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20 世纪 60 年代，英法两国政府联合投资开发大型超音速客机，即协和式飞机。最初的计划是试制两架原型机，研制费用为 1.5 亿英镑，计划售价为每架约 1500 万~1700 万英镑。但是到协和式飞机正式投入航线上飞行时，英法两国政府已经在超音速客机计划上投资了超过 8 亿英镑，超过最初预算近 6 倍，实际价格为 2300 万英镑，也大大超过预计价格。
事实上，项目开展不久，英法两国政府就发现，继续投资开发这样的机型，花费会急剧增加，而这样的设计定位能否适应市场还不知道。但是停止研制也是可怕的，因为以前的投资将付诸东流。随着研制工作的深入，他们更是无法做出停止研制工作的决定。1964 年，面对当时的财政赤字，英国政府有意撤资并退出合作计划。为此法国总统曾亲自出面，强调英国需要履行协议，英国被迫继续投资，甚至不得不取消多个军用飞机研制项目。
根据预算，协和式飞机要售出至少 64 架才能保本，否则巨额开发成本根本无从收回。然而因为石油危机和价格上涨，原来承诺订购 77 架协和式飞机的 18 家航空公司纷纷终止了订货合同，最终协和式飞机只生产了 20 架，“自产自销”给了英国航空公司和法国航空公司这两家国营航空公司。
因为协和式飞机的豪华和时尚，虽然票价很高，但是在工商界、政界高级人士眼中仍是很好的选择。在辉煌时期，英国航空公司的 10 架协和式获利占英航总盈余的 25%。可是2000 年法国航空公司AF4590 航班空难，让协和式飞机从此一蹶不振——即使对于“精英”来说，生命也比享受更“值钱”。协和式飞机彻底失去了赚钱的可能。
2003 年 10 月 24 日，协和式飞机执行了最后一次飞行。协和式飞机这个工程上的壮举和经济上的灾难至此终结，英法两国政府也算是“壮士断腕”，从这个无底洞中脱身。
俗话说“覆水难收”，经济学称为“沉没成本”，也就是已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的损耗程度看，这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。
沉没成本不仅针对企业，对于个人来说也很常见。在这里需要指出，有时候沉没成本只是价格中的一部分而非全部。比如，一台新买的电脑价值 6000 元，可是新鲜劲儿还没有过去，一种升级款式的电脑（这就是技术进步带来的更新换代）价钱才 5000 元，而且还打出广告，说原来用 6000 元买的那款电脑“再加 2000 元就可更换一台新产品”。在这种情况下，为原来的电脑付出的成本中有很大一部分已经变成沉没成本，除非你用这台电脑创造效益收回部分投资。除此之外还有二手车市场，一辆新车在使用几个月后准备卖出，在这么短的时间里，车况当然不会有多少损耗，但是价格却不可能再回到原价。这时候，原价和现价的差额就是沉没成本。并且，如果不能及时出手，时间越长，这个沉没成本就会越大。
在日常生活中，沉没成本最典型的一个例子就是“丢票现象”。比如，假设你非常想去听一场演讲，但是在进场前，你却丢了用 10 元买的入场券。很明显，此刻这 10 元已经成了沉没成本。那么该如何应对呢？从经济学上分析，既然“非常想看”，就说明这场演讲对你而言价值大于 10 元，值得买票。这时你应该马上再买一张票，这样一来听演讲的利益仍然大于机会成本（你所付第二张票的 10 元）——无论如何，不要再为 10 元的沉没成本懊恼。当然，话说回来，如果你买完第一张票后发现这场演讲对你来说意义不大（其价值小于 10 元），那你肯定不会再去第二次买票的。
2000 年 12 月，计算机芯片巨头英特尔公司宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端电脑市场设计的整合型芯片，当初将巨资投入到这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的Timna芯片。后来，电脑市场发生了巨大变化，电脑制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，因此Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。后来的事实也证明，尽管Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。
以上两个例子中的做法都是不再理会沉没成本，这也正是大多数经济学家的建议。因为不管沉没的是什么，有多少，对未来而言，都已经没有意义。彻底放弃那些沉没的东西才是最明智的选择。古人虽然不懂什么是“经济学”，但是却有着正确对待沉没成本的智慧。东汉末年，巨鹿人孟敏寄居在太原。一天他行走在外，担着的瓦锅不慎掉到地上，他一眼也不看就径直走了，丝毫没有表现出惋惜和后悔的样子。有位当时的名士郭泰看到了，问他为什么毫不在意。孟敏答道：“锅已经破了，在意又有什么用？”这种智慧是我们现代人应当学习的。
成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性。即不管企业如何对之决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续做出各种决策时，不再考虑沉没成本。减少沉没成本需要管理者首先要努力避免失误的决策，能从企业、市场的诸多方面对项目做出准确判断。