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结构化可以极大地提高对话的品质，而最简单的方法就是把对话分成两半。
我们可以把思考想象成一个分为两个阶段的过程。第一阶段的思考是清楚地知道自己所想的是什么问题，第二阶段的思考是想方设法来解决问题。第一阶段的思考关注现实，并将发现转化为语言，而接下来第二阶段的思考是使用语言来决定做什么。也可以说，第一阶段的思考是一种感知，而第二阶段的思考则是一种判断。
第一阶段的思考常常被忽略，因为人们总认为自己知道自己正在思考的是什么问题。当然，第二阶段的思考质量直接取决于第一阶段的思考质量。我们如果不能全面了解一种情况，那么对它的判断也会存在局限性。一旦问题被误解，那么解决方案也好不到哪里去。
我时常认为，人们对解决方案的关注太多、太急。因为时间紧张，又急于求成，所以我们还没有在第一阶段的思考上花足够多的时间，就匆忙开始第二阶段的思考。要解决的问题究竟是什么，我们对此知之甚少。事实上，人们不想对一个问题思考太久，他们认为最好就是处理它，把它推到一边（或者可以直接无视它，并希望它消失）。
不管这个问题有多棘手，我们都要尽可能全面地研究它，给第一阶段的思考尽可能多的时间和关注。
不止这些，我们还要确保在同一时间，所有对话的参与者都处于同一思考阶段。
在会议上，我们要邀请和鼓励不同的参与者各抒己见，特别是那些发言不踊跃的团队成员。这样一来，也许会出现微妙且棘手或针锋相对的情况，但观点的范围越广，我们对问题的理解就越丰富。
理想的解决办法是找到两个思考阶段之间的联系，高超的对话者会在以下五个方面建立连接：
■ 过去与现在。
■ 问题和解决办法。
■ 请求和答复。
■ 消极想法和积极想法。
■ 对真相的看法和对结果的猜测。
我们可以把两个阶段的思考分解成四种对话，它们分别适用于：
■ 建立关系。
■ 探索可能性。
■ 寻求机遇。
■ 唤起行动。
这四种对话可以成为一个单独的、更大的对话的一部分，也会在过程或项目的不同阶段分别出现（见图3-1）。
图3-1 四种对话类型
这种对话为其他三种对话奠定了基础。开展这种对话是为了创造或发展我们需要的关系，以便达成目标。
在这类对话中，关键问题包括：
■ 我们是谁？
■ 有什么问题？
■ 你如何定义这个问题？
■ 我们与手头的问题有什么关系？
■ 是什么把我们联系在一起？
■ 我们如何看待事物？
■ 你看到了什么是我看不到的？
■ 我看到了什么是你看不到的？
■ 我们看待事物有哪些相似或不同之处？
建立关系型对话可能是试探性的、笨拙的或尴尬的，有时还比较仓促，比如我们在聚会上与陌生人进行的那些没话找话的尴尬交谈。建立一段良好的关系型对话不只是询问“你是做什么的？”“你住在哪里？”这样的问题，而是定义彼此之间的关系，以及如何看待手头的事情。
探索可能性的对话是在建立关系型对话的基础上延伸出来的，它发展了第一阶段的思考，询问的是我们可能在关注什么。
在这种类型的对话中，关键问题包括：
■ 真正的问题是什么？
■ 我们真正想做的是什么？
■ 这有问题吗？
■ 如何从不同的角度看待这个问题？
■ 能否换一种解释？
■ 我们如何做到？
■ 对于这个问题，别人是怎么看的？
■ 这次和上次有什么不同？
■ 我们以前做过类似的事吗？
■ 我们能否简化问题？
■ 我们可以化整为零吗？
■ 问题实质上是什么？
■ 它感觉或看起来像什么？
探索可能性的对话不是关于是否要做某件事或做什么，而是试图找到看待这个问题的新视角。
此外，事实上，任何问题都可以用多种不同的视角来看待。你如果被某一个问题困住了，那么可以试一试以下这些策略中的一种：
■ 从新的角度看问题。
■ 倾听关于正在发生的事情的不同解释。
■ 区分你看到的和你想到的。
■ 问一问别人是怎么看的。
■ 把问题分解成几个部分。
■ 单独并仔细研究每个部分。
■ 将问题融入宏大的思维格局。
■ 弄清问题是什么，它看起来像什么，或者感觉像什么。
探索可能性的对话往往创意十足，头脑风暴就是一个很好的例子。但是寻求不同的观点也会导致冲突，爱德华·德·波诺（Edward de Bono）称之为“对抗性思维”（关于对抗性思维的更多内容，请参见本书第九章）。
这种类型的对话不适用于做决定。你在主持一场会议时，应鼓励与会者提供想法，并注意不要评判或批评那些想法或提出想法的人。你要特别小心地管理谈话的情绪内容，当有人发表情绪化的评论时，你要温柔地询问这样说有没有根据。
寻求机遇的对话将我们带入第二阶段的思考。
在这种类型的对话中，关键问题包括：
■ 我们可以在哪里行动？
■ 我们能做什么？
■ 可以实现哪些可能？
■ 哪些是可行的？
■ 我们给自己设定的目标是什么？
■ 潜在的障碍是什么？
■ 如何知道我们成功了？
这类对话关注的是未来的行动：在众多可能性中进行选择，你会找到共同的目标。因此，这类对话事关规划。许多好想法从来没有成为现实，是因为我们没有为这些想法规划实现路径，而寻求机遇的对话就是构建了这样一条路径。为了让行动成为可能，你应该评估一下你需要什么，是资源、支持，还是技能。
从可能性到机遇的桥梁是衡量。现在，开始设定目标及衡量成功的标准。如果你在谈论一个项目，让它实现的重要节点和障碍在哪里？你如何衡量成功？
后退规划往往比向前规划更有效。你回想最初的目标，它改变了吗？把自己置身于未来，那时你已经实现了目标。这样的未来是什么样的？发生了什么？创造这样的未来需要你做什么？后退规划可以让你简化计划，并找到新的行动机会。
在这类对话中，各方会就做什么、谁来做，以及什么时候做，达成一致意见。但将机遇转化为行动，需要的不仅是意见一致，还包括做出一个致力于行动的承诺。
在面试或会议结束时，用对话唤起行动是必不可少的。毕竟，如果没有产生任何结果，这些谈话就毫无意义。唤起行动的对话具有平衡询问和承诺的功效。如果有必要，可以一步一步来。
1．要求对方在一定时间内做某事。你还要说清楚这是一个请求，而不是命令。命令可能会产生立竿见影的效果，但它们很少能让人甘于奉献。
2．对方对这个请求可能有以下四种回答：
■ 接受。
■ 拒绝。
■ 承诺延后接受或拒绝。（“我会在……之前通知你。”）
■ 讨价还价。（“这我做不到，但我可以……”）
3．持续协商，直到对方能够做出确定的承诺。（“到……的时候，我会为你做……事。”）
做出承诺的人应该使用精确的措辞，而不要满足于简单的“好，我会这么做”。做出承诺的人如果明确说出自己要做什么，什么时候完成，并把行动写下来，就更有可能付诸行动。在会议结束时，你要使用这个技巧来获得行动承诺。人们如果公开承诺要做某事，并把它写下来，就更有可能信守承诺。
这四种对话只有有条不紊地进行时，才会真正奏效。每一次对话的成功，都建立在之前对话成功的基础上。如果一场对话效果不佳，那么它将继续影响下一场对话。例如，在建立关系型对话中，未解决的部分会成为可能性冲突、隐而不发的事项或“个性冲突”。如果可能性探索不充分，就会导致错失良机。而行动承诺背后如果没有真正的承诺，就可能意味着任务无法完成。