下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当时，我们正在谈判一项大型商业协议。
我所提供咨询的公司是一家初创企业，该公司开发了一种具有划时代意义的产品，产业价值数十亿美元。坐在谈判桌对面的一方希望获得我方产品的特许权，并帮助我方把产品打入市场。为此，我们双方必须就一系列问题进行磋商谈判：特许经营费、版税率、排他性条款、节点、开发承诺等。最终，双方在版税率问题上变得一筹莫展了，也就是说，每销售一件产品，对方究竟需要将销售价格的多大比例支付我方。
讨论初期，我们非正式地一致同意5%的版税率，并认为是公平合理的。但随着谈判的推进，双方对这个百分比的适用，在理解上产生了细微的分歧。我方认为，在产品投放市场的初期，5%的低版税率是可以接受的，但随着产品在市场上站稳脚跟并逐渐获得大众青睐，应该适时地将版税率上浮到一个合理的更高水平。我方理解，我们的产品技术尚处于开发阶段，早期的销售势头可能会较弱，考虑到对方在产品制造方面投入了巨额资金，因此我方做出让步是恰当的。
然而，对方的观点跟我们却截然不同。对方认为，因为他们是投资方，所以初期的版税率应该接近于零，5%的版税率应该在2～3年之后才开始生效，而且在此之后，版税率应该下降而非上涨。我们疑惑地问道：“为什么版税率不升反降呢？”他们回答说：“因为在我们行业一直有个规矩，经过一段时间，版税率都是下降而不是上升。”思考片刻，对方又给了一个看似恰当的理由：“随着时间的推移，如果能帮你们卖出更多产品，你们就自然乐意接受更低的版税率了。”
我们最初的愿望是能够避免正面交锋所争论的问题，因为整笔交易金额巨大，大家都可能会赚得盆满钵满，对方没有理由成为交易的破坏者。但随着日子一天天过去，谈判却裹足不前，我们意识到对方陷入了一个执念：“版税率是应该下行的。”对方是担心这样的谈判结果会为他们以后的其他交易开创先河，还是他们已给董事会做出过承诺，现在覆水难收呢？抑或是他们仅仅想确保获得更好的财务状况呢？尽管我们竭尽全力，但还是无法接受将版税率逐年下降的数字写进协议。而且，如果在前一两年里，我们尽力满足他们对较低版税率的要求，就意味着在未来，我们有必要更大幅度地提高版税率。该怎么办才好呢？
当谈判双方立场对峙之时，有时需要一方让步，有时需要双方都妥协，采取折中的方法（例如，随着时间的推移，我们本可以就一个固定的版税率达成一致）。有时，物理学定律并不一定适用于谈判，因为事物可能同时有起有落。
当我们察觉到谈判过程中的瑕疵时，突破口就一目了然了。当我们在谈判中苦苦纠结于版税率的一个维度（时间推移）时，而我们的分歧意见清楚地表明有两个维度同时存在：时间推移和销售量。或许我们可以利用这一点，来创建一个上下浮动的版税方案。如果对方要求协议显示版税率随着时间的推移而下降，只要产品销售量足够大，能确保我们的经济利益，我们就可以接受这一点。基于此，我们给对方发送了一份版税表，表中不是简单列出随时间变化而变动的税率。相反，我们创建了一个二维图表，表中列出的税率是时间和销售量的函数。大致情况如表1所示。
表1
每一年，我们不是采用单一固定税率，而是根据销售量设定一个区间幅度（最小值和最大值）。显然，每年的最高版税率会递减（顶行），我们希望这能如愿以偿地满足对方对降低版税率的要求。但与此同时，如果我们每年的产品销售量提高，那么每年的实际版税率就会递增。我们对版税率实际走向的预期值如表2所示，突出显示的单元格证实了我们的内部预测。
表2
这个提议奏效了。虽然对方与我们就表格中的一些数字进行了一番争论，但新的提议重新架起了双方对话沟通的桥梁，从而避免陷入僵局。双方不再因版税率轨迹或升或降而争执不休。在接下来的几周里，问题迎刃而解。最终协议包含了一个简版的版税表（更少的列和行），表中列出了时间和数量两个维度。与基于单一维度而达成的版税率相比，虽然此协议可能并无实质性的区别，但这种表达风格却使我们的谈判伙伴对协议的直观感觉更加舒心，也让我方对阶梯型的经济收益结果感到愉快。
正如此案例所示，谈判不仅仅是注重双方所提议的内容，提议的方式也是至关重要的。谈判者往往错误地认为，只要坚持协议的实质内容正确无误，自己的提议于对方而言就有足够的价值，那么就不必在意“它形式上看起来如何”，这就是所谓的协议直观效应。但是，本案例与NFL案例如出一辙，问题所在不是摆在谈判桌面上的实际价值，而恰恰是双方围绕价值所架构提议的方式。
直观效应的作用，在有支持者参与时会更加凸显。支持者可以是投票人、媒体、竞争对手、未来的谈判伙伴、老板、同事，甚至是亲朋好友。我们通常对自己的支持者群体了如指掌，却往往忽视了对方的支持者群体。实际上，双方的支持者群体同等重要，尤其是当我们要求对方做出让步或者重大妥协时，如果单纯将对方的支持者群体视为“他们的问题”，就违背了应对最棘手谈判的核心原则：根本不存在所谓的“他们的问题”，那些所谓的“他们的问题”，如果不予以妥善解决，最终会演变成为“自己的问题”。也就是说，也许你认为主动给出的方案已经优于对方的提议了，理应被接受，但如果你没有充分注意到干扰对方决策的关键因素，你会发现，即使自己慷慨解囊，也会被对方断然拒绝。
关注协议的“直观效应”。对你的谈判伙伴及其支持者群体而言，不仅提议的实质内容至关重要，协议的“直观效应”也举足轻重。
威廉·尤里（William Ury）在1991年出版的《无法说不》（ Getting Past No ）一书中，使用了一句颇具说服力的话，来强调帮助对方赢得幕后支持者的重要性：学会为对方“书写胜利的华章”。我一贯要求我的学生和客户不但要仔细思考能为对方带去多少价值，还要考虑对方以及对方的支持者将如何看待你的提议，而且也要思考他们如何在赞同你的提议的同时，并能对外宣称自己取得了谈判的胜利。如果你无法找到一条途径，让对方将协议解读为“获胜”，那么你也可能会陷入麻烦。
然而，这并不意味着你一定要通过改变谈判风格或谈判框架来达成协议，因为这也可能导致两败俱伤。在本章的后半部分，我们将着手探讨这样做的可能性，以及可能出现的问题，但我们更需要了解各方是如何从有效的谈判框架中受益的。在NFL的谈判案例中，重构的“三桶”方案有助于创建一种说辞，当双方回到自己的阵营后，各方都可以声称这是他们谈下的最漂亮的一桩买卖。重构协议的意义在于，如果谈判者不是片面关注自己的形象，而是充分考虑到支持者的关切，将有助于避免因自身原因而使谈判陷入困局。在关于版税率的谈判中，就实质内容而言，虽然我们可以提供一个对方可接受的方案，但仍需要从对方的角度来架构提议，避免因外在因素的影响而使得谈判前功尽弃。
同样的原则也适用于一些并不复杂的场合。例如，在你争取赢得某个工作机会时，如果人力资源经理认为你是中意的人选，故而想为你提供甜头或破例，那么他或她将需要在公司内部提出正当理由。我总是不断地提醒我的MBA学生，要帮助对方想出所需的论据和说辞，以便解释清楚为何在此种情况之下，他们做出的让步是恰当且必要的。
想一想对方将如何赢得其幕后支持者，再想一想对方如何以支持者的利益为准绳来架构提议框架。
谈判中，对手需要的是在意你的实质性让步，还是在意支持者对你方提议的看法，许多情况并不十分明朗，因而让你左右猜疑，而对方往往也不愿轻易表明自己的意图。顾虑在于，如果一方已就实质性让步做好充分准备，对方却无意间透露出不在意，那么对方的损失无疑是高昂的；如果一方轻易宣称另一方的提议意义重大，必然会削弱自己进一步讨价还价的能力；到最后，如果一方公然表示，需要对方的帮助以便向支持者交差，这无疑是示弱的表现，反而可能破坏协议谈判进程。这些情有可原的顾虑，势必导致谈判各方苦苦纠结于协议内容的直观效应，避免看似漏洞百出。
如果谈判双方彼此有足够的信任，对方就有可能坦诚相见，直截了当告知是什么妨碍了协议的达成。即使彼此缺乏信任，出于相互间的职业尊重，也可能向对方发出信号，暗示协议的达成是否被卡在直观效应上了。传递这种信号常常伴随一定程度的否认，所以常常显得模棱两可，如果求证，更有可能被矢口否认，但意思已传达，大家心知肚明就好。
需要谨记的是，如果让对方认为你总是不放过任何能利用对方弱点的机会，那么你就很难获取这些信号。简而言之，你让对方越有安全感地了解实情，他们就越愿意这样做。
带给对方安全感的最佳方法是：用实际行动表明，你不会利用对方，对他们甘冒风险，且在重要问题上所表现出的坦率和磊落表示欣赏与感激。根据我的经验，对那些已历经数月或多年的反复谈判或多项协议，往往不需再去建立这样的信誉，因为哪怕只经历过一次谈判交锋，在其过程之中的无数细微之处，都能让诚信可靠的信誉建立起来。例如，当对方分享了敏感信息或做出了让步，你能投桃报李，并履行承诺，或者适时表现出处理问题的灵活性，而不是斤斤计较，这样，彼此信任的建立就水到渠成了。
在直观效应上，要让对方毫无顾虑地寻求帮助，要鼓励对方坦诚相见，但绝不乘人之危，以建立良好声誉。
版税率谈判揭示了谈判中的一个共性问题：单一议题的困境。当谈判围绕多个议题展开时，谈判进程往往更容易推进，这或许有悖常理。如果只有一个问题摆在谈判桌上时，就很难看到双方如何如愿以偿，或者如何兑现他们向支持者做出的承诺。此时，出现了“零和博弈”问题，至少有一方会觉得或看起来是自己遭受了损失。对此，就需要考虑将其他问题摆到谈判桌面上来，以便各方都能各得其所。如果我的一个孩子想要兄弟姐妹们正在玩的玩具时，我通常会建议他或她再拿一个玩具来，从而可以做一次物物交易。如果大家只为了一个玩具而争执不休，结局只会不欢而散。
或者，你也可以尝试变通一下，将原本两个独立的单一议题合二为一，创建一次更轻松容易的谈判，而不是两次困难重重的谈判。孩子们跟我讨论周五和周六能看哪些电视节目的时候，如果把这两天的节目合在一起讨论，而不是单独讨论每一天的节目，他们就更容易与我达成共识。两次喋喋不休的争执被一次讨论所替代，且每个人都能得偿所愿，何乐而不为呢？有时，即使引入一个无足轻重的议题也足以打破僵局。你帮助对方创设的“赢局”，较对方在分歧议题中给予你所得的，其实质性价值未必相当。如前所述，就单一分歧议题而言，一方可能已经愿意接受对方的立场，但他们还是翘首以待，直到能创设一种说辞，即“双方都做出了让步”。
在谈判中，避免一题一议，增加议题或合并单一议题都是不错的选择。
当在谈判涉及多个议题的时候，如果我能在目前讨论的议题上做出让步，那是因为寄希望于对方能在后面的议题上做出让步，否则，我是根本不会铤而走险的。要打消这之中的顾虑，多个议题同时推进往往是明智之举。也就是说，与其采取一题一议的方式竭力达成协议，不如养成“一揽子”讨价还价的习惯。例如，“这是我们在议题A上可以做的，这是我们在议题B上的需求，这是我们在议题C上能接受的”。此举可以达到两个目的：第一，如前所述，消除了自己当前做出让步却担心后续得不到回报的风险顾虑，你可以视对方的行动而做出相应的让步；第二，多个议题合并讨论，谈判者更容易全面权衡各个议题而进行明智取舍，可以选择捍卫自己更加在意的东西，而作为交换，让步一些对方更看重的东西。比较而言，当一题一议时，摆在谈判桌面上的任何利益，大家势必全力以赴、志在必得，也就很难看清各方真正看重的是什么。
例如，如果我正在进行一项复杂的商业协议谈判，当有人提出单独就一个议题（如价格）进行谈判时，我通常会转移话题，设法引入其他议题。达到此目的的方法多种多样。我可以简单地提出，我方对于价格的立场取决于对其他条款的满意度，因此在敲定最终价格之前，我们还需要讨论这些条款。我可以给出“一揽子”报价方案，其中包括价格以外的条款，并明确我方的报价是以满足如下附加条款为前提的。我可以提供多个报价方案，每个方案都包含不同的报价和不同的附加条款，在让对方更好地理解不同方案之间的关系时，也了解我方谈判表现出的灵活度。这些方法都有助于避免我们陷入单一议题的困境。
在谈判时，多个议题同时推进，有助于各方明察善断、理智取舍，从而降低“单边让步”的风险。
正如前面所讲，当多个议题摆上谈判桌面时，往往更容易达成一个“双赢”的谈判协议。然而不幸的是，有时即使存在多个议题，某一个议题一旦成为争论的焦点，大家都会据此来判断谁是输家、谁是赢家。这也恰恰是美国国家橄榄球联盟谈判中的问题所在：即使一方在其他问题上赢得了对方巨大的让步，大多数观察者仍然会将收入分配问题作为衡量谈判成功与否的唯一标志。各政党就立法议题进行谈判时，我们也注意到了类似的问题。问题产生的原因不尽相同。有时，由于媒体、受众群体所了解的信息或专业知识有限，除了某一突出问题之外，常常无法对全局做出判断。有时，令人遗憾的是，谈判者自身在其措辞上，有时也有意夸大个别问题的重要性。政客们这样做，是为了煽动支持者的热情；交易方如此做，则无疑是为了有效表明其立场。当然，在某些情况下，即使没有外在因素干扰，同样的问题也会出现，谈判一方或双方都试图夸大其词，过分强调某个问题的重要性，无非是想先发制人，给对方一个下马威。
不要让任何单个议题过于凸显。要引导你的支持者正确衡量谈判的成功，限制对任何单个议题的注意力。
客观而言，在谈判的许多情形中，某个议题的确是最重要的，无论你如何竭尽所能，都无法关联（或无法纳入）其他相关议题。即使在这些情况下，有一种方法可以避免“零和博弈”的结局：将一个议题切分成两个或者多个议题。这正是NFL谈判代表所做的，将全部收入切分成三个独立的收入“桶”。在版税率商业协议谈判中，也是如法炮制：将“每年的版税率”分解为“每年的版税率幅度”和“基于产品销售量的版税率”。再回到孩子们和玩具的例子：如果有且仅有一个玩具，你也可以“将议题一分为二”，通过引导他们讨论谁现在得到玩具，谁稍后得到玩具。（注意：虽然有例外，但把一个玩具切分成两部分可能是差强人意的。）
如果有且仅有一个议题，尽力将其切分成两个或者多个独立的议题。
一个有争议的谈判议题，有时包含着各方原本可以调和的多重隐藏利益。为此，你需要通过揭开潜在的面纱来打破僵局。比如，设想一下，一名员工就加薪问题与老板讨价还价，由于老板认为这个员工不应得到如此大幅度的加薪，因此心不甘情不愿。如果是这样，选择之一是双方“各退一步”，确定一个双方都可接受的金额，否则，他们就可能会分道扬镳。但是，如果老板认为员工的要求是公平合理的，拒绝其最初的要求的原因只是今年的预算吃紧，这该怎么办？若真是如此，与其各退一步“折中妥协”，不如将问题分解为“今年的薪水”和“明年的薪水”。这样，老板今年既不用调整预算，而员工来年也可以开始拿到更高的薪水，皆大欢喜。
换言之，在谈判中，各方都有满足自己潜在利益的诉求，如获得加薪，保持预算，但要心想事成，各方得停止争论“他们想要什么”，转而讨论“他们为什么想要它”的内在动机。这被称为从立场（人们想要什么）到利益（他们为什么想要它）的转变。即使各方在某个问题上持有不同的立场，但他们之间的利益可能是契合的。你越是能尽早地从立场争论转向探讨潜在利益，就越能快速确定双方的诉求是不是可以调和的。
对立的立场或许隐藏了可调和的潜在利益。洞悉对方的真实意图，比执着于争论互不相让的诉求或不得不采取折中的方法，更加卓有成效。
谈判高手必须信心十足，方能见机行事、灵活变通。当你已经精心评估了各方摆在谈判桌上的价值，以及什么样的要求是公平合理的之后，你就应当尽可能坚定地维护你方的利益。但是，切忌将对实质内容的坚守演变为对自身利益的顽固不化的执着。正如美国国家橄榄球联盟和版税率谈判案例所呈现的那样，你对协议内容的框架组合要求越低，就越有可能达成一个皆大欢喜的协议。这种灵活性为对方提供了更多选项，也使对方更有可能以恰当的方式满足你的需求。以我的经验来说，在谈判过程中，你的一言一行应给对方传递这样一个重要信息：我清楚我的目的所在，如何达到目的，我会灵活变通。换言之：你给予我越多，我给予你的回报就越大。
在实质内容上必须坚定不移；在风格和结构上尽可能灵活变通。
你可能已经注意到，关于版税率谈判，我方提出的“二维”而非“一维”谈判方案并没有使问题马上得到解决。相反，对方驳回了我方的提议方案，而且一针见血地指出了提议结构中存在的问题和错误，并且对于我方要求版税率过高的问题却只字未提。但是，这个提议的绝妙之处在于，我方不再纠结某一具体分歧问题而裹足不前，而是摆脱困境，推动双方着手就最终可调和的实质性议题展开谈判。记住这一点尤为重要：构思既能顾及对方支持者的敏感需求，又能助推分歧问题真正解决的方案，虽然未必能解决所有的冲突或搞定谈判协议，但一定有助于减少双方陷入僵局的时间，并推动双方达成都乐意接受的最终协议。
一个构思精妙的谈判方案未必能彻底化解争端。有时，只要不让谈判陷入僵局，就是为最终达成协议而铺平道路的关键。
在上述我们所论及的案例中，正是由于各方谈判目标截然不同，致使诉求不可调和，才导致了僵局。然而，即使谈判室里每个人的目标利益都一致，也可能会陷入僵局。原因或许是大家对实现目标利益的最佳方式各持己见，或许是彼此间缺乏足够的信任，或许是大家未能充分展示各自方案的优点，又或许是每个人对实现目标利益的路径抉择有着强烈的、不同的、先入为主的想法。在下一章，我们将了解如此这般的诸多因素，它们是如何在人际互动中发挥作用的，这与到目前为止我们所讨论的完全不同。同时，也让我们一起来看看，在谈判中，当信念或期望在面对全新的、异域的或不同的观点时，应如何运用框架策略帮助克服心理障碍。