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国外关于人力资源管理各大流派的理论从20世纪80年代开始引入中国，在近40年的发展过程中显现了百花齐放、百家争鸣的盛景，但也逐渐让“水土不服”的问题浮出水面。无论是“三支柱模型”还是“四角色模型”都在中国企业应用的过程中出现了问题，究其根本，就是没有找到适合中国企业发展的具有“中国特色”的人力资源管理模式。
要担负起人力资源管理转型的使命，就要建立新时代人力资源的新标准。在适应角色转变、完成使命的过程中，人力资源从业者更要重塑自己的使命、构建新的标准、达成新的目标，只有这样，才能够适应时代的变化和科技的进步，从而促进每个员工自我价值的觉醒。人力资源从业者需要给自己设置一个更加清晰的定位： 从事人力资源管理是为了卓有成效地为员工服务（图1-2）。
图1-2 人力资源从业者的新定位
现在，我们越来越关注人力资源管理的战略作用。人力资源管理的转型不仅需要人力资源从业者进行转型，还需要让一线管理者、中层管理者、企业家都成为人力资源管理的拥趸者。
将人力资源部定位为业务部门，是人力资源管理发展的重大突破。1997年，戴维·尤里奇在发表了著作《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》（ Human Resources Champions ）之后，一直在着力解决人力资源管理从业者如何成为业务伙伴的问题。在尤里奇教授提出的“三支柱模型”中，业务伙伴（human resource business partner, HRBP）就是其中一个非常重要的支柱。相对于其他两个支柱——专家中心（center of expertise, COE）和共享服务中心（shared service center, SSC），业务伙伴更加关注业务及部门协作沟通层面。
过去，三支柱模型曾在众多卓越的外国企业中进行应用，比如国际商业机器公司（IBM）作为三支柱模型的先行者，将无数的人力资源从业者下沉到业务单元，并完成了与业务部门的链接，架起了业务与人力资源之间的桥梁。现在，中国的企业也在试水三支柱模型，并逐步意识到具有“中国特色”的三支柱模型才是未来的发展必由之路。为了提升人力资源业务伙伴的关键角色价值，人力资源从业者必须懂业务、懂经营，提升专业水平和管理能力。
那么，组织在整体战略定位上就应该首先把人力资源定位为战略性业务部门，而不是下放到业务单元当“钦差大臣”。我们以华为公司为案例。2005年，华为公司海外市场的销售额首次超过国内，随着华为公司国际化进程的不断深入，它也遇到了诸多的管理问题和日常运营问题。支撑企业全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同，人力资源、财务管理层和员工的能力已经逐渐无法为业务提升提供支持，财务部门与人力部门需要从传统的流程化操作向战略性工作层面转移。
人力方面，2006年，华为公司首先在其研发体系中建立了HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，从而更好地支撑业务的发展。为了加强对业务的支撑，2008年华为公司通过决议，将在各产品线团队中（团队人数在200人左右）设置专职人力资源管理代表（BUHR），他们负责根据业务需求来提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。2009年2月，BUHR改名为HRBP，并在研发体系中全面推行，2009年年底在全球范围内推行。华为公司从2006年开始探索HRBP模式，到2011年SSC
正式上线，2012年逐步完善COE
，把区域HR延伸为COE，至此，三支柱基本成形。
财务方面，从2007年开始，随着美国等发达资本市场对内部控制的法定要求，华为公司启动了内部控制建设项目和整合财务系统（IFS）的变革。集团内部控制项目小组与业务部门进行了充分的梳理和沟通，将内部控制的价值明确为“不仅仅要体现在合规和数字真实上，还要进一步体现在经营结果的改善上”。在外部顾问公司的帮助下，华为公司开始搭建财务作业系统，通过流程梳理融合业务和财务，建立起业务和财务之间的对话及融合机制并统一语言，对数据进行规范和统一，明确每个流程节点上归口责任人员的内部控制责任，如哪些动作需要记录并留痕，哪些信息需要及时传递给财务并在财务报告中体现出来，从而让业务流、数据流沿着既定的流程向下推进。经此次调整，华为公司解决了“水源清洁”的问题，并让业务与财务实现了真正的深度融合。
作为业务伙伴，人力资源从业者需要具备3个特点。
现代企业对人力资源部的定位应该是：建立业务伙伴的战略定位，提供具备高价值的服务，让企业的业务部门获得最大的支持效果。要实现这个定位，人力资源从业者需要转变思维，从原来的事务性工作中“跳”出来，投身到业务中，从后端的职能角色一跃成为前端的业务角色，与真正的业务形成“并联”。在“并联”的过程中，拥有服务意识是所有行为产生的前提。
在服务意识方面，海尔公司（后简称“海尔”）一直都是行业内的翘楚。一方面，海尔所实行的人单合一和自主经营体模式，将组织从掌控主体转型为自主经营体。随着市场变化、智能制造等大趋势变化，海尔能够颠覆自己，“革自己的命”，并成功屹立于世界优秀企业之列。而在这个变革过程中，人力资源从业者作为变革的助力者更是一马当先。在顾客价值为王的海尔公司，优质的服务意识不仅存在于企业的前端销售人员脑中，更根植于人力资源从业者的心中。在海尔人力资源部的所有员工都需要融入一线经营体，和一线经营体的员工一起工作，因为“人单合一”中人力资源部的业绩考核是由经营体决定的，没有提供优质的服务，没有给予有力的支持，就不能拿到订单，也就没有工资了。
人力资源从业者不懂业务很可怕，但是更可怕的是，人力资源从业者连产品都不知道。一个了解自己企业产品的员工才是好员工。作为人力资源从业者，了解产品是真正了解业务的第一步，也是可以为业务部门提供支持和保障的核心能力。因此，我们看到很多公司的人力资源管理者都尝试从业务部门、一线部门调用人员来充实人力资源部。
就像曾任阿里巴巴集团首席人才官（CPO）的彭蕾，作为阿里的元老级员工，她从行政部门干起，后带领着市场、客服、人力资源多个部门，完成了阿里体系的组织文化建设。她临危受命，成为支付宝公司CEO时，支付宝业绩已多年不尽如人意。彭蕾作为一名从人力资源领域跨界到科技金融领域的女性，也曾说“自己第一次进入所谓男性占据主导地位的世界”，她坚守着“支付神器”的目标，带着团队完成了“十面围城”的突破，这个过程离不开彭蕾永远站在“服务用户”的出发点。支付宝支付平台当时被用户抱怨“体验感差”，彭蕾就带队做每个功能模块的体验重构。秉承着人力资源从业者骨子里的“以人为本”态度，支付宝公司把服务渗透到了老百姓生活的方方面面。因此，今天我们看到支付宝公司在城市服务领域的突破以及很高的市场占有率，离不开彭蕾作为领航人对产品的熟悉程度、理解程度和定位能力。
“懂业务”已经变成这个时代对人力资源从业者的基础要求，因此才会提出“业务是人力资源工作的起点”的理论。人力资源管理的出发点应该是业务和业务挑战，真正有价值的人力资源活动应该是可以直截了当地解决业务问题的。在观念上，我们必须正视一个现象，即大多数人力资源从业者都认为人力资源管理是企业固本强基的部分，而非价值创造和变革创新的部分，这就意味着人力资源部门能否与战略链接、解决业务问题转变成了组织是否愿意给人力资源部门更高价值站位的问题。人力资源部门不能再是只干“人事”但是不懂“人事”的部门了，一定要与业务部门站在一起，共同携手走过战略践行之路，彼此支撑完成业务的价值再创造。
腾讯公司作为将“三支柱模型”运用得炉火纯青的中国企业，在本土化进程中已经通过多种方式完成了转型。腾讯公司在建立HRBP团队的时候实现了人力资源从业者传统思维的突破，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动组织变革。HRBP团队从原来的管理者转变为服务者，并扩展了自己的影响力，逐渐形成一切用解决问题说话，一切为达成目标做贡献的思想理念。在这个过程中，“懂业务”成为前提条件，同时作为业务伙伴的人力资源从业者，也应该具备更多能力。
在企业发展的进程中，企业管理者也越来越意识到“所谓管理，唯在用人”。人才是企业发展的根基，更是组织活力的源泉。人力资源管理更像是企业发展的基石，企业战略目标达成与人力资源战略目标达成之间是一个自下而上又自上而下的相辅相成的过程，企业所有的变革都需要人力资源部门作为主力军进行推动，在推动过程中不仅要效果，也要效率。在这个“VUCA”
时代，面对一切的不确定性，就如武功的最高境界“天下武功，唯快不破”一样，人力资源从业者应该变成组织发展过程中不可缺少的“加速器”，当然更要成为一名合格的效率专家。
想提高效率不难，在现在这个充满数字化、信息化、智能化的时代，只要愿意应用科技手段，效率的提升基本上能够实现。但是难点在于，如何让人力资源从业者成为“专家”。
作为专家应该具备这些特点：爱研究、探索的特质，对数字有敏感度，综合领域的专业性等。通常，人力资源从业者都会认为作为人力资源专家面临的挑战是绩效改善、薪酬合理化、人才盘点有效性以及培训项目创新规划。而笔者认为，真正的人力资源从业者 不应该只有内部视角，总是在解决和完善与人才发展、薪酬、绩效、培训相关的事项，更应该具备外部视角，将人力资源管理与组织环境、外部商业环境等关联起来。 我们应该构建专家的支持维度，支撑企业转型与人力资源转型的并轨模式。
快速适应市场变化，赢得新的市场是一家企业从弱变强的必经之路。“快”意味着组织要快速识别新的市场、快速开发新的产品和快速完成服务体系建设，让员工能够了解新的业务流程和新的变革方向。而作为企业管理者和人力资源从业者，可以通过快速决策、快速变革、快速消除制约因素等方式来完成改革。
“东方甄选”作为新东方公司在（后简称“新东方”）“双减”政策之后的快速转型成果获得了众多人的追捧。我们来回顾一下，在“双减”政策之下处境艰难的新东方做了什么，新东方的人力资源管理团队又做了什么？
新东方首先做的是适应环境，进行必要的改革，根据政策要求进行减员和必要的传统业务暂停。同时，我们看到除了直播助农之外，新东方还增加了托育托管、科技培训、家庭教育等经营范围。众所周知的“东方甄选”只是在新东方转型的众多跑道上用最快速度跑出来的一个业务品类。而行动速度快的表现不仅是“东方甄选”成立于“双减”之时，还有“东方甄选”成名之时快速布局项目品类和刷爆朋友圈的“欢迎回家”的招聘通知。
新东方的人力资源管理理念与新东方创始人俞敏洪倡导的一致，即“尊重人才、公正考评、奖罚分明”，通过打造卓越的团队拥抱变化、努力进取、坚持创新。因此，他们在“双减”裁员5万人后，将桌椅捐赠给乡村学校。同时，人力资源管理团队将适合变革后业务的人员留下，快速建立培养机制，并完成了业务的积淀。过去，新东方一直也是以优秀的培养机制著称，在经历复杂而艰难的变革过程后，其对于人才的渴望与重视一点都没有改变。我们看到新东方的“召回令”，让已经离开新东方的老师感受到无比的温暖，更让我们意识到了企业在快速变革的过程中，即使走得艰难，但是也不能忘记初心，当企业能够重新站起来的时候，一定会让员工回家。
常言道“速度第一，完美第二”。很多人都认为只需要快点做决策，干就行了，却从没有从决策的效果层面进行评估，从而导致“南辕北辙”的情况出现。效率和效能本身就是两个不同的概念，企业在快速变化的环境中需要提高效率，快速地做事情，但是忽视效能也是万万不可的。效能更能让我们知道，只有做正确的事，在对的方向上策马扬鞭，才能到达终点。
小米公司在2019年首次进入世界500强榜单，当年在财富世界榜上排名第468位，成为世界上最年轻的世界500强公司。到了2022年，小米公司已经晋升至第266位。近几年，很多人都在关注小米“平台型+生态型”的组织模式的打造。在发展的十多年中，小米公司形成了其独特的生态圈，这意味着小米公司已经从一家手机制造商转型成了智能生态组织，并逐步建立组织的生态链接，让客户与员工都能够在组织平台上享受生态便利。
让我们把时间节点退回到2016年，在小米公司经历了连续5年的快速增长期之后，小米公司的销量开始出现下滑。此时，小米公司当初的发展优势变成了它的短板，低价策略在初期为小米公司赢得了市场份额，但同时利润空间的降低也导致了现金流的紧张。其创造的“友商”模式也快速被模仿与复制，并随着同质化竞争的出现失去了优势。此外，其外部市场前有苹果、三星、华为的领跑，后有维沃（vivo）、欧珀（OPPO）等年轻品牌的围追堵截，小米公司的日子并不好过。2017年，雷军开始探索新的战略方向，其中一个非常重大的决策就是2019年让“红米”独立，并主攻中低端市场。同时，在高端市场发力，实现小米公司的高端化，“小米10”型号的问世标志着小米公司正式进入高端市场，也完成了三年的战略转型。
在这个过程中，我们看到小米公司的人力资源管理团队，包括雷军本人都在人才管理和团队发展层面贡献了卓越的智慧。在战略变化的过程中，小米公司的人力资源团队将战略重点放在寻找更加合适的人才上面，制定了高能力、高自驱力、高责任心和价值观一致的四条人才筛选准则。虽然市场万般变幻，但是适合的人总能最快地适应新的市场和新的模式，最大限度地降低了人员使用的成本。在这个过程中，所有的小米公司人力资源团队成员都变成了效率专家，不断求新求变，适应变化，提供人才支持，最终大家共同达成了小米公司战略转型的目标。
做企业的过程中，很多管理者最怕的就是跌宕起伏的变革过程，他们更希望能够拥有“看庭前花开花落，望天上云卷云舒”的心境。能够在变革时期稳中求胜，看似是一种运气，其实更是一种修为。“稳”的过程是需要将很多资源整合到一起才能达到的。人力资源管理者在这个环节中充当着非常重要的角色，既是稳步向前的“润滑剂”，更是纠偏者。
京东集团（后简称“京东”）在业务不断创新发展的进程中也经历了多次的组织变革，随之要求人力资源管理者在这个过程中重新定位自身的角色。这一方面是为了适应京东的业务发展，另一方面也是人力资源必然要经历的变革过程。我们依然把视角拉回到2019年这个特殊的年份。这一年，京东正在经历大变局，上半年毛利率为14.9%，创历史新高，履约率与市场费用率分别降至6.1%和3.5%的历史低点，2019年第二季度归母净利率达到0.4%，这些数据都显示京东已经完成了革命性的转型，从原来的规模效应转为高质量发展，并获得了战略性胜利。
这个阶段京东的组织变革也在同步进行中，形成了具有京东特色的组织模式，企业业务平台和各业务单元之间形成了紧密的网状结构，人力资源的管理模式就从原来的“管人”到现在的“管任务”，保证组织中人与事的相得益彰。京东创造性地构建了竹林生态型组织，形成了内外上下共同赋能的生态模型。从供应链、客户、合作伙伴的角度建立起了多维的服务关系，赋能生态中的每个环节和每个产品。人力资源的战略重点也转移到了文化、组织发展和人员上，在变革过程中，企业文化是稳定的“外衣”，也是基础的保障。而我们熟知的京东“十四条铁律”用人原则，也是京东企业文化的“保护伞”。正如京东CEO刘强东所说：“在京东公司，用人价值观第一，能力第二。如果一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。”我们也看到，京东的人力资源管理团队正是承袭着这样的企业文化，逐步在京东组织变革的跌宕起伏中稳住人、稳住团队、稳住文化。
按照戴维·尤里奇的观点，人力资源管理者和部门都应当参与到企业战略的制定过程中，并且在制定过程中要保证人力资源战略能够有效地实施，这就要求人力资源部门以企业战略为工作导向。如果人力资源部的目标与企业的战略目标吻合，那么人力资源部就变成了战略发展与组织变革的“推动器”。此外，每个人力资源从业者都应该从思维方式上进行转变，成为企业的变革推动者。人力资源从业者要参与到变革的过程中，通过人力资源管理工具和方法来协助业务团队提升工作效能，快速实现组织的变革计划。
变革涉及组织多方面的革新、流程的再造、管理人员的选拔任用等，这个过程需要公司决策者与人力资源管理者相互支持，适时根据公司战略发展走向与组织内部发展变化去调整各项举措。人力资源从业者在变革中发挥着至关重要的作用，包括：激发员工的工作热情和责任心，引导员工理解变革方向并执行，洞察组织中的需求与风险，保持高效、真诚的沟通模式，等等。
在这个过程中，普通公司和优秀公司的区别在于：人力资源部门推动活动开展和辅助支持，业务部门负责人指导实践或者推动实践。而作为人力资源从业者，更应该把人力资源部的工作当成事业，而不仅是一份工作。当人力资源从业者发生了角色变化和思维变化，就可以逐步形成行为的变化，成为企业发展过程中不可或缺的重要因素。
在泰茜·白翰姆（Tacy M.Byham）和睿奇·威林思（Richard S.Wellins）《领导力的精进》一书中提到了一种新型领导者形象——“催化剂型领导”。就像引起化学反应的某种成分一样，催化剂型领导者能够激发人们积极主动地去行动，助推低效过程发生正向改变，从而影响团队发生质的变化。而成为这样的领导者所必备的技能与人力资源从业者所做的事情不谋而合，也都是选人、育人、用人、留人。由此可见，人力资源从业者的角色也应该是企业组织变革的支持者、教练和顾问。
成功的团队拥有把机器开动起来的能力。人力资源从业者作为组织变革的催化剂，应该具备相应的素质要素，在处理事务的过程中学会尊重不同意见和思想，拥有同理心去看待出现的问题和异议，积极参与所有的业务活动并给予最大的支持，这些都将成为“催化剂”最重要的化学元素。作为人力资源从业者，在组织变革的过程中我们需要不断提升自己的适应能力，也要激发自己的潜质。
20世纪80年代，通用电气公司迎来了变革者——杰克·韦尔奇（Jack Welch），一位给通用电气公司带来创新发展的掌舵者。1988年，杰克·韦尔奇和负责主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼（Jim Bauman）在参观完位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关心大型家电部门产品质量下滑与生产力低下的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会，询问他们要怎么做才能改善绩效。大家的反馈竟然都是“不知道要如何干，想法不知道跟谁说，说了不知道什么时候会有反馈”等。这样的情况在企业中蔓延会导致组织的停滞不前，虽然在当下不会对通用电气产生致命性影响，但是也会让通用电气元气耗尽。这时候韦尔奇提出了一个大胆的调整方案——“群策群力”代表会议，会议模型就是通过标准化的会议流程设计，激发参会人员的创新思路，通过头脑风暴等方式完成创新思路的实施，并在会议后根据行动方案进行考核、跟进和监督。
在这个过程中，韦尔奇和他带领的通用电气的高管团队和人力资源核心团队都成了“催化师”，召开了一个个“群策群力”会议，并跟进所有会议的行动方案和成果反馈。每个管理者都成为组织的“催化剂”，而人力资源部更是成为组织战略落地执行的关键部门和角色。吉姆·鲍曼在“催化”的过程中作为组织发展与人才发展专家，参与了通用电气早期的众多“群策群力”会议，发现问题、解决问题并建立新的管理文化，用参与和授权的文化代替命令和控制。在这个过程中，“催化剂”起到了正向的促进作用，也成了变革成功的关键化学元素。
约翰·科特（John P.Kotter）在《变革加速器：构建灵活的战略以适应快速变化的世界》一书中告诉我们，应该如何利用今天瞬间开启和关闭的机会之窗，敏捷而创造性地应对战略性的挑战，其解决方案不是抛弃原来的系统，而是建立一个新的系统，形成一个双元系统。这个新的系统需要具备战略敏捷能力，让企业可以快捷而安全地识别机会并利用机会，同时减少内部威胁和外部风险。这就像自行车的车轮一样，两个车轮都必须同步向前转才能掌握好平衡度，更稳定地驶向终点。
人力资源从业者也要掌握敏捷的能力，既要坚守规则和底线，又要推动组织适应变化，敏捷反应。只有敢于迭代更新自己的人力资源从业者，才是未来高度敏捷的先行者。人力资源从业者在这场变革中充当着“加速器”的作用，不再只是职能的履行者，而要变成组织战略变革实行的推动者，并在推行的过程中发现阻力点，成功规避或者解决后加快组织战略的执行。
美的公司作为中国小家电行业的龙头企业，拥有五十多年的发展史，经历了从无到有，从小到大，从弱到强的变革历程，也经历了多次的组织变革。在这段辉煌的历史中有个非常重要的时间节点，那就是2010年。这一年美的公司总营收达到1103亿元，正式进入“千亿俱乐部”。同时，我们也看到了在家电领域，美的公司的产品遍布各大品类，无论大、中、小型家电领域都能看到美的公司的产品，但是随之而来的问题也出现了。美的公司在实现了千亿规模之后出现了大而不强，利润下滑，组织膨胀等情况，大企业病层出不穷。2012年，方洪波正式接管美的公司，开始了美的公司历史上最为艰难的转型，从规模导向转向利润导向，建立了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革基调。
这场变革的重要举措就是取消了二级产业集团，缩减了集团总部职能部门的数量，明确以产品和客户为中心的组织方式。人力资源部门在这场变革中也发挥了非常重要的作用。家电市场的竞争在当年已经进入白热化的阶段，慢一步就将错失生存的机会，对于美的公司来说，减员增效的重任就落在了人力资源部门身上。美的公司的人力资源部门做了大量的工作，在组织精简、职位梳理、人员优化等方面都有人力资源部门加速推动的身影。作为变革的“加速器”，美的公司人力资源部门将绩效考核指标中的人效指标作为重点，同时将业务部门与人效指标进行深度关联，推动业务部门的人效提升。
在彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼：变革篇》中提到了组织变革的深层起源。所有的生命系统最初都是很渺小的，都是从最不起眼的种子长成的。一个新的组织文化的成长也是如此。一旦我们不再相信“英雄式的首席执行官才能发起变革”的神话，我们就明白了所有伟大的失误都有一个渺小的开端——于是自然就会用“先导小组”的模式去思考问题。“先导小组”的角色定位可以很小，但是每个小组成员都应该能够成为组织的教练。英语中的“coach”（教练）一词是由匈牙利语“kocs”（制造马车的一个小村庄）演化而来。19世纪，大学生在俚语中用这个村庄的名字来称呼“tutor”（导师）。在那个年代，老师关注每个学生的学习状态和进步情况，就像一辆马车一样拉着学生不断进步。今天，教练的作用也体现在这样的深层含义中，教练有责任帮助伙伴获得成长和进步。
而作为人力资源从业者，我们的一个很重要的角色就是教练员。这也是“教练技术”在众多企业中风靡的原因，从原来教练只是一个个体，他对有成长需求的另一些个体负责，到现在团队教练、领导教练等模式的出现，教练已经变成了一种管理方式和领导模式。越来越多的企业将教练融入一线管理中，让这样的管理模式能真正地帮助一线员工，成为员工能力和工作效率提升的手段。
谷歌（Google）公司（后简称“谷歌”）作为世界顶级的科技公司，自成立以来在管理中不断调整方向，以适应它以技术人员为主的人员结构和企业文化。在这个过程中，谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）也在思考如何让组织高效地运转，并且发挥所有领导者的能动性。2009年，谷歌开始推行“氧气计划”，用数据算法规划出领导者的运作法则，并归纳总结出八项关键行为，其中最重要的第一条就是“成为一名好教练”。这说明，作为管理者要做到既能管人也能管事，但是卓越管理者的工作重点在于更好地管人。这时候，教练的角色就凸显出来，在当教练的过程中，管理者可以通过沟通、倾听、有同理心、辅导、激励等方式来激发员工的能动性。
人力资源从业者更应该成为教练队伍中一马当先的先驱者。因为我们本身就具备成为教练的素质背景和工作模式，人力资源最重要的工作内容就是和人打交道，所有与人相关的事项都应该与人力资源的管理相关联。如果人力资源从业者可以成为一名好的教练，能够学会通过教练式的对话与员工进行沟通，并在沟通过程中运用深度聆听、欣赏式提问和有效反馈的方式来建立价值感，那么在变革的推动过程中，人力资源从业者就做到了不可或缺，也创造了人力资源应该有的组织价值。