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如果你曾经以缺乏条理的方式与他人共同工作并且遇到了问题，感到非常沮丧，那么本书就是为你而写的。你很可能经历过下面的情形：
乔：我一直在考虑这项工作，我非常清楚应该如何去做。
莎莉：等一下。首先我想知道为什么我们要做这项工作。
乔：很明显，老板对目前的局面很不满。
查理：这个理由很充分。不过在开始之前，我想先制订一份时间表。
比尔：好的。这项工作的截止日期是哪一天？
克里斯蒂娜：在研究这个问题之前，我想问问这项工作有人负责吗？
比尔：你的意思是你想成为负责人。
克里斯蒂娜：不是的。我只是问是否有人负责，如果没有的话，是不是应该先找一个负责人。
乔：我不知道你们的情况怎么样，不过我不可能把所有的时间都花在这项工作上。我还有许多别的事情要做。
莎莉：我现在还不知道我们要做的是什么。
按照上面这种趋势发展下去，你可能取得一定的进展，也可能是虚掷光阴。几乎每个人在下班时都会抱怨，他们浪费了太多时间，却没有取得什么成果。这种局面你很可能经历过不计其数，这并不能说明你的表现不好。事实上，我们每个人都经历过这样的局面。
考虑前面的例子。这个团队需要什么呢？通常的回答是“领导”。“他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作做得不到位。”根据我们的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的。
本书的写作目的就是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。它所着眼的并不是有权威的领导能做什么，而是你能做什么；不是关于所有可能实现的目标，而是关于良好合作的目标——你与他人同舟共济时取得良好结果的目标。如果你希望你的同事朝着正确的方向前进，你首先必须清楚应该朝哪个方向前进。
讲一个比较经典的故事。铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来了一位专家。专家对情况稍做研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。专家开出了1000美元的账单。铁路公司要求他对账单做出解释，专家的回复是：
帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。
不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在领导者。在实践中，你会发现，通过使用我们所说的“横向领导”能力，你完全可以让局面朝着更好的方向发展。
本书的目标就是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独立工作的能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。
以希望改善乐队演奏效果的爵士乐手为例，可以形象地说明以上三个步骤。首先，这个乐手需要培养自己的独奏技能。接着，他需要理解优秀的爵士乐合奏应当具有的特点——和声、对位以及哪种伴奏对主旋律的衬托效果更好。搞定这一切，他才能采取行动，领导乐队成员改善乐队的演奏效果。
我们相信，任何企业、组织、委员会或其他团体中的人读了本书以后，都可以改善团队共同工作的方式，取得理想的结果。