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财务战略是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理战略。
要做到合理定位财务战略转型，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势。
现今，民营企业依旧面临着很多问题。而民营企业财务管理的问题，一直是民营企业的难题。
（1）民营企业财务管理问题分析
民营企业财务管理存在的问题如图1-2所示。
图1-2 民营企业财务管理存在的问题
①企业资金不雄厚。
大多数民营企业的活动资金不是很充足，融入资金困难，造成了民营企业财务难管理、难存活等现象。虽然大部分民营企业已经有了较为独立的融资体系，但这一体系还不是很完善，还是给民营企业带来了很大的难题。
银行对民营企业的信任较低，因此贷款额度小；一些银行的贷款流程相当复杂，导致民营企业需要很长时间才能拿到贷款；大多数民营企业的规模不是很大，难以在融资市场上取得融资。
②财务管理系统不完善。
很多民营企业的财务管理者是企业主的亲戚或朋友，这也是导致民营企业不能完善财务管理系统的原因之一，具体有以下几点。
第一，因为民营企业的财务管理不够透明，往往只有一个人或者几个人掌握企业真正的财务状况，财务管理者很容易进行贪污等活动。
第二，民营企业的财务管理系统单一，不能引进更加科学、更加完善的管理方案，导致民营企业在财务管理上没有完善的制度和科学的操作流程。
第三，大多数民营企业的经济命脉掌握在企业主手中，财务管理人员又由企业主安排，有些企业主对资金于企业的重要性的认识不足，导致经常出现占用企业活动资金等现象。
③投资经验不足。
民营企业没有十分科学的投资分析系统，使民营企业在进行一些中小型投资时没有更准确、更科学的依据，从而很容易导致投资失败、亏损。大多数民营企业更注重短期投资带来的利益，但往往就是那些投资周期短、回报多的项目存在很大的风险，而民营企业又不能很好地把控这类风险，所以很多投资都是失败的。
④资金回笼不迅速。
民营企业资金回笼不快一直是民营企业的难题，项目完成了却很难收回资金，对财务管理造成了很大困扰。具体的原因有以下两点。
第一，民营企业更注重维护合作关系，而这使客户养成了拖欠尾款等习惯，而民营企业又不想用强势的方法去收回账款，所以客户就一直拖欠，久而久之，拖欠得越多，民营企业越不好进行追回，陷入恶性循环。
第二，民营企业对老客户的维护是很看重的，所以有一些客户是赊账进行交易的，导致民营企业要自己先垫钱，而双方可能连合同等书面形式的保障都没有，很容易出现收账难的情况。
⑤经营成本大。
企业运营成本大也是民营企业财务管理存在问题的重要体现。这一问题具体表现在以下两点。
第一，企业员工过剩。一些企业中员工结构复杂，导致一些员工拿着工资却不做事。
第二，日常开销大。一些企业的业务人员，以出去跑业务为借口，胡乱花钱，最后找企业报销。企业财务支出的不透明性，导致很多资金都不知道花在什么地方。
（2）改善民营企业财务管理的途径
改善民营企业财务管理的途径如图1-3所示。
图1-3 改善民营企业财务管理的途径
①完善财务管理系统。
财务管理系统是民营企业发展的命脉，所以建立更加完善的财务管理系统是民营企业财务管理的重点。
如何完善财务管理系统呢？
第一，加强企业财务信息管理系统建设。企业常用的财务系统，例如ERP，能够全方位提供企业经营过程中各个环节的数据信息，这些数据信息为未来财务管理工作打下了坚实的基础。
第二，建立财务控制系统。财务管理的通俗理解就是钱流到哪里就要管到哪里，财务部门要设置专门的岗位或者职责来管理资金流动过程中的不合理情况。
第三，健全资金管理体系企业应从融资计划、各类支出审批制度、资金预算制度、应收账款制度入手，健全资金健康循环体系。
第四，建立企业风险管控机制。企业是一个有机体，各部门工作不是独立存在的，那么企业就要充分从运营、财务、法律、商务、资产、市场、行业等各方面全面考虑风险问题。
②建立科学的财务投资系统。
科学的财务投资系统可以避免企业进行一些会亏本的投资，增加一些会赚钱的投资。
具体途径如下。
第一，引进投资人才。企业要培养和重视投资人才，利用他们的专业知识和眼光，帮助企业获得利益。
第二，建设完整的投资系统。企业通过投资系统进行合理的分析，可以得到科学、客观的结果，这样有利于做出更加合理的投资方案，使投资利益最大化。
第三，洞察企业的财务状况。企业应了解自身的财务状况，避免投资导致的资金周转困难，让主营业务出现问题。
③建立良好的信用。
建立良好的信用可以帮助企业累积口碑，是一种长期投资。
企业信用的培养可以通过以下两点来完成。
第一，对企业信用的培养。企业要合理使用资金，及时偿还企业对外的债务。
第二，重视对企业员工信用的培养，因为企业员工是企业形象的直接体现，对他们进行信用培养是不可缺少的。
④加强对资金的控制。
企业应加强对资金的控制，少进行风险大的投资，不进行亏损的投资，让企业得到健康的发展。把资金牢牢地控制在自己手中，是预防企业面临资金困难的有效办法。
民营企业存在一个成长发展的过程，处于不同发展阶段的民营企业，需要不同的财务管理水平和精细化程度。
民营企业财务管理的五个阶段，如图1-4所示。
图1-4 民营企业财务管理的五个阶段
（1）流水账+“家”财务
很多民营企业创业者不懂财务，企业内部也没有成立专门的财务部门，更没有专职的财务人员。其实，财务是一项非常专业的工作，如果没有专门的财务部门或专业的财务人员，则该企业一般还处于初创阶段，年营业额在1 000万元以下，这类企业的主要目标是赚钱，完成原始积累。
（2）糊涂账+“肉烂在锅里”
当企业规模逐渐扩大，员工也逐渐变多，年营业额也在1 000万元以上时，很多企业内部也出现了专职的财务人员、财务部门。此阶段，企业没有业务与财务的衔接流程，也没有相应的规范制度，同时财务人员没有经过太多的专业训练和没有丰富的实践经验，企业的财务管理基本处于“糊涂账+‘肉烂在锅里’”的阶段。
此阶段，创业者需要注意两件事情——依法纳税和做好资金管控。
（3）财务变革+创业者内心纠结
随着企业规模扩大，企业对管理成熟度的要求越来越高。创业者会开始考虑财务管理体系的建设，希望做到账目清晰、纳税合理，做好资金管控。
此阶段，创业者内心纠结，与财务人员在沟通、交流以及企业财务管理诉求方面，可能会存在矛盾，创业者听不懂财务人员的话，财务人员理解不了创业者的要求甚至觉得创业者在瞎指挥。
（4）持续规范+轻松驾驭财务
处于这个阶段的企业大部分是上市企业，或者是准备上市的企业。此阶段的企业已经基本具备了相应的制度和流程，财务人员变动基本不会影响企业的业务和财务。此阶段，企业财务与业务已经有了一定的衔接，数据的支撑已能够让管理层轻松驾驭企业运营。
处于这个阶段的企业的不足点可能在于过于考虑财务是否合规合法，导致财务部门在挖掘企业利润增长空间、在利用财务为企业创造价值方面做得还不够。
（5）价值管理+财务创造利润
如果创业者格局足够大、企业管理与财务生态环境足够优秀，那么企业可能会出现第五阶段的财务管理模式。
通过升级自己的财务系统，提升数据化管理能力，提升财务对业务的支撑能力，并帮助经营者控制风险、提高效率、降低成本、对市场变化做出快速反应，是许多成长型企业创业者梦寐以求的。
大多数成熟的企业都有一个健全的财务支撑体系，企业想继续发展、扩大规模，就必须要拥有完善的财务管理。如何升级财务管理系统，打造专业财务团队，学会利用财务创造利润，是每位创业者需要考虑的问题。
20世纪以来，现代科学技术与经济管理科学突飞猛进。受政治、经济和技术环境的影响，传统会计不断充实和完善，财务会计核算工作更加标准化、通用化和规范化。
传统会计与现代会计的区别在于：传统会计侧重于记账，现代会计侧重于管理；现代会计与企业其他管理制度的联系比较紧密，传统会计的联系则比较少；管理工具不同，传统会计使用手工工具记账，如算盘、纸质账本等，现代会计常用计算机记账。
财务信息化是以现代信息技术为基础，适应企业电子商务运作模式，实现业务与财务协同、并发控制的管理信息系统。它将以网络为代表的信息技术与先进的财务管理思想和管理方法有机融合，集会计核算制度、财务会计报告制度和财务管理制度于一体，实现物流、资金流、信息流和业务流的“四流合一”，从而达到以核心企业为轴心的资源共享、信息共享目标。
财务信息化可以解决企业财务管理中突出的问题，可以增强企业整体素质和市场竞争力，逐步优化财务管理，提高财务价值创造水平。企业只有不断推进财务信息化建设，才能在国际市场竞争中取得优势，共享全球资源。
当今，财务职能正在发生根本性变化，财务人员的工作正从记录和报告结果向驱动和实现业务价值转变。随着首席财务官（CFO）逐渐成为企业战略价值的创造伙伴，财务职能转型势在必行。
世界著名咨询公司埃森哲对CFO转型角色的持续研究揭示了财务工作的变化：81%的CFO把发现并聚焦新业务价值当作其主要职责之一；77%的CFO认为，推动企业转型属于他们的职责范围；70%的CFO认为，传统财务人才需要快速且彻底地更新工作技能，而需要更新的技能中很多都是全新技能。
埃森哲关于CFO的新研究，深入探讨了CFO的转型角色及其在变革过程中承担的重要角色。CFO曾经只是企业的记账人员，而后他们成了企业的合作伙伴。如今，他们是战略推动者，也是首席执行官（CEO）信赖的顾问。今天的CFO需要处理三个优先事项：推动财务数字化转型，发挥数据的力量；领导财务数字化转型；培养面向未来的财务人才。CFO需专注于推动盈利增长，包括营收增长、净利润增长和股东价值增长。
传统上，财务转型只关注财务成本，但情况正发生变化，企业希望借助财务的能力，创造并发展具有竞争力的业务优势。数字化使企业能够利用信息的力量，而财务部门则是所有信息汇合的地方。财务部门具备释放数字化力量的条件，通过综合分析各方面信息，推动企业各部门共同实现显著的业务成果。
战略财务、业务财务、财务共享服务中心，被称为企业的“脑”“心”“手”，已成为未来财务发展的趋势。
战略财务是指将企业的长期（如10年和20年）目标（包括财务目标、客户目标、内部流程目标等）和行动计划转换为财务预测模型，在不同的经营、投资和筹资的预设条件下，模拟和分析单个目标企业或集团的利润、资产负债和现金流量的可能情况。并且根据不同的企业价值评估方法对企业和股东价值进行评估，以便高层管理者分析判断不同战略对企业的长期财务影响，最终选择财务效果最佳的战略方案。
业务财务则加深了财务跨部门合作的深度，细化了财务管理的颗粒度，通过理解业务的商业逻辑，为企业进行专业的财务评估，使财务业务化、业务理性化，努力促成业务与财务双向融合，保证企业的稳定发展。
财务共享服务中心（FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地区的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告的方式，建立财务共享服务中心的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在集团的每个公司和办事处都设会计，节省了成本，但这种操作受限于某些国家（地区）的法律规定。
在企业内部，这三个板块并非各自独立的，而是一个相互联系的有机体。我们把它们比作财务部门的“脑”“心”“手”，如图1-5所示。
图1-5 财务部门的“脑”“心”“手”
例如，在中兴通讯，业务财务像毛细血管一样，深入企业的各个层级，能把财务数据转化为信息，并以业务语言传递给各级领导者，辅助领导者做决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门。
与业务财务相匹配的是战略财务。战略财务和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业的参谋部门，能及时把企业的战略转化为政策，把企业的意志转化为行动方案，通过各个体系落实。
此外，还有面向全球的忙碌的财务共享服务中心。每天，财务共享服务中心在网上接收来自全球的无数单据，做出判断，审核、记账、归档，与此同时生产出大量数据。对业务财务和战略财务而言，这些数据就是源源不断的原料，供应它们进一步生产出各种信息。
“以共享服务为基础的财务管理模式”，这是中兴通讯给自己的财务管理模式的名称。共享服务作为基础，配以业务财务、战略财务，三者相互支撑，共同形成了中兴通讯特有的财务管理模式。在这一模式下，财务部门不只是做账部门，还为企业决策提供参谋。
某种程度上，财务人员的思维模式和领导的思维模式接近甚至重合，都均衡、全面、科学，而且财务部门涉及的领域通常包括传统会计、辅助决策、资本市场的运营、投资管理等，这也决定了财务部门该有更多的话语权。
从某种意义上讲，未来的企业竞争其实是数据的竞争，而所有数据都聚集在财务部门，并经由财务人员转化成建议，为战略决策提供依据。企业必须发挥出财务部门的作用，让财务部门成为企业信息的通道，建立起一个全覆盖的信息网。