第1章
基本概念有问题？

提高效率、解决问题、分析信息和竞争等商业思维的基本概念有什么问题吗？

这些基本概念是在商业还处于比较原始状态的早期发展起来的，尽管今天仍然有效，但有必要更严格地对其加以审视，这就是我打算在本章讲的内容。

在商业发展早期，发达国家的经济基线不断上升，发展中国家的经济基线也在上升，但幅度较小。只需要跟上这个上升的基线，发展就没问题。为此必须做好两件事，即保证效率和解决问题。

高效利用资本、人力、能源和资源可以让你保持在上升的基线上。出现问题就予以解决，让自己重回基线。这个过程如图1.1所示。

这个过程与家庭抚养孩子的过程大同小异。孩子需要住所、看护和营养。如果孩子生病了，就找解决问题的人——医生，病愈之后会继续成长为健康的成年人。长大是自然发展的状态。

如今，出于各种原因，基线持平，甚至可能有所下降。全球市场上商品和服务生产过剩——至少对于那些有能力支付的人而言是这样的。尽最大的可能提高效率和解决问题可能也只是让你“高效地”保持在下降的基线上。

简而言之，提高效率和解决问题属于程序维护。如果方向正确，或者经济基线上升，那么维持现状就足够了；但如果基线没有上升，或者方向不正确，那么仅靠维持现状是不够的。

企业经常会认为，既然它们拥有强大的市场力量和主导地位，把日常管理做好就行了。然而，近年来，即使是强大的IBM公司也发现，如果在概念上落后，仅靠市场主导地位是不够的。IBM公司就曾经因在“连通性”的概念上落后而遭受了损失。当计算机的神秘感消失，消费者不再需要蓝色巨人的稳定性所带来的保证时，IBM公司也曾遭受了低价克隆产品的困扰。

你可能会觉得自己有一个安全的利基市场，维持现状就足够了。这么想可能是对的，也可能不对。

做管理只需维持现有水平的概念在过去够用，但在今天大多数情况下已经并非如此。

现在，我将逐一介绍传统管理思维的四个基本支柱：提高效率、解决问题、分析信息和竞争。

提高效率

效率是投入和产出的比。它提出的问题是：以我所投入的资源，能够获得的最佳产出是多少？想要得到这么多的产出，最少需要投入多少资源？从效率的角度考虑问题，就必须考虑投入/产出比。

提高效率意味着提高生产力，杜绝浪费，充分利用我们所付出的努力、精力和资源。这能有什么问题呢？

首先，效率关注的是投入和产出，而不是顾客。美国汽车工业为了给顾客提供价格最低的汽车而放弃了所有额外的东西。这是体现效率的一种形式。日本人将附加产品加在裸车价里，以此占领了30%的美国汽车市场。这不是效率概念所起的作用，而是另一个概念——效能的作用。

日本人的效率确实很高，“及时生产”（just in time）之类的概念就是高效的见证。但他们获得效率的方式与美国企业不同。他们是通过效能获得效率。主要区别在于效率是一个比率，而效能不是。

“及时生产”意味着明确目标后，利用所有必要的资源来高效地实现目标。如果资源不够，可以列出想要做的事情，按照这个清单逐一给每件事配足充分资源。所有可用资源用完后就不再往下进行。

考虑效率时，是把所有可用资源分摊到所有想做的事情上。

效能意味着如果你手头有五个人可以给一根灯柱上漆，那你就安排他们都去给这根灯柱上漆。效率则意味着派五个人给五个灯柱上漆，即使这样上漆的活可能干得不是很好。

因此，实现效能的第一阶段是充分实现目标——无论资源成本如何。第二阶段是流程本身的效能。如何让流程更有效？正是在这个阶段，流程不断得到改进。正因如此，制造丰田汽车所用的零件才会比制造通用汽车的少得多。零件越少，组装流程就越有效。

改进流程的最终结果在西方人看来似乎是效率的提升，但它是通过在产出和生产流程提升效能而实现的。

关注效率时考虑的主要问题是，要获得一定的产出，我最少需要投入多少。

而关注效能时考虑的主要问题是如何让流程更有效。

效能不是一个比率，它的终点是固定的，需要做的是不断改进到达终点的流程。

效率的概念还有其他问题。效率在某一时间点是可衡量的。虽然效率必须是可衡量的，但未来可能发生什么却无法衡量。所以未来被排除在效率考量之外。现在为防颠簸设计的悬挂系统无法考虑未来的路况。解决效率问题时总是以史为鉴，它寻求的是最大化现在正在做的和现在已知的事情。

当未来和现在预测的不完全一样时（通常都是这样），关注效率可能会让我们陷入困境。非常高效的企业往往非常脆弱，因为它们本来就没有任何浪费也没有任何懈怠，所以也没有任何缓冲的余地。香港很多大型建筑物周围的竹脚手架看似单薄，事实上却非常牢固，因为竹制脚手架具有柔性，而压力和拉力又并非集中在一点。

效率往往是柔韧灵活的敌人，在当今的商业世界中，灵活性日益重要。事实上，灵活性一直是亚洲四小龙 经济超常发展的关键。

一家企业首先必须拥有自行车制造的产能，而不是努力成为世界上效率最高的自行车生产商。如果自行车市场出现低迷，企业必须及时调整，用部分产能生产保健设备、婴儿车或任何其他有需求的东西。过去，发电站的设计者需要绞尽脑汁地预测未来煤炭、石油或天然气的成本，以便做出最合适某一种燃料的设计。如今，他们不再需要在这方面白费功夫，所有发电机都具有可利用多种燃料发电的灵活性，哪种燃料最便宜就用哪种。

很多时候，我们在努力提高效率的时候，往往忽略了灵活性的重要性。

解决问题

要挑出美国商界最危险的一句话并非难事，这一句话几乎就是美国基础工业衰落的原因，在摆脱了这句话之后，美国的基础工业才开始走上恢复之路。这句话便是：“只要没坏就不用修。”

这么简单且显然有道理的话却有这么大的破坏力着实出人意料。它的目的是表明企业应该把注意力集中在问题上，而不用担心其他事情，而这正是这句话的危险所在。企业把所有精力都用在解决问题上，解决之后继续按部就班。与此同时，竞争对手正在一些不成问题的地方做出改变。它们忙于改变流程本身，而不是仅修复现有流程中的问题。例如，在炼钢过程中改用连铸法就可将效率提高30%。许多小型钢厂的工艺都是在意大利和墨西哥开创的。

图1.2说明了只考虑解决问题的危险所在。

英国通用电气公司的首席执行官曾经告诉我，当所有的部门都没有问题时，他就非常高兴。这样看来，这个坐拥约24亿美元现金储备的公司年复一年地没有做出任何把钱用于增长或发展的尝试也就不足为奇了。当然，他们没有犯其他人犯过的错误，但公司也没有成长。首席执行官出色地将一群不成功的杂牌公司整合成一个稳固且赢利的公司，把解决问题做到了极致，但这些解决问题的技能并没有在实现建设性成长方面加以应用。

在我的研讨会上，如果我让一屋子的高管列出他们所在公司的问题，他们能毫不费力地列出五个、十个，或者我要求列多少就能列多少。问题就像头痛或鞋子里硌脚的石头，不用去找也能知道它就在那。但是，如果我让同一屋子的高管写出一些不是问题，却可能可以从创造性思维中受益的点，结果就完全不同了。大多数人甚至连找出三点都很难，写出来的也通常都非常模糊，重点不明。为什么会这样呢？

几乎所有高管都完全习惯于只关注问题，这是对他们思维能力的巨大浪费。我甚至要说，大多数进步都来自对不存在问题的事情的思考。这实际上更容易出成效，因为可能根本没有其他人考虑过这些事情，所以即使是最简单的想法也都还没有人尝试过。

我们非常需要思考三点内容。问题确实需要考虑，只要不占用所有的思考时间和精力，就可以优先去考虑问题。但不管怎样，我们需要抽出时间去思考那些不是问题的事，以做出改变或改进。最后，我们还应该抽出时间来思考进展顺利的事情。进展顺利的事情为什么要考虑呢？船开得好好的为什么要冒险捣鼓呢？根据市场条件采取匹配恰当的措施，可能会发展得很顺利，但重新考虑现有做法可能可以从有利的市场条件中获得更多好处。在任何情况下，成功都不应成为进一步思考的障碍。这和“坏了才修”的想法相去甚远。

可惜的是，美国人潜意识已经习惯于用“解决问题”一词来指代进行所有有目的思考。这个习惯非常危险，因为它会导致人们只考虑问题，而忽略了不应被称为“解决问题”的创造性和建设性思考的机会。这个例子充分说明了错误的术语能够产生不良的后果。

西方尤其痴迷解决问题，这源于西方思维文化的核心。这种思维文化是在文艺复兴时期随着古希腊思想的“再生”（主要通过阿拉伯人翻译的文献）而建立的。在教条主义当道的中世纪黑暗时代之后，古希腊思想如同一股清流，喜欢用“合乎逻辑的方式”来证明异端错误的教会和在寻求解决人类问题新思维方式的世俗人文主义者都对这种新思维求知若渴。这种新的思维方式后来通过大学、神学院、法院和修道院在西方社会成为主导，并在今天仍然主导着我们的思想，便不足为奇了。

经典的希腊思想源自古希腊三贤。苏格拉底接受的是诡辩式教育，喜欢为了辩论而辩论。柏拉图有点反民主（因为雅典民主正在与斯巴达进行一场打不赢的战争），并建立了绝对真理的概念。还有亚里士多德（柏拉图的学生，亚历山大大帝的导师），他建立了对物体和思想进行分类的原则，并由此产生了矛盾律和亚里士多德语言逻辑的基础。这种思维方式的目的是指出错误并找出问题所在，它的前提是如果我们能够消除这些错误，就可以获得真理。因此，发现并指出错误一直是西方思维的基础，我们痴迷于解决问题。

西方对于改进的认识就是指出错误、缺陷和弱点，然后着手改正。我们相信如果消除所有错误，就万事大吉了。这与日本文化形成了鲜明对比，日本文化从未受到古希腊文明的影响。他们不理解辩论的必要性，更喜欢水平思考。在做改进的时候，他们也关心消除明显的缺陷，但这只是开始，而不是结束。日本人会接着说：“现在很好，让我们把它做得更好。”这也许是西方工业思维和日本工业思维之间最显著的区别，最终造就了日本人不断改进的习惯，即使没有任何缺陷也能做出改进。如今，西方正忙于用当前的“全面质量管理”方式来学习这种习惯，关于这一点我将在后面详细介绍。

在解决问题时通常都时间紧迫，必须优先于其他类型的思考。然而，我们有可能在生活中安排了许多紧迫的事情，导致没有时间去思考真正重要的事情。解决问题很有吸引力，因为结果和收益显而易见，而且有一些切实的工作可做。许多高管在危机中最有成就感，因为维持生存本身就是成就，而机会开发等其他类型的思维更具投机性和风险性。

确实有问题要解决时，我们是可以发挥一定作用的。解决问题的传统方式是分析问题，找出原因，然后消除原因。从思考的角度来看，这相当直截了当。如果你坐下时感到剧痛，并发现这是因为椅子上有个大头针，那么扔掉大头针就可以解决问题。如果你喉咙痛并确定是由链球菌引起的，那么服用能杀死细菌的抗生素就可以解决问题。但还有传统方式无法解决的一类问题。有些问题无法找到原因，有些问题原因复杂，无法全部消除。有些问题原因很明显，但无法消除（也许是因为人性本身）。当前的毒品问题就是一个典型的例子。可以很容易地找出原因，但似乎无法消除。

对于无法消除原因的问题，就需要另一种思维方式。我们需要能够“设计”出一条前进的道路。现在的重点是设计而不是分析。设计需要创造力和生成新概念的能力。传统的思维训练都没有提供这样的技巧。

分析信息

传统商业思维的第三个基础概念是收集信息，然后分析信息，并根据信息做出决策。

曾经有一段时间，高管们非常缺乏信息。因此，信息方面的任何改进都能立即提高决策质量。从某种意义上说，是信息本身做出了决定。而今天我们拥有能够为我们提供更多信息和信息处理能力的计算机。如果做决定只需要更多的信息，那么这个决定可以直接由计算机来做，而不需要人为干预。

信息与决策价值之间的关系如图1.3所示。首先，信息量的增加有利于做出更好的决策，但一段时间后，信息越来越多，影响越来越小，甚至在一段时间里，信息太多，难以从中挑出重点，可能导致混乱和信息过载。然而，正如大多数数据处理部门所证实的那样，面临艰难决策的高管一味要求提供更多信息，希望新信息能有助于他们思考。

过去，信息确实是瓶颈。行动、决策和投资都可能因缺乏信息而被搁置，或者只能赌上一把。在考虑未来发展时，信息不足仍然可能会造成障碍，但总体来说，信息不再是曾经的瓶颈，信息瓶颈已经被计算机和通信技术打通了。

有一条狭窄的桥通向一座城镇，等候上桥的车辆经常会堵在两头。一条更宽的新桥建成了，过桥不再有瓶颈，交通顺畅，直到城镇的下一个瓶颈处。信息也有同样的情况。信息曾经是瓶颈，如今这个瓶颈已经打开（图1.4）并后撤。下一个瓶颈很简单，就是“思维”。现在我们掌握了信息，该如何利用呢？

有信息表明你的竞争对手卖车时会提供现金回扣。你怎么办呢？你可以根据本能反应自己也开始提供回扣。你所做的决定的质量不是由你所获得的信息的质量来决定的，而是由你的思考质量和所提出的概念的范围而决定的。

简而言之，获取和使用信息与以往一样重要，甚至可能在现在更为重要，但这还不够。在更加纷繁复杂的世界中，利用信息的方式变得更加重要。

我们曾经认为分析信息就能产生想法，今天我们知道事实并非如此，分析信息只能让我们从已有的想法中进行选择（这些想法还是有用的）。然而，为了产生新的想法，我们必须能够在收集和分析信息之前先做一些思考。我将在后面讨论信息和概念之间非常重要的关系。信息本身并不构成概念。

竞争

传统观点认为竞争对手是敌人。这样的观点可能非常局限。有一天，多家日本食品公司聚在一起，大家认为每个公司去超市送货的卡车都装不满是一种极大的浪费，最终决定共享为超市送货的货车空间。结果，送货成本节省了80%。

日本人非常擅长区分哪些领域需要竞争，哪些领域竞争会造成浪费。例如，日本汽车公司之间的竞争非常激烈，比美国汽车公司之间的竞争要激烈得多。日本的汽车公司之间会通过调整车型、价格以及他们能想到的任何其他方式相互竞争。然而在午餐时间，他们每天都会坐在汽车制造商俱乐部，一起讨论共同面对的问题。在离开俱乐部之后，他们彼此还是竞争对手。

的确，在美国，对反垄断法的担忧让企业的日子更加难过，美国工业处于严重的劣势，这不是因为反垄断联盟和价格垄断的法律本身，而是由于对法律的解释过于宽泛。

例如，基础研究是竞争对手可以合作的领域。事实上，在美国已经有两个半导体制造商联合起来进行基础研究合作。

在证券行业，数据处理能力经常过剩，这种能力也可以与竞争对手共享。后台研究也一样，这样的研究费用很高，由一个企业来承担的话其压力可能很大。

但假设你有一家古玩店，有人在附近又开了另一家古玩店，你应该为竞争而担心吗？完全没必要。古玩店开得越多，来这片地方买古玩的人就越多。同样，一家酒店成不了度假村，但几家酒店相互竞争，在基础设施建设、旅行社认知度和其他方面的发展产生了群聚效应，大家的生意都会更好。

几年前，当柯达公司涉足拍立得相机业务时，分析师们下调了宝丽来公司的目标股价。但事实上，由于柯达公司现在不得不打广告，宝丽来公司的销售额反而有所增加。

因此，将竞争对手视为敌人的观点可能并不总是正确的。关键是要决定在哪些领域双方实际上是互利关系，在哪些领域才是竞争关系。这不是简单的非输即赢的情况，而是有输赢，也有共赢。

不管怎样，你必须跟得上竞争，否则你的公司就会倒闭，这是再简单不过的道理。传统的竞争工具一直是价格、质量、产品差异化和市场细分，这一切仍然有其价值。

尽管航空业可能正在遭受重创，但家底较厚的航空公司仍然认为有必要为飞行常客提供奖励计划，希望能将实力不足的航空公司挤出市场。经典竞争方式仍然有效。

然而，危险在于我们的思维仅限于这种经典竞争观。

正如我在本书的引言中所言，基本层面的竞争是生存所必需的，成本控制和生产效率也是如此。企业不能被抛在竞争对手后面。但这还不够，还需要向前迈进，这就需要通过超竞争来实现。

杜邦公司曾研发了一种可用于制造抗污渍地毯的纤维面料Stainmaster（杜邦公司生产纤维但不生产地毯）。杜邦公司把这种新面料推给地毯厂商，但他们不是很感兴趣。杜邦公司随后发起了针对公众的广告活动。由于Stainmaster地毯充分体现了综合价值，公众需求非常大，地毯厂商不得不迎合需求生产Stainmaster地毯，同时也提升了自己的利润。3年内，Stainmaster地毯占据了地毯市场70%的份额。当时室内设计师都喜欢推荐浅色地毯，但这种地毯很容易脏。住小公寓的人没有专门的地方喂孩子吃饭，所以地毯上很可能会沾上污渍。消费者在购买地毯时不再像以往那样只看哪一种颜色更好看、更耐磨或更便宜。Stainmaster地毯的价值显然融入了买家的生活方式。这是超竞争的一个极好的例子。竞争和超竞争之间的区别将在后面的章节专门做更详细的比较。 eb2Dg/FAQNjhKNMNOf9kdzeTnCayME8iw9EI615Asf2cHaLxFOQ6DdlP3qqyuIbw