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人寿保险是一个传统行业，深受传统和法规的辖制。有一天，作为一个善于应用水平思考的人，加拿大保诚保险当时的首席执行官罗布·巴尔巴罗（Rob Barbaro）提出了一个具有挑战性的问题：为什么不能在投保人去世前支付人寿保险赔偿金呢？这引出了“生时受益”的概念，即保单持有人如果罹患一种可能是绝症的疾病，就有权立即获得本应在死亡后才支付的赔偿金的75%。这一概念取得了巨大成功，并被许多公司效仿，因为它将人寿保险部分转变为大病保险，从而使人寿保险更具吸引力。当时罗布·巴尔巴罗很快被选为保诚保险（美国）的总裁，很大一部分原因是这个想法的成功以及他想出这样一个新想法的能力。
曾任亨氏（Heinz）首席执行官的托尼·奥莱利（Tony O’Reilly）讲述了这样一个故事：一家金枪鱼加工厂为了削减成本，大幅减少劳动力，导致鱼骨上留下了太多鱼肉。增加员工再次增加了成本，但节约的金枪鱼肉足以弥补增加的成本并提高了利润。
新加坡是最有决心取得成功的国家之一。政府把20%的预算用于教育。每当我在新加坡开研讨会时，出席的人总是很多。但也有一个问题，研讨会的效果取决于听众的参与度：如听众提供的想法、替代方案等。在拉美国家，这从来不是一个问题，因为每个听众都认为自己的想法是会场里最棒的。不过在新加坡，没有人愿意发表任何意见。在一场以“创造力”为主题的研讨会中，你也不能随便点到一个人并要求这个人具有创造力。这是不公平的，也会令人尴尬。
我决定以一种正式的方式使用“随机词”工具。这个随机词是我看了一眼手表，按照秒针的位置从60个单词中选出来的。“枪”这个词立刻让人想到一个明确的目标。通常情况下，你不会只是向空中开一枪，然后希望击中什么东西。由此我产生了给桌子编号并在桌子上的每个位置都标上字母的想法。因此，我现在可以要求12桌位置D的听众发言。这种方式得到了很好的响应，也得到了我需要的尽可能多的反馈。这些参与者似乎并不羞怯，但他们也不认为自己有什么值得炫耀的优点。座位上的编号立刻给了他们一个正式的身份，然后就可以很开心地分享自己的想法了。
贝纳通公司所经营的领域竞争非常激烈，但该公司却十分成功。该公司由三兄弟和他们的一个姐姐在意大利创办。兄弟中有一个只是普通会计，姐姐则是一名裁缝。公司之所以能够成功得益于一些强有力的理念。按照传统的思路，服装制造商应该制作服装，并说服商店买家购买和预定服装。与之相反，贝纳通决定通过开设小而简单的商店来走近顾客。他们的另一个理念是销售“颜色”，而不是“款式”。因此，服装会保持自然的灰色或未染色的状态。如果顾客喜欢购买红色的衣服，那么衣服就会被染成红色。如果顾客都在买淡紫色的衣服，那么衣服就会被染成淡紫色。复杂的计算机系统提供了灵活的选择。
上面的例子各自从一个方面表明了对创造力的现实需要。
在新加坡举办研讨会时，我遇到了一个问题，而且没有解决这个问题的标准方法。在没有标准方法或标准方法不适用时，就出现了对创造性思维的实际需要。
在亨氏金枪鱼加工厂的案例中，成本削减计划出了问题。削减成本很容易，只要削减就业人数，然后希望剩下的工人能够完成工作任务就可以了。现在，这种方法被认为是危险和低效的。在削减员工人数之前，必须重新思考和重新组织加工流程。这就需要创造力。
贝纳通公司的例子显示了在一个竞争激烈的行业中，新想法的巨大力量。一味地打磨旧的东西是不够的，需要有新的做事方式。
保诚集团的例子表明，即使是在一个传统行业中，也有可能创造出一个强大有力的新想法，从而开创新的机会。罗布·巴尔巴罗并没有迫切地需要去开发一个新想法，因为当时并没有真正需要解决的问题。但他在创造力的驱动下，开发出了新的概念，从而创造了新的机会。
由此我们可以得出，对创造性的实际需求分为两种情况：
1.迫切需要新想法，没有新想法我们就无法前进。它可能是一个问题、一场危机，或者一场冲突。其他的解决方法都已经失败，创新是唯一的希望。
2.并不迫切需要新想法，但新想法能够创造机会、优势和利益。
许多组织把削减成本放在首位。在许多情况下，只依靠分析就能够削减成本，但有的时候，也需要进行设计。对一个程序进行必要的重新设计，可以以更低的成本完成任务。是为了降低成本而购买便宜的材料，还是寻找减少浪费的方法以便继续购买优质的材料呢？认为削减成本是一个纯粹的程序分析过程是错误的。
改变做事的方式可能比只做更少的事更有效。一家公司在摩托车维护费用支出方面居高不下，于是将摩托车卖给了用户，只是在使用时向他们支付使用费。这一举措为该公司节约了相当可观的费用。
这一道理也适用于质量型的项目。有时候，为了达到某些质量目标，我们需要引入创造力这一工具去解决一些有待解决的问题。
还需要记住的是，将之前的事情做得更好可能也不是必需的，我们需要做的是改变当前的做法。质量型项目有时会产生误导，因为它们似乎一开始就假定了正在做的就是应该做的，所需要做的仅仅是提高质量。但是，把已经在做的事情做得越来越好，不会引起根本性变化。用“质量”这个词代指“所有需要做的事情”，是对“质量”的贬低。质量意味着以更高的质量去做正在做的事。
另一种普遍的做法是“持续改进”。很明显，持续改进可能需要投入一些创造力。如果某件事总是以同样的方式进行，那么可能就需要创造性思维来挑战这种方式，并提出更好的做事方式。“改进”是创造性思维的主要应用领域之一，我将在后面讨论这一问题。
最主要的一点是，哪里需要思考，哪里就需要信息、分析和创造力。除去简单的重复操作，概念和感知是所有思考的基本组成部分。
虽然很少直接表达出来，但大多数管理者都有一种“维护”的态度。他们觉得自己的工作任务就是让事情继续下去，并在出现问题时解决问题。忧心产品、战略或融资都是别人的事。偏离“维护”管理这一主线将会有很高的失败风险。
一个组织的成功取决于它强大的市场实力或有利的生态位，再加上称职的管理层做后盾，这就足够了。
维护式管理以解决问题为导向，问题一出现就必须得到解决。如果没有问题，那么一切就是令人满意的。
不幸的是，在一个高度竞争的世界中，维护式管理已经不足以让企业顺利发展，尽管它曾经可以。当你在努力保持当前的地位时，竞争对手却在试图超越你。
即使在维护式管理中，也需要创造力来解决不时出现的问题。这只是创造力具有“修复”作用的一面。仅仅解决暴露出来的问题通常不足以保证组织的生存。
甚至传统的竞争本身也在成为维护式管理的一部分。为了在价格、质量、分销和促销方面赶上竞争对手，产品差异化和营销活动也成了必需品。
在《超越竞争》一书中，我说明了为什么竞争在未来已经不足以保证成功，以及为什么需要转向“超越竞争”。竞争这个词的意思是“一起争取”。这意味着你接受和竞争对手同场竞技。如此一来，你的行为在很大程度上取决于竞争对手的行为。而超越竞争意味着“在更高层面去争取”或创造自己的赛道。这意味着创造了新的“价值垄断”。
这样的价值垄断将在很大程度上基于“整合价值”。例如，汽车不再只与工程学有关，它的价值还包括购买、销售和为汽车投保的能力，也包括安全和防盗功能。城市中的停车位充足与否也包含在综合价值中。我曾经建议福特（英国）公司收购一家公司，因为这家公司拥有英国大部分市中心停车场。在收购之后，把它们改造为福特汽车专用停车场。
商业的第一阶段是“产品或服务”。
商业的第二阶段是“竞争”。
商业的第三阶段将是“整合价值”。
超越竞争将高度依赖于各种概念，而创造这些概念，需要强大的创造性思维。
我之所以主要关注商业领域，是因为根据我的经验，商业领域比其他领域更需要创造性思维。我相信这种情况正在发生改变。其他领域即使受制于实际困难和预算，也迟早会认识到创造性思维在他们的前进道路上是不可或缺的。
政府和行政管理需要新概念。
经济学需要新概念。
教育需要新概念。
预防犯罪需要新概念。
执法需要新概念。
保健服务需要新概念。
解决冲突需要新概念。
保护环境需要新概念。
第三世界在减贫方面需要新概念。
有什么领域不能从创造性思维、新概念和新感知中受益吗？
为了获得这些创造性思维、新概念，人们采取了哪些措施？在某些领域已经有一些有趣的尝试，但总的来说，人们仍然相信只要有智能分析、足量的信息和方法论证就已经足够了。我不同意这样的观点。