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2022年1月11日，世界银行发布的《全球经济展望》（ Global Economic Prospects ）报告指出，受新冠疫情持续蔓延、各经济体宏观政策支持力度下降、供应链修复缓慢以及消费需求上升空间有限等因素影响，2022年和2023年全球经济复苏势头将显著放缓，全球经济复苏分化与不平衡将进一步加深。当时，预计2022年全球经济增速将放缓至4.1%，较2021年6月的预测值下调0.2个百分点。另据国际劳工组织的统计显示，2022年全球的失业人数将达到2.07亿左右。在全球劳动行业不景气的情况下，我国就业市场的形势也十分严峻。通过2022年全国城镇调查失业率走势图，我们可以得知2023年年初我国的城镇失业率约为5.3%。
这些数据都在不断地提醒企业经营者，时代在改变，企业的战略转型和组织变革势在必行。作为组织变革助推者的人力资源从业者更需要具备能使组织产生效益的硬实力。
目前，国内的用工环境更加明确地显示，企业已逐步倾向于“灵活用工”和“灵活就业”的新形式，企业能依靠的具备足够忠诚度和认同感的员工越来越少，新的用工形式倒逼人力资源从业者站在新的时代快速反应，果敢决策，随机应变。
对于人力资源变革的紧迫感来源有三。
让我们来看一个案例。
某企业在未来五年战略规划中明确看到“未来的需求增长绝大多数来自新兴市场和新兴区域”，同时，在战略规划中看到“传统产品和传统市场正在萎缩，而新兴市场正在快速增长”。因此，组织中的股东方、投资者、客户以及员工都需要组织在战略转型阶段做出相应的反应。那么，作为变革工作推动者的人力资源从业者自然承载着组织利益相关者的期待。他们需要在组织结构、绩效薪酬激励机制和人才发展管理上进行转型的调整，以匹配和适应组织在变革中的需要。
在年终经营分析会上，某企业总经理指出，现在本企业的产业发展较为成熟，经营发展日趋平稳，在行业内拥有一席之地。听到这里，领导班子与股东都喜不自胜，然而，总经理接下来的话，却让参与会议的人为之一颤。总经理接着说道：“公司虽然在行业内有了一席之地，但行业发展却越来越不乐观，新型产品、数字化行业正在蓬勃发展，抢夺我们的市场资源，如果我们故步自封，停留在现在的成就上沾沾自喜，那么过不了几年公司可能就会没落，就是另一番光景了！”列席人员都觉得醍醐灌顶，冷静了下来，意识到了现在的危机。
会后，战略投资相关部门连夜开展市场调研，对市场行情、行业发展、公司定位、产品研发等方方面面重新进行了分析，拟定了未来五年的战略规划。此外，新的战略规划中提到了“传统产品和传统市场正在萎缩，而新兴市场正在快速增长”的情况。在新一轮的经营分析会上，股东、经营班子对新的战略发展规划表示认可。
新的战略规划意味着新的挑战，未来发展向新产业倾斜，那么传统产业该如何发展？新产品的研发、营销人才从哪里来？该向他们提供多少薪酬合适？总经理将目光投向了人力资源部。此次改革，人力资源部将发挥尤为重要的角色。会后，总经理将人力资源部门负责人叫到了办公室，将此次改革的期待与要求对人力资源部门负责人进行了说明。总经理希望此次改革能够平稳过渡，稳定老员工，同时也要让新员工快速、成功地融入公司组织。此次改革组织中的股东方、投资者、客户以及员工都需要组织在战略转型阶段做出相应的反应，且组织需要尽可能兼顾各方利益。
出了总经理办公室，人力资源部门负责人陷入了沉思。这次改革意义重大、任务艰巨，做的每一个动作都要十分坚决且谨慎。作为变革工作的推动者，人力资源部门负责人参考了新的战略发展规划并结合了市场上其他企业的先进管理经验，在经历了一轮又一轮与公司领导班子的沟通后，最终形成了改革方案，在组织结构、绩效薪酬激励机制和人才发展管理上进行了转型调整，以匹配和适应组织在变革中的需要。
基于战略发展规划，在组织架构上，人力资源部门整合资源，调整架构，为新产品的研发、营销、生产部门增加编制，内部调派精兵强将，外部招揽社会人才组建队伍，同时，逐步调减传统产品线的人员，合理降低相应的人员成本；在薪酬绩效上，结合市场薪酬水平，提供有吸引力的薪酬和激励措施，同时也结合新产品研发、营销和发展规划设置了一套科学的绩效考核方法，为招揽人才、发挥人员的工作积极性提供了强有力的支撑；在制度落地前，公司的人力资源部门意识到，组织与薪酬绩效做了调整，人员解决了，但内部的人员与社会招聘人员在新产业中没有明确的横向、纵向的职位层级划分，如何平稳、公平地调动成了难题。为此，人力资源部门连夜研究赶制了新的职位图谱，将新产业链条的岗位也增加到了公司的职位图谱中，同时明确了相应人员的晋升发展通道，让新老员工都能更好地适应公司新规划。
新战略发展规划的提出、与总经理的单独会谈、改革方案一次又一次的调整、领导班子对新方案期待的目光，这些都让人力资源从业者深切地感受到了组织利益相关者的期待，这种期待既是一份信任，又让人力资源从业者有了紧迫感，同时也是督促人力资源从业者提供产出的重要推动力。聚焦于组织利益相关者，可以更加有针对性地鉴别组织战略需求和外部市场需求的关键点。人力资源从业者可以在这个阶段建立一套完善的运营机制来提升组织的运营能力。
让我们再看一个案例。
某企业在经过多次市场调研与分析后发现，“传统产品和传统市场正在萎缩，而新兴市场正在快速增长”，因此，在最新的五年战略规划中明确提出“未来的需求增长绝大多数来自新兴市场和新兴区域”。规划很美好，现实很“骨感”，在规划的同时，企业管理者也注意到，如果不调整发展方向，企业与行业竞争对手的差距将越来越大，企业甚至面临被淘汰的风险；如果调整发展方向，企业将面临坎坷的改革之路。该如何说服股东方与投资者同意调整业务方向？若企业现有员工与未来的业务方向并不完全匹配，是裁员重新招聘人才还是对现有人员进行大力培训？摆在企业管理者面前的是一条机会与危险并存的道路。作为变革工作推动者的人力资源从业者则承载着组织利益相关者的期待。企业管理者对此次组织结构、绩效薪酬激励机制和人才发展管理的改革方案寄予厚望，希望它们能够匹配和适应组织在变革中的需要。曾经门可罗雀的人力资源部门迅速成为内外部门关注的焦点。
在企业战略规划分析会上，总经理向全体董事与各部门负责人介绍了企业发展情况和竞争对手的先进经验：企业“十三五”期间超额完成各项经营目标，选聘了部分优秀的专业人才，初步构建了风险控制制度体系，与“十二五”末期相比取得了长足的进步。但大家也应当清醒地看到，同一时期同行和跨界竞争对手纷纷加强了产业链布局和业务数字化升级，大力开展多元化经营，持续推进全面风控体系建设，改进了以业务为导向的考核激励机制。与其相比，本企业在经营创新、风险防范、资本运作和团队建设方面的竞争力明显不足，突出表现为：企业组织架构无法满足业务转型的需求，现行的考核激励制度未能充分考虑业务模式与行业实际情况，核心人才与市场相比薪酬水平较低，激励效应不足；传统业务依赖度较高，面临行业标准变化和疫情、国际贸易争端等冲击，发展的不确定性增加。
为了提高战略适应性，会后人力资源部与公司高管团队以及各部门负责人开展了多轮研讨，分析设计了人力资源管理改革方案：第一，优化企业组织架构和岗位设置（市场部按照业务流程和类型分组设置业务组长、销售岗和客服岗、营销岗和数据管理岗，加强企业市场调研，产品创新，品牌宣传和信息化建设，客户数据管理以及销售计划统计分析工作；设置独立的风险控制部，强化事前、事中、事后的风险管理）。第二，完善薪酬激励体系（设计基于岗位价值和绩效贡献的宽带薪酬体系，构建即时激励与年终绩效薪酬联动机制，即时激励与各类业务收入完成值情况挂钩，按照部门业务贡献度和个人职级工资水平、绩效考核成绩进行二次分配；构建专业序列与管理序列相结合的职业发展通道，形成综合评价定岗定级机制和绩效导向晋升降黜机制）。第三，完善绩效管理体系（以工作分析与目标管理为基础，更新各部门绩效指标库，明确市场部重点考核收入、利润、合同额、客户数等营收成果指标；年终奖与即时激励考核兑现按照正态分布合理拉开差距）。为适应中长期发展需要，打造平台化、数字化业务体系，计划在上述改革方案落地的基础上，2025年后对组织架构做进一步调整，增设创新合作部来负责产业研究和资源渠道开发，增设金融服务部来负责贸易金融衍生业务。
竞争对手的助推对组织来说是痛苦并快乐的。痛苦是因为组织面临逆水行舟不进则退的风险，外部的竞争压力会促使组织内部不断地进行反思、改善；快乐是因为组织在比较的过程中能够更有效地发现自身的不足，找到突破口对标施策，从而成为更好的自己。在竞争对手迅速迭代的助推下，组织可以更加明确现阶段的差距和改善点。人力资源从业者可在这个阶段结合组织的需要来完善内部业务流程、组织结构、考核激励机制等，最终实现组织效能飞越。
让我们再看下第三个案例。
某民营企业在过去的五年中，因技术和研发领先快速占领了市场，在市场份额和团队规模上都获得了质的飞跃。与此同时，组织中近半数的员工入职三年及以下，企业人才流失率和流转率较高，人力资源从业者在招聘和入转调离等基础工作中疲于奔命，却依然难以解决“留人难”的问题。经咨询公司调研后发现，人力资源从业者应该在创造人力资源的核心价值方面下功夫，从根本上解决人员高流失率的问题。因此，人力资源从业者急需跳出传统的“舒适圈”，快速从人力资源的事务性工作中进行分析并抓住核心突破点，并组织开展企业文化宣传贯彻、组织发展变革、人才培养与发展工作，以加强团队建设、维护与激励。
基于以上诉求，在咨询公司的指导与协助下，人力资源部门对企业战略发展规划，组织架构，人员数量与结构，岗位说明，薪酬管理制度，绩效考核表及制度，以及职位序列管理制度等资料进行了研究，对本企业的高层领导、部门负责人和员工代表进行了系统访谈，从五个方面进行了组织盘点诊断：
第一，组织结构方面，现行管控模式落后且组织设计不合理，部分部门和岗位的职责划分不清，缺乏科学的岗位编制和职业发展体系，人员优化配置缺乏合理标准。
第二，人员结构方面，管理层级多，部门管理者多由基层技术骨干提拔，缺乏科学的管理方法；管理效能低，团队凝聚力差，导致优秀人才流失。
第三，技能结构方面，具有各类专业技术职称的职工不足职工总数的20%，缺乏管理干部培训等核心人才培养机制。人才队伍存在部分断层的现象，阻碍了企业的发展。
第四，文化风格方面，沟通链条长，影响工作效率，管理随意性严重，规章制度落实不力。
第五，管理机制方面，现行的薪酬激励结构单一，未结合岗位价值和业务模式进行激励机制的差异化设计，缺乏项目激励和中长期激励机制，与同行业的标杆企业相比，销售人员的人均人力成本投入不足，人均营业收入低于行业平均水平，缺乏基于公司目标和岗位职责绩效指标库的设计分解，指标动态调整不及时、不到位，平衡计分卡
考核未能充分落地，考核结果缺乏综合应用，目标激励性不足。
针对上述问题，人力资源部门与咨询公司展开合作，组织公司各部门干部开展价值链与业务流程分析，修订近期和中长期的组织结构，优化部门和岗位设置，完善管控模式和岗位编制标准，编制出职位图谱，搭建多元化的员工职业发展通道和机制；开展岗位评价和内外部薪酬调研，优化薪酬水平与结构，构建定制化的项目激励与超额利润分享机制，实现科学定薪、调薪与激励；提炼部门关键绩效指标库，完善全面绩效管理体系，打造以结果为导向的绩效评价与考核结果综合应用机制；构建人才培养体系，选拔和培养企业内训师并进行轮训考核激励，加强人才梯队建设。
最终，通过组织发展体系的变革，人力资源部不仅降低了人员流失率，更开启了从行政专家到战略专家、从职能伙伴到业务伙伴的转型之路。
改革对于人力资源从业者而言，不仅是挑战，更是机遇。说是挑战，是因为传统事务型的人力资源管理者很少从企业战略经营的全局来思考问题，各种管理措施大多是从本专业出发，往往头疼医头、脚痛医脚，治标不治本，组织发展改革对于习惯了这种工作模式的人力资源从业者而言可谓惊天动地的冲击。说是机遇，是因为大多数人力资源从业者其实并不想“躺平”，他们其实更希望在专业领域能有所创新与突破，打破组织对于人力资源从业者的刻板印象。
著名的人力资源管理专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）主张，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。企业战略变革与人力资源服务业的快速发展，为人力资源从业者的角色转换提供了内部需求与外部支持，越来越多的企业人力资源部门开始把基础的事务性工作进行整合或外包（例如，共享服务中心模式），集中精力开展战略性人力资源管理开发与业务支援服务。
企业人力资源部门需要制定全新的职能和纲领，把工作重心从员工招聘或薪资福利等传统活动和管理过程转移到提升人力资源效能等管理结果及配套组织诊断、人才盘点、机制建设、团队建设等关键管理任务上。人力资源部门的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。人力资源从业者的转型诉求可以推动组织产生新的变化，在结果层面推动业务目标达成，满足企业文化融合、组织发展变革等各个方面的需要。
人力资源变革势在必行。一方面，我们要优化组织内循环的流程和机制建设，以实现顾客价值的最大化为目标；另一方面，我们要提升组织外循环的竞争力和品牌认知，以实现组织社会价值的最大化为目标。
新时代的组织在未来需要将内循环与外循环相结合，形成双循环系统。人力资源从业者在这个历史机遇期，要承担更多的责任与使命。人力资源从业者既要掌握挖掘企业独特价值的方法，站在业务角度来支持内部资源配置，最终实现组织运营效率的提升，又要掌握呈现企业品牌价值的方法，重视以市场为导向的价值输出，最终实现组织社会价值的提升。双循环系统能使组织内外的功能相辅相成，也能使组织内外部人员的能力相得益彰。
在外部经济环境不断变化的同时，新科技革命也在发生着结构性变革。我们不仅要面临市场萎缩和经济下行的情况，还要面临新科技带来的替代效应。人力资源管理者应该逐步成为新科技革命的支持者和参与者。
在人力资源领域中，薪酬发放、绩效评价、员工福利发放以及基础人事信息服务等职能都已经通过自动化实现了效率提升。与此同时，新科技带来的革命并不止步于替代基础的任务型、事务型工作，更加“觊觎”着人力资源的其他模块。如果不想让“人力资源部门”真的消失，人力资源管理者就应该学会应对新科技革命带来的变化。
这个过程将推动人力资源从业者实现从浅入深的变革。过去，人力资源从业者更关注组织内部的多渠道基础数据，因而形成了信息冲突，同时面临着数据冗余、数据整合和应用的多重挑战。在“融入”新科技后，人力资源从业者将跳出数据本身，直面数智化的变革： 数据化与客户的互动、智能化与经营的融合、数智化与组织的链接。
在数据化的环境下，客户信息已经是可用各种维度数据描述的有机整体。我们现在每天都会在OA（办公自动化）、MES（制造执行系统）、ERP（企业管理计划）等各种数字化系统中了解客户的画像、需求，并整理和维系与客户之间的关系。站在人力资源从业者的角度，营销人员可以通过CRM系统（客户管理系统）建立客户管理台账，并在系统中不断完善与客户的链接。人力资源从业者可以有效利用系统中的数据，并且在未来，这些数据将成为绩效考核层面的有力支持。同时，建立“客户运营+客户数据双结合”的体系，改善销售端过强而经营端支持不到位的现象。现在，已经有越来越多的企业开展了线上优先互动的模式，比如我们经常会用到的移动、联通、电信等企业的客服热线，以及各大银行的客服热线。线上优先互动模式的推广，培养了客户运用数字化手段来满足自身需求的习惯，也提升了问题解决的速度。
面对数字化营销新常态，经营者要从采购、设计、生产、营销等全产业链的角度思考智能化对组织的影响。面对智能化的日趋普及，将经营手段与智能化手段相融合的能力变成组织的核心竞争力之一。从企业经营管理的角度来看，在市场环境和外部环境不确定的条件下，企业要具备自我调整和自我革新的能力。就比如，现在很多生产型企业已经开始运用智能化的手段和工具了。原来在车间里一线工人都是手动操作，不仅不能保证生产效率还容易出现品质、安全等各种风险。现在的生产车间中出现了机械臂、智能生产线，这些设备规避了品质、安全的风险点。由此可见，智能化已经逐步与经营相融合，并通过提高经营效能的方式来不断体现智能化的重要性。站在人力资源从业者的角度来看，智能化在融合的过程中担任的是强有力的支持角色。任何企业在变革过程中都会经历组织、人员方面的变动，人力资源从业者要更好地支持组织的智能化转型，并降低企业的用工成本，提升组织中的人员效率。
数字化、智能化都是组织发展过程中提升运营效率的手段。但是数智化作为数字化与智能化的结合，一方面打通了客户前端与生产后端，使效率提升，另一方面也使组织目标与员工目标协调统一，使效能提升。已经有越来越多的企业适应数智化的时代发展变化，当开始关注技术层面的创新之后，企业的组织效能也得到了提升。
随着市场竞争日趋激烈，经济发展方向与产业政策不断调整，新兴技术不断突破，原材料、土地和人力资源等生产要素成本的上升，导致制造业利润率的增长变得十分困难。三一重工在2012—2015年的营业收入持续下跌，从468.31亿元跌至233.67亿元。
尽管三一重工自2005年就意识到企业数字化转型的必要性、紧迫性，但受传统业务模式的管理惯性阻碍，数字化转型自2016年起才深入实行。通过潜心布局流程信息化、加大产品的研发投入，以及积极研发智能产品，三一重工希望通过实现产品智能化来提高产品价值；通过构建物联网平台等实现全过程的制造智能化；通过建造智能工厂来实现制造智能化，并降低生产成本，提高生产效率；通过对产品的实时定位、监控和管理来实现服务智能化，及时有效地解决客户问题，挖掘需求来提升客户价值。从产品智能化到制造智能化再到服务智能化，三一重工的数字化转型将数字技术融入研发、生产、经营管理、营销服务的各个环节，实现了全流程数据驱动，保持了高效的运营管理，三一重工迅速成长为行业中的龙头企业，自2017年起连续5年保持年均100亿元左右的高速增长，2021年三一重工首次跻身全球企业500强。
同时，我们也看到三一重工在变革阶段对组织、员工的不断优化提升，在数字化转型的同时建立了全新的持续学习的企业文化，加强数字化转型和国际化人才的引进，并构建以人为本的培养体系，这些都是三一重工在完成数字化转型中不可或缺的支持力量。
作为人力资源从业者，我们能看到组织在变革的过程中，需要从战略锚定开始，不断对组织进行优化提升，关注员工的职业发展与人才育成，同时也在组织变革的进程中不断给予强有力的工具支撑，让组织能够顺利完成转型，并获得新生。
人力资源从业者将在这场“数智化”革命中打破固有思维、接受迭代信息、实现信息共享，并通过不断地迎接挑战来完成人力资源管理变革的重要一步。
管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾提出“我们必须从企业的宗旨入手来理解‘企业是什么’。然而，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一种‘器官’，所以企业的宗旨必须存在于社会之中”。德鲁克的理论让我们同样开始探索人力资源管理进程中的问题，并开始思考人力资源管理作为企业中的一个重要管理要素，该如何在企业的发展过程中发挥最大的效能。这也将我们的思路带入对人力资源管理路径的探索中，并在探索中运用德鲁克的理论不断地内观自身，思考与发现人力资源管理真正的意义与价值。
我们用德鲁克的理论来思考五个问题：
（1）人力资源部是什么？
（2）人力资源部的业务是什么？
（3）人力资源部的客户是谁？
（4）人力资源部的产品是什么？
（5）人力资源部的合作伙伴是谁？
我们在服务企业做咨询调研诊断的过程中，也不断地向企业的高管团队和中层管理者询问这五个问题。通过调研，我们了解了管理者对人力资源从业者的认知以及暴露出来的问题。
企业各层管理者对人力资源从业者的认知为：不懂业务、不知道企业战略重点、拘泥于流程和案头工作、制作了太多表格、太在意细枝末节、效率低下、业务配合度低、影响业务发展，等等。
为什么会产生这样的刻板印象？我们要从人力资源管理的历史说起。
人力资源管理的概念是从20世纪的西方引入，并被不断研究完善，最终形成了我国特有的人力资源管理理念。在20世纪七八十年代，很多企业都会设置一个“人事部”，这个部门就是人力资源部的前身。在这个阶段，“人事部”充当的角色就是“与人有关的事情”的管理者，工作内容只包括发工资、发劳保、人事关系处理等基础内容。改革开放后，越来越多的企业逐渐正规化，企业中陆续成立了人力资源部。人力资源部已经成为企业管理中不可或缺的部门，但是职能却没有比原有的“人事部”精进太多。虽然现代企业将人力资源分为人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系六大模块，但是大多数企业的人事部做的基本也只是招聘和发放薪酬的工作。
随着经济发展速度逐步加快，企业的视野逐渐由内转向外，企业开始从关注人力资源到关注人才管理，也终于有企业发出了“人力资源部其实是战略部门”的呐喊。这声呐喊也终于将人力资源管理带入了人才管理的阶段，相关从业者也从关注事务性工作到关注员工发展，并完成了从后台支持角色到业务伙伴角色的转换。 进入数智化时代之后，人力资源部有了新的定位和名称“业务驱动型人力运营管理部”，完成了从人力资源职能工作到业务驱动型人才管理的转化。
据此，我来回答前面提到过的五个问题：
（1）人力资源部是什么？
人力资源部是激发员工的潜能、调动员工的热情、让员工具备自驱力的部门。
（2）人力资源部的业务是什么？
人力资源部的业务是优化员工与组织之间的关系，并通过吸引、激励、任用等手段来完成人才育成及人才积累。
（3）人力资源部的客户是谁？
人力资源部的客户分为内外部两类：一类为内部客户，即企业内部所有的人员（包含企业的管理者团队）；另一类为外部客户，即企业外部为企业提供服务的供应商及上下游（包含人力资源和社会保障局、外包业务服务商、人才服务商等）。
（4）人力资源部的产品是什么？
人力资源部的产品是能够达成组织目标的具体工具和方法。除了传统意义上的六大模块外，还应该包含人才盘点、人才职业生涯规划、人才职位图谱应用、胜任力素质模型应用等专业产品服务。
（5）人力资源部的合作伙伴是谁？
人力资源部的合作伙伴也分为两类：一类为内部合作伙伴，即企业内的各业务部门、各管理团队及每个员工；另一类为外部合作伙伴，即企业需要合作、服务的伙伴，包含业务外包服务商、终端客户，等等。
由此可以看出，人力资源管理路径在探索的过程中也是有迭代和创新的。作为人力资源从业者，我们更多看到的是事务性工作的价值锐减，而非事务性工作内容模糊且令人迷茫。
基于现状，我们应该从三个方向进行调整。
在中国，人力资源管理是一个舶来品，通过西方管理学的传入我们最终拼凑嫁接为自己所理解的人力资源管理。它在发展的过程中也经历了种种的不适，包括在中国企业中常常提到的“谁做绩效考核谁倒霉”“招聘永远招不到合适的人”“培训就是浪费业务部门的时间”，等等。人力资源从业者也因此陷入了深深的忧虑和挣扎中，越来越多的人力资源从业者仿佛进入了“莫比乌斯环”
的无限循环中，除了做好日常事务性工作之外找不到突破之门。千篇一律的事务性工作并不能解决人力资源管理的脱节、人才发展战略的滞后和人才能力提升的困境。
随着经济的发展、市场结构性的调整、组织内外环境的变化，人力资源从业者需要做出改变，走出一条中国式人力资源管理的自主创新之路。这条路需要符合中国国情、中国企业现状以及中国员工的思想诉求，也要能够推进中国企业综合管理能力的提升。在笔者提供咨询服务的众多企业中，“走向‘市场化’道路，面向‘真竞争’环境”成为企业战略发展定位中提到最多的诉求。这同时也意味着，人力资源管理的创新之路也将要符合这样的企业需要。人力资源管理的创新也要走向“市场化”“真竞争”，设置科学有效的人才流动机制，建立人才池并形成培养机制，让人才变成“活水”，做到干部、员工的能上能下，薪酬的能增能减，人才的能进能出。
戴维·尤里奇曾经在哈佛商学院的人才经济论坛上提出，人力资源部可以在战略制定和人才供应链方面有所作为。而人力资源部真正创造价值主要体现在三个方面：人才、文化和领导力。作为实现人力资源组织价值的路径，组织更应该关注这三个方面对组织发展与转型的影响，并将这三个方面的发展作为组织变革的必经之路（图1-1）。
（1）人才。关于人才，我们需要的是能够满足企业持续发展需要的人。这里面有两个关键词至关重要，第一个关键词是“持续发展”，企业是一个不断发展、变化的组织体，必然会经历企业发展生命周期中的不同阶段。企业无论是处在发展期、成长期、成熟期和衰退期中的哪个阶段，所需要的人以及每个人所需要具备的能力都是不同的。人才是可以适应不同阶段的发展状态，并且完成自我调整、自我补位、自我提升和自我转型的那群人；第二个关键词是“需要”，企业需要什么能力，人才就应该具备什么能力。人才是适应企业需求的，而不是拥有过于“高大上”的能力，却没办法与企业当下需要的能力相匹配。正如小米公司的创始人雷军曾经在小米成立10周年演讲中提到的那样，“平均每天花80%的时间找人”。由此可见，招到合适的人才是企业发展的核心要素。
图1-1 组织变革的必经之路
（2）文化。关于文化，企业需要的是一种可以支撑自己长期可持续发展的信念与力量，而这源于企业文化。企业通过标准化的工作流程，形成了组织内部所有人标准化的动作规范以及标准化的思维模式。员工朝着一个组织目标前进，在这个过程中会不断通过工作场域、工作流程来纠偏，这就是企业文化最大的魅力。我们经常提到外企，比如宝洁、LG（乐喜金星）、三星等公司在中国对本土职场人的影响。我们能看到大量外企出来的员工身上都带着组织的“烙印”，原因就是这些外企在员工入职阶段就制订了针对其全生命周期的培养计划。组织中的每个人都经历过企业文化的精神洗礼，并将这种文化深入骨髓，如此才能在行为和决策上与组织期望不产生偏差。
（3）领导力。关于领导力，企业的发展离不开人，而人的发展离不开组织中每一层级的领导者。因此，在组织内部要做好领导梯队建设，并逐步形成“人才池”，在工作中筛选人，在困难中锻炼人，在机会中选择人。让领导力成为增加组织价值的关键点。
企业的员工来自五湖四海，地域、文化、学历背景均不同，汇集于企业形成一个团队。这个团队注定会在思考问题、分析问题、解决问题的路径和方法上不同，那么对于团队来说，这是好事还是坏事呢？
不同的人会有不同的选择，更会带来不同的决策，如果是这样，那么组织好像永远都没办法形成统一的意见和决定。于是有人提出，如果我们都找一样的人来呢？那么可能会形成群体思维，大家在思考过程中容易陷入“只缘身在此山中”的困惑。因此，什么是更好的选择呢？答案是：在组织中，不同的人具有相同的方向和目标。
相同的方向是什么？是企业的愿景、使命、核心价值观。在这些原则问题上企业员工要达到高度的统一。不同的可以是什么？可以是实现统一目标的路径和方法，这也是实现组织多元化的方式。
作为人力资源从业者，在目标统一的前提下，我们更应该聚焦在多元化背景下如何提供更好的差异化服务。我们要承认员工的不同，也要认可多元化带来的更好的创新与贡献。作为企业员工“可以信任的活动家”，人力资源从业者要创造价值、赢得信任，更要建立能够影响他人的“能量圈”，提高自我认知，提供差异化的服务，帮助组织更好地实现多元化背景下的统一目标。