，在这个价格时，我们遇到了三股力量的竞争：①既然$7.99是行业内普遍的盈亏平衡点价格，那么一定有一些销量更大、议价能力更强的卖家可以把自己的盈亏平衡点价格控制得更低。他们追求的是薄利多销，所以，他们也会以$7.99甚至更低的价格来销售。在这种情况下，我们的$7.99竞争优势不再明显。②类似于前文所举的例子中的那些以$10.99开始打造的卖家，在经过一段时间的打造之后，开始对该产品的市场可能性产生怀疑，他们决定放弃该市场，开始不计成本地低价清货，这时候，他们的价格也可能低于$7.99。③因为市场是开放的，在我们进行螺旋式爆款打造的同时，也会有其他卖家选择了同类产品，并开始了螺旋式爆款打造，他们的价格同样处在偏低的位置。这三批卖家相遇，彼此的Listing权重相差不多，产生了胶着效应，也直接造成了我们能够看到的自己的销量下滑的状态。
进入了价格敏感区，破局点就是降价拉升销量，突破当前的瓶颈。
价格从$7.99降至$5.99，销量上升了。参考图4-1中模型的模拟，销量可能从之前的15单上升到30单，BSR排名上升到20名；稳定3～7天，将价格提到$6.99，销量略有下降，至25单，BSR排名下降到50名；再稳定3～7天，将价格提到$7.99，销量再次下降，至20单。在这个过程中，虽然销量一直在下降，但和上一轮螺旋对比，同样是$7.99的价格，销量却从15单上升到20单，这说明运营状况一切向好的方向发展。
在$7.99的价格下稳定3～7天，然后，试着把价格提高至$8.99。当下的涨价有两个方面的思考：①下一轮螺旋要尽量能够突破上一轮螺旋的上限；②在盈亏平衡点价格下虽然出单，但没有利润，没有利润就无法获得正面反馈，而真正能够给我们的运营带来愉悦感的是正面反馈，我们需要从提价之后的利润中获得正面反馈。
在没有订单时，有订单就是正面反馈；有了订单后，订单数量逐步增长、BSR排名逐步上升就是正面反馈；随着订单数量的逐步稳定，利润（或者逐步增长的利润）才是正面反馈。
将价格提至$8.99，销量出现继续下滑的态势，从20单降至15单，我们无须焦虑，稍有运营常识的人都知道，涨价往往会导致销量下滑，这是生意的必然，也是螺旋式爆款打造过程中的必然。我们应该看到的是，$8.99是有利润的价格，面对利润，我们的心情应该是愉悦的，而整个打造的趋势是向好发展的，这同样让我们开心。
$8.99的价格虽然有利润，但利润不高，我把这个价格称为该产品的“微利区间”。
当价格进入微利区间后，我们要做的是同时关注两个方面：①如果库存足够，那么就要有更长远的眼光，降低调价频率，用7～15天作为随后每次调价之后的观察周期，“给它时间，让它成长”，我们必须意识到权重的积累需要时间和销量的沉淀；②如果库存不多，则要根据当前可用库存数量、在途数量、大概的入仓上架时间、根据当前日销量评估出的库存可售天数等要素来规划调价节奏，把“小步慢跑”变为“小步快跑”，要确保断货之前的销售是有利润的，要实现“断货之前涨价，赚取超额利润”的目的。
那么，如何实现“断货之前涨价，赚取超额利润”呢？核心就是把控提价的节奏和控制断货前的广告。
如前文所讲，断货之前，要把“小步慢跑”变为“小步快跑”，具体操作我们用一个例子来演示。
比如，还以图4-1中的模型为例，假设将价格提至$8.99后，每天出15单，而当前的可用库存只有120个，只能满足8天的销售。因为备货和发货延误，粗略地评估一下，下一批货大概需要15天才能入仓，再考虑到亚马逊的上架时效，等到下一批货入仓上架可售大概得20天。
在这种情况下，如果僵化地按照“给它时间，让它成长”的7～15天调一次价格的节奏，那么很明显，还没来得及提价，已经断货了，所以，我们要加快提价的节奏。一般来说，断货前可以2天提价一次。如果提价之后销量没有被控制住，那么就要把提价的节奏再加快，变成1天提价一次，在销量增长特别猛的情况下，可能需要一天提价2次，甚至3次。
具体来说，在$8.99的价格下，一天产生15个订单，库存只有120个，能够卖8天，而下一批货需要20天才能上架。我的做法是加快提价的节奏。具体操作是，在$8.99的价格下观察2天，如果连续每天都是15单，而此时的库存已经只有90个，那么明显不够用，于是涨价，将价格提至$9.99；涨价之后，销量下滑，观察2天，每天都是12单，减扣之后，库存只有66个，而距离下一批货上架还很遥远，于是继续涨价，将价格提至$10.99；涨价之后，每天只有10单，连续2天10单之后，库存只有46个了，不够衔接下一批货，于是再涨价，将价格提至$11.99；销量继续下滑，每天只有8单，2天之后，库存只剩30个了，于是再涨价，将价格提至$12.99；每天产生5个订单，再过2天，库存只有20个了，再涨价，将价格提至$13.99；每天产生3个订单，再卖3天左右，库存少于10个了，再次涨价至$14.99。此时的运营状况是，面临断货，价格已经涨至比同行卖家的高，但还能够零散出单。根据实际打造的经验，我建议涨价的极限是同行卖家售价的1.3～1.4倍即可。如果价格再高，则可能会导致购物车丢失，也可能会造成买在高价的消费者因为不满意价格而留差评。同时，还要预防的是，涨价过高可能会导致亚马逊系统判定你在操纵销量、恶意涨价等，而移除账号的销售权限。
和常态下每次$0.20、$0.30或者$0.50的“小碎步”方式的涨价不同，断货前的单次涨价幅度可以略微放大，比如可以按每次$0.50、$1.00甚至$2.00的“小半步”幅度涨价。但无论怎样的涨价幅度，都要参考两个指标：产品售价和销量。对于低价产品，单次涨价幅度要相对小一点；而对于高价产品，单次涨价幅度可以略微大一点。每次涨价之后还要观察销量的变化，如果销量没有增长，甚至出现下滑，那么就不能单纯僵化地守着时间来提价——“上次提价到现在已经3天了，所以该再次提价了”——这是错误的思维，也往往会导致螺旋式爆款打造的中途夭折。
在上文的例子中，断货之前，我把常态下的提价节奏“3～7天”或“7～15天”变成了“2天”提价一次。需要说明的是，对于不同的产品，面对不同的可用库存数量和当时的销量情况，提价的节奏也不同。如果库存数量少，而当下的销量又太多，这时候，我们可能要把2天一次的提价变成每天提价一次。在实际的打造中，还曾出现过一天提价2次甚至3次的情况，原因都是销量增长太快而库存严重不够。
需要提醒的是，即便一天提价3次，也还是建议每次提价幅度不要太大，可以是“小半步”的节奏，绝对不能“大踏步”地单次大幅涨价。原因有三：①单次涨价幅度太大，容易导致购物车丢失；②短时间内的大幅涨价，容易导致消费者不满意，进而申请退款或者留差评等；③单次或者短时间内涨价幅度过大，容易被亚马逊系统判定为操纵销量和排名，导致账号受限。
孵化营的学员就曾遇到过这种情况。因为库存数量太少，而下一批货上架时间偏长，衔接不上已成必然，于是，这位学员一次性地把价格从$8.99涨到$18.99，库存最终也卖完了，但账号却受限了。这位学员收到的亚马逊通知邮件中给出的受限原因就是“操纵销量”。
另外，在面临断货的最后时刻，在涨到高价的同时，我们一般会在同账号下以自我跟卖的方式，增加一个高单价自发货的跟卖SKU，以避免断货之后Listing被人当作僵尸Listing捡走并进行恶意篡改，从而造成不必要的损失。关于自我跟卖的具体操作、原理及细节，我将在第17讲中详解。
断货之前，在采用“小步快跑”的方式提价的同时，我们还要对广告做调整，通过降低广告竞价和广告预算，达到控制广告花费和节省广告成本的目的。
具体的操作是，参考最近2天的CPC（Cost Per Click，广告单次点击成本）价格，如果CPC价格和广告竞价差距大，则可以以CPC价格作为参考来调低广告竞价。我的建议是，在CPC价格的基础上加$0.03～$0.05作为新一次的广告竞价。调价之后，间隔2天，以同样的逻辑和方式继续下调广告竞价；随着广告竞价的逐步降低，在广告数据中，CPC价格和广告竞价的差距变得越来越小。在这种情况下，如果还想继续控制广告成本，则可以间隔2天，每次降低广告竞价$0.05～$0.10。随着广告竞价的降低，广告预算花不完了，在这种情况下，我们可以根据实际的广告花费，逐步调低广告预算。
举一个例子。比如，在常态下，将广告预算设置为每天$50.00，广告竞价为$1.00，最近2天的CPC价格是$0.80，在遭遇断货前，尝试把广告竞价降低至$0.85；2天之后，查看最近2天的广告数据，如果CPC价格下降为$0.60，则可以尝试把广告竞价降低至$0.65，以此类推。当CPC价格和广告竞价差距很小时，如广告竞价为$0.65，CPC价格是$0.58，我们可以再以每次降低$0.10、每次间隔2天的方式降低广告竞价。在广告预算方面，$50.00的预算没有花完，只花费了$38.00，则可以把预算降低到$38.00。在广告竞价进一步降低后，广告花费更少了，可以接着降低广告预算。
以上，可以作为我们的第一批货从入仓上架到断货的整个打造过程。
有些读者可能会有疑问：第一批货要备多少数量才合适呢？我的建议是，备货数量的多少要根据自己的预期销量反推，并结合可用资金、头程重量和运费的合理组合来决定。关于这一点，我会在后面的章节中详细解释。
还有些读者可能也会关注：第一批货发货时，因为对产品和市场都不熟悉，打造预期不明朗，可以少量发货进行测款试销吗？很多卖家在运营中会进行测款试销，但我知道很多卖家也都有测款时很成功的产品，第二批货上架之后却卖不动的经历。一个重要原因就是断货对Listing权重的伤害很大，以至于下一批货补上了，权重却恢复不起来。如果在选品过程中能够认真做好竞品的筛选和分析，那么就足以确保自己对市场足够熟悉，对潜在的风险有把控，也就完全可以跳过所谓的测款这一看似合理实则有伤害性的环节了。关于选品中的竞品选择和分析细节，我会在后面的章节中详细讲述。