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或许你有最佳、最具创意的提议，但要如何向那些因循守旧的人进行推介呢？或许你全心全意地为对方着想，迎来的却是强烈的抵制，你将如何进行有效的沟通？或许你的提议是正确的，但当对方从内心深处强烈反感你的提议时，你又将如何说服他们？
就以那些被诊断为早期前列腺癌的患者为例吧。
在美国，大多数的前列腺癌患者是通过一种前列腺特异性抗原测试（PSA）检测法所筛查出来的。
而大量证据却表明，许多经由PSA所诊断的前列腺癌症病例属于过度诊断。也就是说，如果不是因为接受了PSA检测，他们中的一些患者根本就不知道自己患有前列腺癌，会继续过着正常的生活，活到正常寿数。
位于美国纽约的纪念斯隆-凯特琳癌症中心（Memorial Sloan Kettering Cancer Center，MSKCC）是世界著名的癌症研究和治疗机构之一，常常推荐早期前列腺癌的男性患者接受“主动监测”，而不提倡手术和放射治疗等治疗方法，因为这些治疗可能导致小便失禁和勃起功能障碍等副作用。该建议和美国国家综合癌症网络（The National Comprehensive Cancer Network）指南、美国泌尿外科协会（The American Urology Association）指南是完全一致的。
在主动监测（AS）过程中，通过对患者进行PSA检测、定期活体组织检查和体检等，如果有迹象表明患者病情发展到了高危阶段，就会建议患者接受治疗（手术或放射治疗）。主动监测计划通常包括每6个月一次的实验室化验和体检，以及每两年一次的活体组织检查，以此来监控疾病的发展变化。
身为公共卫生学硕士、医学博士的贝法尔·埃德（Behfar Ehdaie）博士在MSKCC担任主治医生。他发现，在他所推荐的实施主动监测的患者中，仅有约60%的患者愿意听从医嘱，接受主动监测，而其他患者大都选择了手术或放射治疗，不愿意接受主动监测；同时，在MSKCC的其他医生所推荐的实施主动监测的患者中，遵从医嘱接受主动监测的比例也大体相当。此外，即使患者最终同意接受主动监测法，但在此之前，医生也需要与患者进行漫长而艰难的沟通。尽管医生坦言，手术治疗可以让医生赚更多的钱，手术和放射治疗对患者的生活质量也会有很大的影响，可为什么还是有如此多的患者不愿意接受医生的建议呢？如何才能让患者明白医生的良苦用心，并让患者有更好的治疗结果呢？
埃德医生和他的合作者安德鲁·维克斯（Andrew Vickers）医生开始尝试各种不同方式，与患者就主动监测法进行沟通讨论，以期改善其沟通效果。同时埃德医生联系到我，希望能与我携手一道研究如何与患者沟通讨论主动监测法的模式，从而改进与患者的沟通方式，并推而广之，借此帮助其他医生提升与患者的沟通能力。也就是说，他的目的不是让其他医生如何更好地推荐主动监测法，或其他哪种治疗方法，毕竟，这终究是医生自己的选择，而是帮助医生们更有效地提出最适合患者的治疗方法。
我们面临的核心问题是，当医生提出希望患者考虑选择某种治疗方案，却与患者最初所预料的截然不同时，要如何消除患者的抵触情绪呢？如何做到以患者的利益为大，帮助患者权衡利弊呢？基于埃德医生已经开始实施的想法，结合现有的心理学研究成果，以及我个人在帮助一些组织机构向客户和股东们阐明价值主张方面所积累的经验，我们齐心协力地优化了沟通技巧。结果令人大吃一惊。过去3个多月我们所收集的数据表明，自从改变了诊室的沟通谈话方式之后，埃德医生的早期前列腺癌患者选取接受主动监测的比例从大约60%增加到了95%。为了促成这一改变，埃德医生付出了多大代价呢？分文未花。首先，新方法无须在政策、行政管理机构，或医生、医院和保险公司之间的相互关系等方面做出重大改变。其次，在采取新方法之后，平均每位低危患者的咨询时间由先前的60多分钟降至35分钟左右，沟通对话的效果又好又快。
在此，我分享一下埃德医生在与患者沟通交流时所坚持的几个原则，以确保沟通谈话不偏离正轨。这些原则一旦融会贯通在一起，就好比一本应对抵触情绪的“秘籍”，不但适用于这种场合，而且可以触类旁通，应用到各种谈判之中。我要着重谈谈如何重新架构选项设置，以消除患者对改变的抵触心理。
人们如何做出决策？人们如何决定自己该说“是”还是“不”，是选择“A”还是“B”，是该作为还是不作为？我们都非常熟悉人们做出选择的主要依据：成本效益分析。其基本思想是：人们权衡所有选项的成本和效益，选取一个总体上成本效益最佳的选项，或者根据风险偏好进行一定的调整。但是，人们真的总是或者大多数时候都这样做决策吗？社会科学家詹姆斯·马奇（James March）和约翰·奥尔森（Johan Olsen）提出了另一种决策模型：适当性逻辑。
他们提出，人们在做决策时，实际上常常会问自己一个简单的问题：“一个像我这样的人在此情形下会做出什么样的选择？”
而不是进行复杂且耗时的成本效益分析。当人们一旦提出这个问题时，跃入脑海的任何一个答案都会对他们的选择产生举足轻重的影响。
如果我们慎重看待适当性逻辑，这意味着应该特别关注的是：我们的提议或者首选方案是否被人们认为是“适当的”，以及我们如何增强提议的适当性。心理学（以及最近的行为经济学）中的大量研究是关于说服力的，以及如何设置选项以增强其说服力。在我与埃德医生共事的过程中，我们引入了心理学中的三种观点，以助力提升主动监测法的适当性。同时，我又增加了一点，这一点跟医生与患者的沟通没有直接关系，但在诸多谈判背景下都极为重要。根据我的经验，这些原则是最强有力且应用广泛的方法，不但能增强一个观点或提议的适当性，还能增强其吸引力。
适当性逻辑告诉我们，人们做出的许多选择都是基于一个简单问题的回答：像我这样的人在这种情形下会做出何种选择？
社会心理学家罗伯特·恰尔蒂尼（Robert Cialdini）提出的“社会认同”原则指出，当人们无法确定该走哪条路或者该选择什么的时候，他们往往会参照他人的行为来行事，无论是实际的还是隐含的。
根据适当性逻辑，如果我们认为大多数人都这么做，那么就会认定这种行为是适当的。这是因为，当人们放眼整个世界，会认为“世间万物，皆有定律”。据此，当他们看到其他人选择了某种行动方案时，就会自言自语地说：“这一定是有道理的。”并将其视为正确、正常或是可接受的行为信号。毫无疑问，增强选项适当性的最直接的方法就是证明其他人也选择了它。埃德医生描述说，在改进沟通方法之前，他所采取的方法实际上是与社会认同原则背道而驰的，他竭力强调MSKCC的独特性，结果却恰恰适得其反，反而使患者拒绝接受主动监测。他充分利用“社会认同”的强大影响力，调整了表述方式：
以前，我总是告诉我的患者：“大多数美国男性患者没有选择主动监测法，是因为他们担心癌症会扩散，同时作为医生，如果我们不推荐手术或放射疗法，也会感到不安。然而，在MSKCC，我们的承诺是，在力求保持患者生活质量的同时治疗癌症。因此，我们只会向确实有必要的患者推荐手术或放射疗法。”不幸的是，他们听到的全都是“大多数男性患者不选择主动监测法”，之后他们就油盐不进了。鉴于新的沟通方法大获成功，现在我可以把自己的观点阐述得头头是道了。特别强调的是，依据他们的病情，目前在我的诊室里，绝大多数男性患者选择了主动监测，而且每年我都要跟踪监测300多名男性患者。
利用社会认同来增强你的提议的适当性。
如法炮制，在商务谈判中同样的原则也可广泛适用。例如，大多数人都深知“标新立异”是提升吸引力和影响力的源泉。但正如早期前列腺癌患者案例所揭示的那样，当我们急切地将一个解决方案描绘为独特的、开创性的、优于竞争对手的时候，也在不经意间搬起石头砸了自己的脚。又如，当一位销售人员力图说服客户，他／她将有幸成为尝试这项新技术或解决方案的第一批幸运儿，或者说第一个吃螃蟹的人时，他很快就会发现自己的这种兜售效果被下列事实所削弱（甚至完全摧毁），对方可能捕捉到的弦外之音是：“像我这样的人并不会这样做。”并且琢磨着：“他们怎么知道我不会这么做呢？”“现在根本不必急着这样做。”在此情况下，销售人员就需要通过添加一些其他信息，以中和“独特性”的说法，从而缓解客户诸如此类的顾虑。
将一个选项框定为独特的，可能会使其耐人寻味，但未必能引人入胜。
默认选项是适当性的另一个标志。当某个选项是某一特定情形下假定或预设的选项时，就会让人们得出一个“它一定是出于某个原因而被默认的选项”的结论，也就是说，这必定是大多数人所选择的，是正常的或可接受的。研究表明，人们会受到默认选项的强烈影响。即使他们可以随心所欲地做出选择，但背离默认选项（现状）也会给他们带来一种心理负担。设置默认选项，对于人们而言，无论是在不同的战略还是不同的产品之间做出选择，无疑有助于增强选项的适当性。严格意义上讲，并不是说设置默认选项这一原则一定具有非凡的吸引力，如果一旦将某个选项设置为默认选项，其吸引力就被提升了。以前列腺癌患者为例，当患者进入诊室后，“手术”这一选项通常是脑海中浮现的默认选项。如果你在对话之初，就能成功地将默认选项转换成主动监测法，那对话就变得简单容易得多了；而如果让手术作为默认选项持续存在，之后即使你罗列出种种理由来摆脱它，也将会是一场艰苦卓绝的战斗。埃德医生对运用这一原则进行了如下描述：
当与患者讨论治疗方案的选择时，我先将主动监测方案设为默认选项，把关注点首先锁定于此。具体来说，我着力向患者说明，他们是低危前列腺癌患者，完全不同于高危患者，而且说：“对于像你们这样的低危患者，我们推荐主动监测法，而对于其他的高危患者，我们才推荐手术或放射治疗法。今天，我将重点讲解主动监测法，但我也可以回答有关手术或放射治疗法方面的问题。”
将你的方案作为默认选项呈现出来，以增强其适当性。
在合同谈判中，谁来设定默认选项？这个选项从哪里来？一般来说，它通常掌握在起草合同初稿一方的手里，或者是提供合同模板（格式合同）一方的手里。因此，提交合同初稿或是提供格式合同，且被用来作为协议模板的一方，将会占据明显优势。根据我的经验，格式合同中的许多条款，包括一些对交易价值有实质性影响的重要条款，通常不会受到质疑，或许是因为它们写在了格式合同中，所以不会像口头提出的那些条款，双方总是会咄咄逼人地讨价还价、争执不下。人们会有一种自然的倾向性认识，“如果这一条款出现在合同模板中，那一定是有据可循的，要么是很正常的，因为大多数人都愿意接受它”。
在与谈判有关的学术文献中，研究最广泛的策略之一是所谓的“锚定”，通常指的是：无论谈判中的哪一方，只要率先提出提议，都将强有力地主导谈判，并塑造对手对协议中哪些条款是可能和可以接受的认知。因此，谈判的最终结果（如资产的价格）通常与最初的提议密切相关。
默认提议或预期也与如何设定谈判流程有关，包括完成协议的时间表、谁参与谈判、哪一方先提议、议程内容等。基于先例，大多数情况下对上述安排往往都有预先设定的预期或标准。谈判者应评估现有的默认选项，并在必要时尽力做出更改，因为与影响谈判框架的其他因素一样，默认选项持续时间越长，改变就越艰难。在对方进入谈判室之前，如果能更改默认选项，那就再好不过了；如果不能，那在谈判伊始时迅速采取行动，转变对方对默认选项的认知。正因如此，埃德医生现在竭力趁谈话之初，就将默认选项从“手术”转变为“主动监测”法。
起草谈判协议或谈判流程的一方会拥有更多的筹码。
1万美元是一大笔钱吗？要明确回答此问题，还真难给出确切的答案，因为这主要取决于你比照的对象或各自的预期。如果你正打算买一块手表，那就是一大笔钱，而且数额相当可观；如果你打算买一套房子或者正在讨论国债，那这个数额就相对微不足道了。也就是说，人们处于对某事一无所知的状态下，往往是不会轻易对数据和选项做出反应或评估的。如果一个人要评估某项方案或时间表的合理性或绩效考核指标的完成情况，那么他或她的脑海里总会有一个参照点。如果这个参照点是“错误”的，即使是最好的数据或最有价值的提议，其评价也可能是糟糕的。因此，在陈述你的意见之前，设定一个恰当的参照点乃明智之举。正如埃德医生如下所言：
过去，当我解释说，主动监测需要每6个月进行一次跟踪随访时，患者及其家属会立即感到惊慌失措，认为这似乎不像是“密切”跟踪监测，而像是癌症极有可能会在每6个月的预约时间点之间扩散。此时，讨论就进入了对方的防御状态，虽然我会争辩说，6个月内可能会扩散，而其可能性是微乎其微的，但往往于事无补。现在，在讨论至最后，提及后续治疗方案之前，我会说：“在前列腺癌临床诊断确诊的4～6年之前，PSA筛查法就能够监测到相关病情症状。此外，对于从未接受过治疗的罹患前列腺癌的男性患者，其病症的转变或病情的发展一般需要10年的时间。因此，保守地讲，5年内我一定能再见到你；但是，我们将非常密切地监测你的病情，并计划让你每6个月回来复诊一次。”以前列腺癌病情的自然发展年限为参照，设置一个恰当的参照点，6个月的随访间隔时间现在被认为是很短的了。但以前对患者来说，6个月似乎是遥遥无期的。
无论你的谈判是发生在商业协议中、武装冲突中，还是在医生的诊室里，也无论你的提议是被视为均衡的还是一边倒的，是慷慨大方的还是不公平的，是令人欣慰的还是焦灼不安的，接受者心目中的参照点往往起着决定性的作用。对谈判者来说，最重要的是要确保对方能在恰当的语境下评估方案的实质内容，既要提供一个合适的评估方案的语境，也要提供参照点，两者缺一不可。与默认选项一样，预先设定的参照点是否适当或有用，或者是否需要重新设定，都是值得关注的。
设定一个恰当的参照点。如果对方的参照点设置不当，即便是慷慨的提议也会得到负面的评价。
如果一位医生给患者提了好的治疗建议，却因患者不喜欢而表示歉意，这样做不但会削弱建议的价值，而且贻害无穷。道理同样适用于各类谈判之中。例如，我曾给多家创意产品和服务公司提供过帮助，在多数情况下，我的建议使得他们的报价比竞争对手高出10倍之多。当销售人员首次抛出一个高价位时，顾客的反应常常是惊讶、失望和烦恼交织在一起，不可避免地会说出：“没有人会为这种东西支付那么高的价格的。”此时此刻，销售人员犯下的最严重的错误就是对这个高价流露出歉意。许多言辞与行为均可以表露出歉意，回应对方说：“我知道价格偏高，但是……”立马表示必要时愿意议价；偏离了最初高调的价值定位；开始提及其他公司的收费标准；或者只是说话时没有底气。然而，为什么销售人员经常会有此举，是因为对方的反应让他们猝不及防，被迫陷入本能的防御，还是因为他们感同身受，力图表露出对对方的体恤和友好？最终，销售人员究竟应该怎么做呢？
在销售或其他各类谈判中，如果你精心设计了方案，并认为它是公道合理的，就不要为之道歉。一旦稍有表露，就意味着你默许了对方可以讨价还价，虽然这并不意味着你应该绝口不谈价格，也不意味着你不应该对报价做出解释。但当你为自己的提议道歉时，就是在作茧自缚，表明你在说自己的提议不合时宜，不是一个合理的谈判起点。除了竞争性报价，如果你还能把更多的内容带到谈判桌上，那么你就需要将议题转移到价值定位上来。例如，如果客户抱怨价格太高，销售人员可以说：“我想你可能感到特别诧异的是，为什么价格如此高昂，但还有这么多人排队购买我们的产品呢？究竟能创造什么样的价值，使得我们能从竞争对手手中赢得如此多的生意呢？我很高兴能与您有这样的对话。总而言之，大家都十分清楚，每个人都希望货真价实、物有所值。让我们来谈谈价值定位吧……”
一定要证明你的提议是合理的，而不是为之道歉。
关于增强适当性方法的讨论，最后一点值得我们深思的是关于谈判框架所牵涉的伦理问题。埃德医生的意图显然是仁慈的。然而，在其他情形下，我们必须考虑某个框架在什么情况下是合理的，什么情况下可能是不择手段的。当你在帮助别人做出抉择时，不仅要评估你自己的动机，还要评估接踵而至的一切后果，这一点至关重要。在迄今为止的各种案例中，我们都竭力把关注点放在谈判者身上，他们使用框架策略帮助各方打破僵局，并达到实现价值创造的结果。
或出于居心不良，或出于思虑不周。（本章之后将探讨这种情况。）但这并不意味着，运用以上这些原则不可能将人引入歧途。庆幸的是，仅仅通过框架策略来说服人们选择于他不利的行动方案，并非轻而易举的事。正如我们前面讨论的案例所揭示的那样，在绝大多数情况下，只有当你的目标方愿意甚至可能希望都朝着你引领的方向前进时，框架策略才能发挥其最佳效果。重要的是你要能让目标方轻车熟路地跟随。
另外，并不是只要你能在谈判风格和谈判框架上满足对方，对方就愿意满足你的实质性要求。很不幸的是，在某些情况下，双方都各持己见或相互牵制，始终无法接受对方的立场。这时，框架力能提供什么帮助？在下一章，我们将探讨这个问题。