下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我希望通过本书表明，竞争是一个危险而诱人的陷阱，它限制了商业思维。任何参与企业经营的人都需要超越竞争来实现超竞争（sur|petition）。
竞争是哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）等大师力推的时尚概念。但任何商学院的思想都必须落后时代十年左右，才具有可信度。这是真的，因为它们的理念必须能立即被这个时代所接受，而面向未来的想法需要很长时间才能得到印证，因此不一定能提高学校的声誉。
我们都对全球市场有一定了解。为了生存，企业必须具有竞争力，必须能够与日本人、德国人和中国人竞争，如果竞争不过，就无法生存。那么竞争这个概念有什么问题呢？
这里有一个悖论：如果你寻求竞争力，你就不能真正具有竞争力。
这里的关键词是“生存”。当然，为了生存，你必须具有竞争力，这完全没错。像西尔斯（Sears）公司这样的大型零售商必须大幅削减成本，才能在与拥有先进计算机系统和高单位面积销售额的沃尔玛公司等其他零售商的竞争中生存下来。如果成本和价值控制不好，企业可能就无法生存。
但任何只为生存做准备的企业迟早会破产。只有那些为成功谋划的企业才能生存下去，而那些只想着如何生存的企业则注定失败。
因此，竞争的重要性在于它是生存基线的一部分。
想象一下我们现在身处菲律宾马尼拉郊外的一个美丽花园，这是一个空气芬芳的夏夜，为享用美酒佳肴提供了完美的环境。灌木丛中的火把熊熊燃烧，盛装的服务员头顶着第一道贝类海鲜开始上菜，接着是用大陶碗盛着的清汤。包括我自己在内的所有人都开始舀汤，这汤可真够清的。但实际上那根本不是汤，就是水，是吃完贝类海鲜后用来洗手的水。出现这样的误解也是可以理解的。
做汤必须用水，但汤里可不仅只有水。同理，有很多东西是企业生存的必要条件，但这些条件并不充分（如成本控制），就像汤里的水一样。竞争对于企业生存来说是必要的，但还不够。许多高管犯的一个严重错误就是认为竞争是成功的关键，但事实并非如此。
竞争只是生存基线的一部分。成功需要超越竞争，达到超竞争的境界。
欧洲汽车行业有约25%的过剩产能。有一次，我为福特汽车公司的英国营销部门举办了一次研讨会，这是福特汽车公司在底特律以外最大的部门。当时我们讨论的是欧洲市场上的竞争。
我建议福特汽车公司收购英国的国家停车公司（National Car Parks），该公司拥有英国市中心大部分停车场。如果它成为福特汽车公司旗下的公司，那么福特汽车公司可以在所有市中心停车场的入口处张贴通知，宣布只有福特汽车可以在此停车。
我认为，如此，汽车将不再只是一部机器。如果竞争对手吹嘘它们的汽车更好，你可以指出，你的车能在城里找到地方停车，而对方却办不到。如果必须在城市中开车，能有地方停车就是汽车“综合价值”的重要组成部分。
能转售汽车、维修和投保也是如此。比如说，有人告诉我，如果你住在纽约市的布朗克斯区（Bronx），你就很难为奔驰汽车或宝马汽车投保。汽车的工程性能有多好并不重要，如果不能为汽车投保，消费者可能就不会买车。
当然，福特汽车公司并没有采纳我的建议。他们说，作为一家汽车制造商，买停车场不符合他们的经营方向。未来，也许会有别的企业家购买或建造停车场，然后让韩国人生产自有品牌汽车，由他们来负责出售、停放、投保和转售。制造将只是这个利润中心的一项服务，制造利润将被挤压。
在美国，汽车销量下降已经有一段时间了。众所周知，经典的竞争手段是降价和提供现金回扣。竞争对手也是这么做的，完全在意料之内吧！你也许能成功地及时将销售前移，但之后买家会习惯了获取回扣，有回扣才会再买车。
让福特汽车公司买下市中心停车场的建议就是我所说的超竞争的例子。“竞争”一词来自拉丁语，意为“共同寻求”“选择参加同一场比赛”。
我们可以将竞争一词的拼写改为“（com）petition”，以表明所有竞争对手都在同一赛道上比赛。用超竞争“sur|petition”这个词来表示“……之上的追求”，竞争对手不是选择参加同一场比赛，而是选择自己的赛道。新词“sur|petition”中的那一竖线表示“之上的”追求，就像三分之二表示二在三之上一样。
此外，超竞争关乎创造“价值垄断”。某些实现垄断的方式是非法的，但价值垄断本身并不违法。为了生存，企业需要竞争；但为了成功，企业需要展开超竞争和创造价值垄断。
图0.1说明了竞争和超竞争之间的区别。你无须和别人在同一赛道上争先，而可以创建自己的赛道。你所追求的不是“共同”，而是在其“之上”。
图0.1
如何创造价值垄断？这正是我将在本书中讨论的内容。价值垄断由概念驱动，而概念生成又是由严肃的创造力驱动的。
要理解价值垄断，必须先认识到企业发展存在三个阶段。
●第一阶段只是提供产品或服务。这是生产驱动的阶段。
●第二阶段基于竞争，因为很多企业在这一阶段都在提供相同的产品或服务。
●第三阶段也就是当前基于综合价值的阶段。在这个阶段，一辆汽车的价值不再只是一个工程技术的产品。
关于综合价值的一个很好的例子来自罗恩·巴巴罗（Ron Barbaro），他曾是加拿大保诚保险公司（Prudential Insurance Company）的负责人。利用我的一些水平思考技巧，他提出了“生时受益”的想法。这在100多年来从未改变过的非常传统的人寿保险业中是一个重大变化。根据传统人寿保险公司的做法，身故赔偿金会在投保人去世后支付给他的家人或其他受益人。巴巴罗提出的概念是如果投保人被诊断出患有可能致命的疾病（如癌症或艾滋病），那么人寿保险公司立即支付75%的赔偿金，这笔钱马上就可用来支付额外的护理或治疗费用。这个概念非常成功，也是巴巴罗很快被提升为美国保诚保险公司负责人的原因之一。
这是一个关于综合价值的很好的例子，因为它将人寿保险和人们的生命与价值融为一体。这世上的人各种各样，有的单身，有的离婚分居，有的啃老，有的长大后自力更生。对他们中的一些人来说，人寿保险的许多初衷已经荡然无存。与此同时，艾滋病等疾病的发现和医疗费用的增加又创造了新的保险用途。
巴巴罗创造了一个简单的概念转变。在人们的传统观念中，人寿保险与死亡有关。巴巴罗的概念强调的是生前，他贯彻这个概念的勇气巨大，动力十足。
我在许多国家工作过，发现美国商界最不喜欢概念。他们对概念缺乏耐心，迫切希望获得能“直接上手”的工具。美国人想直接上手工作，不想思考。
这并不奇怪。长期以来美国一直都是拓荒型社会，努力多开几亩地放牧，多打几口井，多开几家店。在这样的社会中，行动的回报确实比思考的更高。美国人干劲十足，约束不多，这些都有利于采取行动。
然而，如今的世界变得更加拥挤，不假思索就采取行动不会得到回报。另一方面，观念的改变可能会带来非常丰厚的回报。毫无疑问，开发新的概念是从现有资源中获得附加值的最佳方式，也是最划算的方式。
然而，到目前为止，我们开发概念的方式仍非常随意。有一种“我也是”的跟风做法，就是等着其他人开发概念，然后自己弄一个类似的版本。此外，我们认为自己聪明能干，在必要的时候自然能提出所需概念。这种对概念的态度在今时今日已经不够好了。
未来，我们必须严肃认真地对待概念，甚至为需要进行的智能工程设立专门的“概念研发”部门。据说美国的通用汽车公司每年的技术研发投入约为50亿美元，杜邦公司则约为12亿美元。今天，概念与技术一样重要，我们必须慎重对待概念的开发。
商学院一直在教学生如何分析信息及如何做出决策。如今只教这个完全不够。信息的分析和决策是管理维护方面的一部分，是汤里的水。现在的重点必须转移到概念性思维，不是说不重视信息分析和决策制定，而是要两者并重。信息分析能衍生出哪些概念？就其本身而言，信息分析永远不会产生隐藏在信息中的概念。有哪些备选方案可用于决策？分析只能产生一些替代方案，其余的必须通过创造性设计来生成。
遗憾的是，美国对培养创造力一直不够重视。一种错误的观念认为，基本上人人都有创造力，我们只要放开手脚、不怕出丑，就能释放出这种与生俱来的创造力。正因为如此，美国的创造方式一直疯狂而离谱。
现在，从自组织信息系统的行为（如人类感知）中我们知道了需要做什么。我们开始意识到，大脑并非天生具有创造力，为了获得创造力，我们必须使用一些“不自然”的方法，必须开始完善培养严肃的创造力的系统方法。我将在后面讨论这些方法，特别是它们与概念开发的关系。
为了专注研究严肃的创造力，我设立了一个国际创意论坛，将大公司里直接负责创造力开发和应用的人汇集一堂。论坛的创始成员包括IBM公司、保诚公司、杜邦公司、默克公司、雀巢公司、英国航空公司和希思罗机场控股公司（世界领先的机场管理局）。我很高兴地看到，一些大公司现在已经开始严肃认真地对待创造力的发展。
概念关乎价值。超竞争也是如此。任何企业未来的成功都将取决于价值。
我一直觉得奇怪的是，尽管我们每天都在跟价值打交道，却没有一个特定的词来描述价值的创造和形成。如果有这样一个词会很方便，因为它可以让我们以不同的方式看待事物，并将更多的精力投入具体的价值创造上，那就是我在本书中提出的一个新词“价值制造”（valufacture）。我将其定义为“价值的创造和形成”，和与物体的创造和生产有关的“制造”一词（manufacture）相似。
很多商界人士都觉得我们已经进入了收缩时代。我们已经经历了两个扩张期。第一个扩张期由营销驱动，营销创造需求并开拓市场。营销是从他人手中夺取市场份额的主要竞争工具。第二个扩张期由“吞并性增长”驱动，吞并其他企业以增加市场份额。在此期间，对市场协同效应和临界生存规模进行了各种合理化（通常是那些乐得收取高额费用的投行家所做的）。
这两个扩张期已经过去。如今的企业开始注重整合。必须对收购的资产进行消化。企业高管正在向内寻找机会，开始削减成本和瘦身。公司开始裁员。CMS能源公司5年内将其员工人数从1.3万人削减至9500人。美国DEC公司希望将其12.4万名员工削减6%。许多公司都在剥离不赢利的业务。
在这个“向内看”的过程中，企业强调的是成本削减、成本控制以及质量管理。
所有这些都很重要，也很必要，但不充分。头痛时你可以服用阿司匹林，但不能光靠吃阿司匹林活下去。
图0.2表明，如果你的水平低于能力基线，你需要回到基线。但仅仅达到基线水平还不够，还必须更上一层楼。
整合、收缩、质量管理和所有其他措施的目的，都是提供坚实的风险底线，最终提供客户想要的价值。如果产品没有显著价值，价格再低、质量再好也是白搭。
图0.2
当前被人们称为“内务管理”的关注中有一个严重的危险，即可能会转移人们对提供可销售价值这一企业本质的注意力。企业的本质可以用以下四个“C”来概括：
●能力（Competence）：该做的事情的质量、效率、有效性和成就如何。
●控制（Control）：能否掌控成本、策略和局面。
●关爱（Care）：能否关爱客户、关爱员工（员工才是最终、最宝贵的资源），以及关爱社区（如关心环境问题）。
●创造力（Creativity）：企业的灵魂。没有创造力的企业，就像没有灵魂的躯体。创造力能够带来实现任何企业存在的所有目的的价值。
大多数人都还记得托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）所著的《追求卓越》（ In Search of Excellence ）一书所产生的巨大影响。书中提到的美国人民捷运（People Express）等许多优秀的公司已不复存在。然而，这本书所传达的信息仍然未变，那就是人很重要。
书中提及的案例研究方法可能具有欺骗性。作者总是会选择满足其需要的案例。与案例中提到的公司实行了相同策略但没有取得成功的公司会被忽略。将任何公司的成功归因于公司策略的某个特定方面通常是完全错误的。成功取决于市场条件、经济环境、竞争对手、人员、劳资关系、消费者信心等多种因素的综合作用。
所以我认为案例研究这种方法不够诚实。更重要的是，除了一些一般性信息（尽管这些信息可能很有价值），案例教不了太多东西。直接把要传达的信息摆出来，然后读者依靠自己的智慧将这些信息与自己企业的情况联系起来更为重要。
本书大致分为三个部分。
第一部分， 了解一些最基本的管理思维习惯——效率、解决问题、日常维护和避免错误，以及连这些基本的习惯都需要重新思考的原因。虽然它们在过去可能很有价值，但现在可能不够用，甚至很危险。了解最近的管理行为趋势：削减成本、撤资、质量管控、客户服务、吞并性增长等。虽然其中一些趋势非常好，但也有负面的方面。例如，质量管控没有充分考虑管控的是什么的质量和为谁保证质量。
第二部分， 超竞争，即传统竞争和超竞争之间的区别，企业发展的三个阶段和“综合价值”的性质，以及对价值的概述。
第三部分， 是“如何做”的实用部分。讨论价值制造、概念设计以及概念研发、严肃的创造力的本质。
在观察商业思维时，我最大的优势之一在于，虽然我在美国和加拿大工作的时间很长，但我也在世界各地待过很多时间，包括欧洲、亚洲（日本、韩国及中国）、南美洲。为清楚地了解其他地方的情况，我们有必要跳出美国的商业思维。美国有些商业习惯传统深厚，在美国国内甚至看不出什么特别，因此需要全球视野。
我们还需要去研究不同行业的动态。管理某一特定行业企业的人，无论多么成功，他们获得的经验都无法面面俱到，而我的经验涉及电子产品制造、制药、食品加工、化学品生产、航空、银行等不同行业。
根据我的经验，商业部门是社会中对“思维”本身最感兴趣的一个部门。政界甚至学术界等大多数其他领域都更关心辩论，证明一方是对的，另一方是错的。政府非常需要思考，却很少这样做。而在商业中，能否生存下去是基本的现实测试。你可以争得面红耳赤。事实上，你说得对，但你仍然可能会破产。
今天的企业在思维分析方面做得很好，但在建设性、创造性和概念性方面需要改进，未来，这些将对成功至关重要。剩下的就是日常管理了，这方面肯定要做好，再出色的概念也无法替代良好的日常管理。但只靠日常管理还不够。做汤需要水，但汤里不能只有水。
商业思维中其实只有一个严重的毛病，那就是自满自大，是一种“我们很好，我们没问题，我们什么都知道”的感觉。
本书要介绍的新概念如下：
1.超竞争。
2.“综合价值”与企业发展的第三阶段。
3.价值制造和新的价值符号。
4.概念研发。
5.“严肃的创造力”。