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奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯曾说：“如果有一笔固定数额的资金来完成某个项目，我既可以选择10～25名水平一般的工程师，也可以选择一名‘精英工程师’，然后付给他比其他人高得多的工资。后来，我也明白了这一点，一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！”可见，优秀人才与平庸员工的贡献差异巨大，这种差异直接反映在企业的用人成本上。
招错一位车间主任损失323万元
在一家华中二线城市的制造企业的精准选人课上，管理者们聚在一起讨论招错一位车间主任带来的损失。
在讨论直接成本损失时，大家很快达成一致，算上招聘投入、五险一金、标准的福利及离职补偿，企业一年的支出近30万元。
在测算间接成本损失时，出现了意见分歧。有人认为这个损失不好估量，“间接成本损失就不容易计算了，也不好说是谁造成的”。有人认为，“员工入职就开始承担这个岗位的责任，要是出现生产事故，我们的贵金属产品可是值不少钱的”。正在大家争执不下时，生产总监站出来说：“车间主任是车间生产的直接负责人，除了目前工艺上不能解决的问题，生产的计划、质量都需要车间主任把控。之前因为交付不及时出现问题的情况还少吗？作为基层管理者，车间主任也需要发现和培养后备人才，要是一位车间主任只知道闷头干，不知道带人，要么扩大再生产后继乏力，要么就是好的人才都流失了，带来的损失更大。”最终根据某位车间主任由于交付不及时、产品质量问题带给客户的一次真实损失，测算出了间接成本58万元。
当提到计算机会损失时，大家有些困惑：“机会损失指的是什么？”
我们的咨询顾问解释道：“招错人的机会损失是指如果招错一位能力低的车间主任，而且还在勉强凑合地使用了一年，就意味着在这一年中企业失去了使用一位优秀车间主任的机会，这个机会损失就用一位优秀车间主任一年创造的价值来计算。”
有人说：“那这个就不可估量了，可能是非常高的。”最终，大家同意参考美国人力资源学会调研的结论，按照一位优秀员工的贡献是普通员工贡献的四倍作为计算的依据。保守估计，如果仅按照车间主任可能造成的质量控制、生产计划与培养人才等方面的损失58万元作为贡献的基数，优秀人员替换普通员工可能规避的损失就是232万元。由此，用错一位车间主任可能产生的损失，就可以被汇总计算出来（见表1-2）。
表1-2 用错一位车间主任可能产生的损失
当看到这个数字的时候，现场有人“哇哦”了一声后，集体陷入了沉默。过了一会儿，有人说了一句：“原来机会损失才是最大的损失。”
用错人的损失计算结果让现场的参与者都感觉触目惊心，有的人总结为一句话：“不算不知道，一算吓一跳。”
仅招错一位车间主任，竟然会带来超过300万元的损失，而这个结果还没有测算上级带教、培训等隐性时间成本与福利，以及如果车间出现生产安全问题可能带来的严重损失。
测算过程不难发现，机会成本的浪费占比最大，也是优秀企业在尽量规避的部分。企业在识别到用错人时，一些机会成本的浪费已经发生，如果不及时止损，就是在持续增加机会成本的浪费。在实际工作中，企业往往会因招聘难度大、投入精力多、入职时间长、新人来了适应不了等原因，让不合适的人继续维持在当前岗位。这背后蕴藏着一种心理现象——人们对已经发生和正在发生的错误、低效和损失有着过多的无视、包容和容忍，而对未来变化的风险会进行过多的分析和持谨慎态度，并会放大风险影响。丘吉尔曾说，作为领导者最大的错误莫过于以为问题会随着时间的推移而自行解决和自动消失。这看似什么也没有做的“维持”，本身就在产生着巨大的成本，而在这种维持形成了惯性后，如果没有强大外力的介入，则会持续很久，其带来的损失是不可估量的。
德锐咨询在为客户提供咨询服务的过程中，强烈感受到企业家、经营团队对利润的关注，并寻找各种方法获得利润。但从测算中发现，仅是招错几个关键岗位上的人，一整年的辛苦就会付诸东流。如果岗位招到的是合适的人，则将直接避免利润的流失，推动组织内部效率的提升。