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商业思维的风尚由潮流、周期、经济趋势和社会价值所决定。潮流意味着其他人似乎在以同样的方式思考问题，因此这种方式成为公认的思考方式。周期来来去去，扩张之后往往会出现收缩。全球和本地的经济发展趋势也会影响思维，例如，企业在经济衰退期间考虑事情的方式往往会有所不同。最后，环境意识等社会价值也改变竞争环境。所有这些都会叠加在削减成本、重组、质量管理、人文关怀和环境问题等基础之上。
多年来，人们一直在强调削减成本。目前这方面有以下几个驱动因素：
1.有必要降低单位成本，以便在国内市场保持竞争力，抗衡进口产品，在出口市场更是如此。美元汇率低能有所帮助。
2.人力成本很高。
3.在经历了20世纪80年代的扩张后，需要整合业务。
4.在经济衰退时期，市场增长前景不大，因此重点是通过削减成本、改善盈亏来提高赢利能力。
削减成本对管理层总是很有吸引力。总体而言，这是一项低风险的工作，与新业务的收入相比，节省的成本能更直接地转化为利润的提高。削减成本本身很有吸引力还因为这是可以全神贯注去做的事情，而且每个人都可以参与，不像战略规划，那是只有高管才干得了的事。
通用汽车公司自1987年以来已将成本降低了15%，但业绩仍落后于丰田公司。花旗集团计划在1991年裁员8000人。过度扩张的证券业曾在1990年裁员2万人，现在正打算再来一次大规模裁员。
好莱坞电影的平均成本已飙升至每部3000万美元，因此好莱坞正在寻找降低成本的方法。通用汽车公司生产的每辆汽车或卡车的成本中有622美元用于员工健康福利。一份汽车保险的价格中约有400美元是法律费用。到处都有削减成本的方法。如果生产过程中把一块钢板的厚度从10英寸降低到2英寸，人工成本将减半，能源消耗将减少约30%。
企业确实会因发展一帆风顺、随波逐流和失控而变得臃肿庞大，因此削减成本在一开始会产生巨大收益。但随着最容易减掉的脂肪被去除掉，收益会越来越少。如果主要竞争对手削减成本的速度很慢，那么削减成本的竞争优势很早就会显现出来，但一旦竞争对手开始跟上步伐，竞争优势就会逐渐消失（图2.1）。因此，周期性地削减成本，并长期对成本加以控制，短期内会有良好收效，但不能持久。这样的策略是不够的。
图2.1
试图提高效率和削减成本一样。我们容易只顾眼前，削减成本可能会危及未来的发展。有些业务根本无法通过当前的判断来证明其合理性，而只能通过潜在的未来回报来证明。如果砍掉此类业务，资产负债表目前看起来会更漂亮，但没有可以推动未来发展的动力。很多项目经常因为不能立即证明钱花对了地方而被推迟。这种长期的成本控制意识很容易导致出手吝啬，例如可能会削减沟通成本和培训费用。
亨氏公司（Heinz）的托尼·奥莱利（Tony O'Reilly）就很好地说明了削减成本的危险。亨氏公司削减了金枪鱼加工厂的工人人数。结果是，很多金枪鱼肉还留在鱼骨上就被扔掉了。亨氏公司被迫增加工人数量，这再次导致成本增加，但也从鱼骨上剔下了更多的金枪鱼肉，让企业获得了更高的收入增长。道理很简单，仅靠减少人力来削减成本可能会适得其反。
苏联的国家计划委员会曾经有一个非常简单粗暴的做法，拿出任何一个企业的生产数据，在此基础上增加10%作为目标，如果目标没有达到，就得有人担责。许多企业都以类似的方式行事：先下令裁员10%，然后让下属想办法以更少的人力完成工作。更合理的做法应该是先重新调整任务，然后再看现在需要多少人。
在实践中，削减成本需要更多的创造力，超出大多数人所想象的程度。这不仅是简单的成本效益分析问题。如果它不能证明成本的合理性，就不仅是选择放弃效益的问题，还是一个以更低成本获得相同效益的方法的问题。
是时刻控制成本，还是定期削减成本？哪种做法更好呢？简单的答案是两者都好。我认为真正的答案取决于业务的性质。如果无须风险投资，那么长期严格地控制成本以防止成本漂移可能会更好。但如果业务发展确实需要冒险，那么定期削减成本可能会更好，因为长期成本控制可能会严重抑制新项目的发展。
撤销投资在传统上通常是成本削减的一部分。如果你80%的利润来自20%的业务，那为什么不停掉那80%无利可图的业务呢？许多企业正是这样做的，并且确实有效果——在一定程度上。超出一定程度，可能连有增长的业务都被砍了。如果将80/20原则贯彻得足够彻底，就会发现在每个阶段总有某些业务的利润高于其他。例如，通用汽车公司可能会发现它从GMAC（其金融部门）获得的利润比制造汽车更多。那么通用汽车公司应该停止生产汽车吗？一个将80/20原则推向极端的企业最终会成为一家除了投资什么都不生产的投资公司。
据说由于20世纪80年代的重组热潮，美国银行账面上的资金达到约1500亿美元。许多人发现了日本人所说的“zaitek”，即以钱生钱的方法。日本人正乐在其中，结果是日经指数未来的波动性将比过去大得多。
然而，重组游戏已基本结束。1990年并购数量减少了三分之一，投行不得不裁员。收取丰厚费用的日子似乎暂时到头了。
花钱去买市场份额要比自己去占领市场更划算。占领市场竞争激烈、代价高昂，风险巨大。只要价格没有泡沫（通常都会有些虚高），并且现金流能支付利息，收购一家企业合情合理。曾经默默无闻的广告公司WPP集团通过收购智威汤逊广告公司（J.Walter Thompson）、奥美（Ogilvy and Mather）集团等，一跃成为全球最大的广告公司。但现在收购让WPP集团深陷债务泥潭。盛世长城国际广告公司（Saatchi and Saatchi）走了相同的路线，结果相似。要成为金融奇才，你需要牛市、短时记忆力和一家友好的银行。当市场停止上涨时，你可能会遇到麻烦。
收购在技术、软件、化学品或其他领域成功创新的公司非常合理。这样买回来的只有成功，否则就得不断投资，经历数次失败才能偶尔获得成功。只要收购价格合适，这样的策略就是有意义的。
扩大规模除了凸显气概，还有一个意义是在全球市场上达到所必需的临界规模。芯片生产等领域开发成本越来越高，只有真正的大企业才能生存。保险公司一直想成为金融超市。在英国，保诚保险公司通过收购大型房地产经纪公司来获得房贷业务。现在，这部分业务已以巨额亏损出售。在这之后，保险公司已决定不再去打造金融超市，而转为专注市场利基和专门业务。
吞并性增长思维的有趣之处，在于你可以为了变大构建出一套非常合理的理由，也可以再想出一套同样合理的理由来让自己变小。股票市场就一直在这样做。一家公司因做了一笔明智的收购而股价上涨，因为打造市场的故事里充斥着临界规模、全球市场、协同作用和多元化这些大词。等这家公司足够大时，市场突然认为很显然如果将公司拆分出售将具有更高的价值。在大多数情况下，投资者想要赚钱都必须鼓励这种变身游戏，经济现实远没有那么重要。
吞并性增长似乎一直是一条捷径。在许多情况下，这种增长方式之所以失败，是因为协同作用未能形成，不同的企业文化无法融合，或付出了过高的代价。有时这种增长方式仍然合理，但它的主要危险在于它让首席执行官无暇思考如何将自身做大做强，而这才是他们应该花更多时间去思考的事情。走吞并性增长的道路要容易得多，也更具吸引力，而且往往能获得更多个人回报（无论是在个人气概还是经济方面）。
全面质量管理现在非常流行，这是学习日本改进概念的成功尝试。正如我之前指出的，西方的改进概念仅限于消除缺陷，而日本的改进概念一直是即使根本没有缺陷也要不断做出渐进式改进。质量管理似乎是一种很好的方法，能让人们对他们所做的事更有动力，更感兴趣。就像削减成本一样，人人都可以通过制订计划、展开工作讨论小组、形成质量圈或参与其他小组活动等方式参与质量管理。
诺德斯特龙公司（Nordstrom Limited Inc.）等企业在优质服务方面享有盛誉。
质量管理通常包括“客户至上”这一理念，或至少与其有所重叠。北欧航空公司（SAS）的詹·卡尔森（Jan Carlzon）因提醒航空公司员工最终付他们工资的是客户而声名大噪，而在当时早就应该认识到客户的重要性。即使在今天，这个认识也没有完全到位。许多拥有“客户至上”计划的企业尚未学会区分取悦和服务的不同。取悦是对客户友善而礼貌，这本身就值得去做，而服务是在出现问题时亡羊补牢。总体而言，航空公司在取悦方面比在服务方面做了更多的改进。
靠质量发展的方法有一个致命缺陷，那就是关注寻找这两个问题的答案：什么的质量？为了什么的质量？如果你是机械打字机的制造商，你可以尝试大大提高产品质量，但如果你的产品被电子打字机替代，公司面临倒闭，改进质量并不能救你于水火。复印设备制造商基士的耶公司（Gestetner）就曾经遇到了这样的问题。该公司认为电子产品的开发成本太高，而且始终都有高质量复印的利基市场。事实上这样的市场并不总是存在，最后他们不得不做出改变。改进质量的工作可能会让公司更深入地投入其正在做的事情。但问题在于，虽然改进质量必要而且有益，但它同时也可能会阻止改变。
通常对这个问题的回应是，改进质量不是针对正在做的事情，而是针对正在做的事情的目的。因此，你不是要制造更好的机械打字机，而是要制造更好的电子打字机。但这就足够了吗？有在处理文字材料方面做得更好的计算机和文字处理器就够了吗？这个过程无休无止，目标模糊，所以在实践中，质量往往是针对当前正在做的事情。如果有人质疑这样做是否正确，对当前质量的关注确实具有很大的意义。
但对于所有这些已经过时的产品，提高质量就能阻止它们过时的命运吗？
西方国家的高管已经意识到，人是他们最宝贵的资源。参与管理、扁平化等级制度、激励政策和发展领导力都是这种“人文意识”的一部分。
日本人的做事方式完全不同。首先，在日本工作流动性要小得多，人们对工作也更有耐心。但随着日本人染上了西方最糟糕的习惯，而西方人又学到了日本人最好的习惯，这种情况正在发生变化。日本企业的内部等级森严，非常尊重年资和权威，但实际上可以展开更多的思想交流。这是因为高级别员工饭碗无忧，不会受到有聪明想法的初级员工的威胁。他们知道自己现在能坐在这个位置上不是因为他们有最好的想法，他们在这个位置上是要倾听别人的想法。此外，日本人将工作日划分为两个泾渭分明的部分。在前一部分，他们按照指示努力工作。在一天的工作结束后，大家一起去喝酒，这就是参与管理的机会，他们可以进行非正式性的讨论和思想交流。结果是已婚男性通常深夜才回家。事实上，妻子已经习惯了丈夫不在家的状态，所以当丈夫最终退休时，妻子很容易提出离婚，因为丈夫在家麻烦又碍事。
人力资源部的员工和培训师过去在美国的企业中地位很低。突然间，他们发现自己变得更加重要了，因为现在人很重要。然而，西方企业对培训的投入远没有日本企业那么认真。每当一家日本公司要在西方国家成立分公司并招聘本地员工时，最引人注目的就是日本培训师对工人进行的紧密而严格的培训。培训过的员工可以承担起更大的责任，日本工人甚至有权暂停生产线的生产。
有一句谚语说：“骆驼是由委员会设计的马。”
民主不是设计事物或完成任务最有效的方式。参与式管理的关键是通过激励鼓励员工参与，同时建设性地向前推进。显然，这就是领导力的用武之地。员工的参与度越高，对优秀领导力的需求就越大。
西方一般认为创造力在小组中以“头脑风暴”的方式发挥效果最好。根据我的经验，这可能是一个谬误。与团队合作相比，独立发挥创造力的个人似乎能产生更多更广的想法。原因是在团队中必须多听别人的想法，因此最终选取的方向要少得多。小组讨论的最初目的之一是给自己的思维提供外部刺激，让思维转向不同的方向。掌握了我将在后面描述的可实际运用的水平思考技巧后，这种方式便不再必要，因为独立思考的个体现在可以自己提供外部刺激。然而，在第二阶段的小组中讨论想法仍然有益，其他人可能在新想法的基础上更进一步。
通过小组讨论完成创意还有一个危险，那就是更活跃的人影响力会更大，而内敛的人往往会被忽略。由于一个人活跃程度和商业效能之间没有自动关联，这可能不是一件好事。
麦当劳餐饮集团已经不再使用聚苯乙烯容器来给汉堡保温。再生纸自豪地走上市场。1995年，美国9个主要城市规定只能使用添加了汽油清洁剂的新配方汽油，而这方面的相关设备可能耗资250亿美元。2010年，修改后的《清洁空气法》（ Clean Air Act ）可能会让公用事业的支出高达1050亿美元。许多航班和工作场所都开始禁止吸烟。
所有这些对环境的担忧不仅是一种时尚。很多时候，学童先从老师那里学习到环境价值，然后再把这些价值观带回家，像传教士一样传播给父母。这些孩子长大后会比他们的父母更有环保意识。
然而，对环境的关注带来了问题、成本、机遇和大量的公共关系投入。有些成功的风投基金只投资环境合规的公司，有些制造商希望通过给产品贴上环保标签来获得更多的市场份额。
另外，环境价值为研究提供了全新的方向。化学公司开始寻求提供可生物降解的产品，开始用淀粉衍生物制作塑料袋。
价值观的任何重大转变都需要新思维。当然，有些人希望这些价值观只是昙花一现，压力能逐渐减轻。其他人则看到机遇并加入了潮流。与任何时尚一样，领先一步是最好的状态。太过前卫代价高昂，而且回报很低。落后太多意味着成本相同，但收益更少。
伴随对环境价值的关注而来的是对生活品质价值的关注。人们会关心在哪工作，工作多长时间，工作条件如何，以及能有多少时间陪伴家人等。消费者将倾向于购买更耐用的商品，买车后会用得更久。
“忙碌”和“工作”之间的区别将变得更加明显。灵活的工作时间和居家工作将把真正的工作与仅忙东忙西填补工作日时间区分开来。自动化、计算机和电信通信将让此成为可能。我认识的一位漫画家在离他的报社很远的地方工作，平时通过传真进行交流。
这些较新的价值观最初会被强加给企业，但随后会被企业接受，作为传统商业思维的一部分。