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人力资源部门最被业务部门诟病的就是人力资源从业者不懂业务。近年来，众多的人力资源管理专家也在为该领域创造新的名词：战略型人力资源管理、组织发展专家、业务合作伙伴，等等。享有“当代彼得·德鲁克”之称的管理大师拉姆·查兰（Ram Charam）发表的一篇名为《分拆人力资源部！》的文章，掀起了拆分人力资源部门的争论，同时也对人力资源的价值创造作用提出了越来越多的质疑。在拉姆·查兰的观点中，优秀的人力资源从业者应该是很好的董事会成员或者合伙人，并且他们会凭借自己的人力资源专业技能和敏锐洞察力，将员工的诉求与企业的业务进行关联，从而发现企业的竞争发展优势和战略方向，令员工可以做到人岗匹配、能岗匹配、人尽其才。
但是实际上，人力资源从业者更关注自己所在领域的专业能力提升，会充分利用各种绩效考核和薪酬调节机制手段来完成组织目标。这个过程就像一台完美、高效的机器，却很难生产出符合客户需要的物美价廉的产品。于是，业务部门就开始抨击是因为机器的设置问题、匹配度问题、零件问题等，这时候我们才发现，在机器运行之前，我们并没有根据产品需要而设置特定的程序，购买符合标准的零件，进行前期模拟测试等。人力资源从业者这时应该意识到，我们要跳出人力资源专业壁垒，站在业务的角度看问题。人力资源从业者可以在战略锚定、组织能力、人才发展、领导力等层面为决策层提供专业建议，这就是我们最大的价值贡献。因此，站在业务的一端，面向客户的需求，用人力资源的专业性来实现组织价值创造，才是人力资源从业者的最优路径。
在为众多企业进行人力资源体系优化咨询的过程中，笔者会在项目初期对公司全体管理干部进行调研访谈工作。给笔者留下印象最深的就是很多管理者都在问“人力资源到底是谁的人力资源”，这也引发了所有人力资源从业者的思考。人力资源到底为谁服务，是站在战略的制高点去推动组织的变革，还是站在人力资源管理的一亩三分地耕好自己的田？其实，跳出人力资源管理的维度去看整个组织的发展，我们会发现无论组织中的哪个部门，无论你认为自己承担了多么重要的责任和关键作用，如果没有客户提供业务层面的支持让组织生存下去，那么一切都是空谈。
因此，人力资源从业者应该有一个统一的认知——我们是客户的人力资源从业者，是具备业务导向思维的人力资源从业者。
业务导向思维，顾名思义是一种思维方式，而思维方式体现了你面对问题时候的第一反应，例如，你的思考模式和行为模式。那么， 业务导向是一种什么样的导向呢？业务导向其实就是基于组织整体运营的管理系统与业务产生联系，通过业务价值链各环节的有效连接，完成对战略落地和组织发展的支撑，并实现业务流程与管理流程的有效融合、统一。
面对日益复杂的外部环境，很多的组织都被迫进行改革，这个过程中大多数企业都是把事情越做越复杂。这也是我们经常在企业中听到的一些声音。比如“绩效考核”，很多人力资源从业者都说绩效考核是一道“送命题”，因为谁干谁倒霉，最后都无疾而终。我们看到，很多企业的绩效考核体系都设计得无比复杂，一个指标从设定到考核应用，过程中会涉及大量的人员、时间、精力上的消耗，让管理手段直接变成管理负担。今天，我们不断倡导大家回归本源，回归管理的常识——大道至简。科学的管理其实是把复杂的事情简单化，简单的事情操作化，操作的事情流程化，流程的事情标准化。归根结底，管理其实是要具备化繁为简的能力。
想要具备化繁为简的能力，思维的转变是第一步。作为人力资源从业者，我们的思维方式转变首先要做到的就是以业务为导向。那么，业务导向思维到底具备什么样的价值特征呢？
业务导向思维的建立，首先帮助到的就是因为企业业务发展而带来的经营业绩快速增长。为什么业务导向的威力会如此大呢？
一方面，业务的发展是前端一线部门在商场上拼杀的结果，同时大后方的职能支持部门的高效配合也是不可或缺的。因此，我们更应该在组织中建立一种矩阵思考模式，这并不是所有业务都属于单一链条的发展模式，也不像传统的全面质量管理4M1E五要素
那么简单。随着时代的进步，业务的发展已经从单一走向多元，从简单走向复杂，从闭环模式走向矩阵模式。矩阵模式的建立更关注前台、中台、后台各个部门的相互配合与协作，同时也把关注点从原来的职能管理、业务管理逐步转移到组织的协调发展。人力资源从业者应该从单一思考的职能管理向并发思考、多线程同步工作的模式进行转型。
另一方面，业务的增长并非只由单一因素决定，不会因为价格低或者产品好就可以实现业务的增长，而是由构成产品的各因素综合组成的。因此，我们会发现，产品呈现给客户的因素包含多种组合方式，而不同因素之间也形成了“杠杆”的关系。这里面就有人力资源从业者自身的“杠杆”效应，人力资源从业者要在业务部门发现“支点”，这有可能基于业务部门的绩效、薪酬、激励、沟通等各种各样的问题。找到痛点就可以提供“支点”，就像阿里“政委”一样，我们要做业务部门的“军大衣”“暖心姐姐”和“指明灯”。这样才能真正支持业务发展，撬动业务增长的支点，实现业务的发展目标。
业务导向思维的建立不仅可以解决终端业绩达成的问题，还可以解决客户与企业的黏度问题。作为人力资源从业者，我们通常会承担组织变革和战略落地的重要职责，这个时候，不光是要把变革的大旗举起在组织内部挥舞，更重要的是，客户会因为看到你的变革而愿意继续追随不断成长、进步的组织。
这就需要提到“企业生命周期”理论，它由美国极有影响力的管理学家——伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）提出，爱迪斯准确、生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，指出了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中的基本发展与制约之间的关系。在这个理论中，我们会发现企业在不同的发展阶段存在不同的个性化问题，如果想从一个阶段顺利进入到下一个阶段，抑或是想在衰退期之前获得“第二曲线”的爆发力，那么企业需要不断地进行变革。
随着企业的发展变化，客户有可能会因为不适合或者不适应等问题而不再追随企业。这时候，我们也会发现还有一些企业在变化中获得了稳定的客户群体，在跟踪、调研、分析这些企业之后，我们得出了一个结论，那就是组织的创新性、开拓性变化更容易被客户接受。客户愿意接受企业的良性变化，企业也应当在发展中未雨绸缪，而人力资源从业者作为变革的执行者和战略的落地者肩负着重大责任，应该在变革中助力组织发展，而不是成为组织的绊脚石。
业务导向思维的应用场景已经更加多元地链接到了企业的方方面面，我们会看到众多卓越的企业在构建自己的独特竞争力时就是以“顾客主义”为宗旨的。顾客主义建立的最重要因素就是产品的价值，这里的价值一方面是指产品本身的特质和属性，另一方面是指产品能够创造的附加客户体验。顾客主义蔓延的趋势让每家企业都重回产品本身，思考如何创造更多新的价值点，人力资源从业者也需要回归管理的本质，思考能够在产品上创造什么价值点。
最有力的方法之一就是站在业务的角度去看待顾客的期待和产品的匹配度。作为人力资源从业者，我们需要站在“奉献”的思考角度，建立“共赢”的协作模式。我们此刻已经进入了“酒香也怕巷子深”的时代，在产品的差异程度越来越低的情况下，只有在附加价值创造层面上挖掘更多的潜力才能赢得市场。人力资源从业者充当的不再是后台支持的角色，而是站在客户角度去思考如何才能配备更快速反应、更有效应对、服务一流的团队，进而完成产品的附加价值的增加。
人力资源从业者能做的，就是帮助组织实现效率与效能的双向最大化，设计出核心的人才管理方式、有效授权的权限界面、成本低而有效的激励措施，等等。我们一定要坚信员工的绩效是由管理者决定的，而管理者的领导行为和动作是可以通过人力资源进行设计的。
想要让顾客最终购买产品，需要体现产品的优秀品质与附加价值；让人力资源最终产生价值，需要依靠其业务思维的觉醒速度与笃行程度；让管理最终产生绩效，需要在下属的成长速度与成长效果上下功夫。
每一个人力资源从业者都有责任带着管理团队回归管理的常识，用科学、有效的方法去构建领导能力，提供公平开放的企业文化平台，将业务导向思维深植于每个员工的内心。
读到这里，相信人力资源从业者都已经意识到了思维方式的转变对行为改善的重要性。笔者在深入企业进行咨询调研的过程中，结合企业的实际情况提炼了建立业务导向思维的模型框架，它可以更好地帮助人力资源从业者构建系统思维（图1-3）。
图1-3 钻石模型
业务导向思维的建立与企业战略的实现有着密不可分的关系。作为企业，经营、发展才是硬道理，因此，每年企业都要针对自己未来3～5年的发展设定相应的目标，同时也要对下一个年度企业的短期目标进行设定。3～5年的中长期目标关注的是未来企业要走到哪里去，而1年的短期目标关注的则是当下企业要如何走。这就意味着企业的战略方向和执行措施将决定企业的每一位员工用什么样的方式来实现战略目标。站在企业经营、发展的角度，业务永远都是生死存亡的关键，而企业的每一位员工都应该具备业务导向思维。
“钻石模型”的顶端， 也是钻石最亮眼的地方，那就是战略实现。如果不能实现战略目标，那么一切思考与转型都是空谈。所有思考都应以战略为导向，以业务为根基，以员工为支撑，这将会深深地影响当下的企业发展进程与速度。作为人力资源从业者，我们要做的就是推动战略的实现。很多人力资源从业者会提出“企业没有战略，我该怎么办”的困惑，其实人力资源从业者应该具备的能力是引导和推动管理者去建立企业战略，同时将人力资源部门作为企业战略的施行部门，从而有效助力战略的制定与达成。
“钻石模型”的中间部分 由三个关键步骤组成，分别是计划管理、组织管理、绩效管理。很多人会问，为什么计划管理在战略实现与组织管理之间？不应该是有了战略目标就调整组织架构，从而帮助企业实现战略目标吗？
这时候不要着急，我们慢慢来。先一起制订计划。
计划管理一直都是企业在运营管理中最容易忽视的环节。所谓计划，就是为了实现企业目标而寻找资源的一系列行动。但实际在企业中，很多人认为计划就是年底设定的一张工作计划表，就是年初提交的重点任务清单，抑或是针对工作任务所做的一份提案而已。可是在很多卓越的企业中，我们会发现“计划管理”是一项非常重要的管理职能。虽然我们也会面临“计划赶不上变化”的情况，也会碰到“明天和意外不知道哪个先来”的困惑，但是卓越的企业并不是因为“运气”才获得成功的，而是因为对未来做了精心的计划和设计。当战略目标定下来之后，人力资源从业者需要先与管理团队坐下来协商，一起制订好战略实施的计划，再根据计划实现的步骤来调整不同阶段、不同资源配置、不同场域的组织架构。
组织管理逐渐成为管理者关注的焦点，这也是因为众多卓越的企业在不断地进行组织变革，以适应不断变化的市场环境和不断调整的组织目标。从众多的招聘网站上我们也会发现，越来越多的大型企业都在招聘“OD”这样的岗位，而且薪酬水平都是人力资源各岗位的天花板。OD即组织发展（Organizational Development），理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）的经典定义为：“有计划的、全组织的、自上至下的，通过应用行为科学知识对组织的各个发展过程进行有计划的干预，从而提高组织的有效性和组织的健康程度。”作为人力资源从业者，这是我们的专业方向，也是我们在企业发展中最重要的工作内容与工作亮点。
绩效管理是人力资源工作板块中最“卷”的模块，常言道“在企业中做绩效，不死才是硬道理”。对此人力资源从业者也是深有体会的，在笔者众多的绩效咨询案例中，绩效一直被管理者所诟病：要么是绩效指标的设定不能反映业务问题，流于形式；要么是绩效工具多样化但是没有激励效果，流于形式；要么是绩效就是管理者的绩效而不是员工的绩效，只是为了有绩效而存在的，流于形式！当形式主义变成绩效管理的代名词，绩效管理就面临着必须彻底颠覆与改革的崎岖之路。绩效更应该遵循“僵化-固化-优化”的路径，通过寻找目标与行为的不一致性，确保绩效管理的有效执行。
“钻石模型”的底端， 可以确保钻石完美呈现，但同时也是最脆弱的部分——激励人心。在管理中，我们会说管理者通常是要既管人又管事，但是归根结底我们还是要懂得如何更好地管人。那么我们就要问一个问题，人为什么要工作？为生计、为理想、为价值、为成就……我们会有无数个答案，这就是人心散了难再聚的原因。因此，我们只有了解员工工作的原因，才能更好地激励员工。在激励的过程中，我们常提到建立“定期体检”的模式，因为员工在不同发展阶段的需求是不同的，二十多岁新入职的大学生结婚、生子后，你会发现二十多岁他想要的和三十岁有家庭后他想要的是完全不同的，一种激励方式不可能满足所有人的所有阶段。因此，开展“定期体检”，找到不同阶段、时期的员工需求，并有针对性地设定激励方式才能解决激励的可持续性问题。
新时代的人力资源从业者面临着众多的挑战，面对VUCA时代下的不确定性，作为人力资源从业者更应该拥抱变化、拥抱创新、拥抱困难。在新时代人力资源的标准下，我们要改变思路并自我转型，让自己成为企业不可或缺的业务伙伴、效率专家和变革推动者。我们要构建以业务为导向的思维模式，这可以帮助我们在企业发展的浪潮中迎接挑战，行稳致远。