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企业数字化转型已经成为实业界和学术界关注的焦点和热点，但由于企业数字化转型问题本身极其复杂，涉及不同的学科和不同领域，呈现出碎片化和模糊化特征，因而缺少能够“穿针引线”，即既能系统呈现已有研究脉络，又能为后续研究提供整合框架的理论体系。本讲基于前沿理论与现有实践经验，对于企业数字化转型相关知识进行系统的梳理，以指导企业实践、启示未来研究。
经过对企业数字化转型的文献梳理发现，已有数字化转型研究所涉及的理论基础主要包括技术创新理论、关系理论、战略理论和双元理论等 ［22］ 。
技术创新理论主张数字化转型以数字技术创新为驱动力和支撑，主要解释数字技术对业务升级、价值创造、新产品开发等的影响，其分支理论主要涉及数字技术可供性理论和数字化赋能理论等。其中，数字技术可供性理论主要解释“可以利用数字技术干什么”的问题，分析行动主体利用数字技术进行机会识别和机会利用的可能性与方法 ［23］ 。数字化赋能理论解释了数字技术对转型企业的赋能作用，包括结构赋能、心理赋能和资源赋能等 ［24］ 。技术创新理论在数字经济情境下还在继续扩展和创新，有待更深入的研究与学习。
关系理论关注企业在数字化转型过程中如何构建平台生态系统，以及如何与生态系统多主体建立紧密协同的关系，已有研究主要采用生态理论、复杂适应系统理论等。其中，生态理论强调了企业内部与外部两方面的生态协同，用于解释转型企业与多主体之间在价值创造、交付和获取过程中形成的生态效应 ［25］ 。复杂适应系统理论分析了推动生态系统复杂化的关键因素，并提供了一个能够解释系统内部和环境相互作用引起的系统状态转换的框架 ［26］ 。生态理论和复杂适应系统理论是数字化转型研究当中新兴的应用理论，可进一步用于探究生态系统多主体互动、生态治理等深层问题。
战略理论认为企业的战略行为和活动在数字化转型过程中发挥了极大的能动性，已有研究主要采用数字化转型战略理论、动态能力理论、组织学习理论等，考察战略行为和活动如何推进企业转型。其中，数字化转型战略理论解释了数字化转型战略对转型企业绩效等的影响，强调数字化转型已经成为企业层面的战略管理问题而不仅仅是技术问题 ［27］ 。动态能力理论与组织学习理论解释了企业如何应对快速变化的技术和市场，并及时地对其经营模式做出适当调整或为此制定新战略 ［28， 29］ 。战略理论是数字化转型前因研究所依赖的主要理论也是讨论最多的理论。
双元理论在数字化转型中主要用于解释应用式与探索式两种创新方式的组合与共存 ［30］ 。前者是利用现有知识和资源进行的渐进式的、风险相对较小的创新活动，此类创新活动对于企业短期的生存是重要的；另一类是探索新的知识和资源进行的突破式的、风险较大的创新活动，它对于企业长期发展至关重要。对于企业来说，要想成功地开展数字化转型，两方面的创新缺一不可。
企业数字化转型是一个复杂的多维现象，以数字化转型的“对象”作为分类标准，可以将数字化转型的类型划分为产品数字化转型、服务数字化转型、流程数字化转型、模式数字化转型和组织数字化转型。要求站在企业整体角度全盘考虑，从这五个角度全面数字化转型。
产品数字化转型主要体现在形态、特性、功能、逻辑等方面。在形态方面，产品数字化转型主要包括数字技术赋能物理实体的数字化产品和纯数字产品两大类；在特性方面，产品边界变得模糊，并具有持续不断进化的自生长性；在功能方面，产品的数字化能够使产品具备监测、控制、优化和自动化等功能；在逻辑方面，产品数字化转型遵循适应逻辑，依托平台利用用户海量数据适时调整产品功能或形态。
服务数字化转型的特征主要体现在形态、特性、功能、逻辑等方面。在形态方面，数字化转型服务包括支持用户产品的数字化服务和支持用户行为的数字化服务两类；在特性方面，服务具有收敛性、自生长性，以及可嵌入产品性和价值显化性；在功能方面不断扩展，包括辅助产品销售、增加产品附加值等简单功能，以及为用户提供个性化和全周期解决方案等复杂功能；在逻辑方面，服务数字化转型同样依赖适应逻辑。
流程的数字化有助于打破不同创新阶段之间的界限，创意产生、试制研发、生产制造、销售物流的传统线性开发流程将被颠覆。依赖数字技术的应用，企业可以在后端运营实现自动化和智能化的内部运作，进行网络化协同运营，大幅度降低成本，提高运作效率和管理质量，在前端业务与用户在购买前、购买后进行持续交互，创造新的客户体验，同时使用户成为重要参与主体参与全流程价值创造活动。
有效应用数字技术使新的价值创造和获取方式、新的交换机制和交易架构以及新的跨界组织成为可能。模式数字化转型分为渐进式的效率型数字商业模式转型和突破式的新颖型数字商业模式转型，前者强调与用户等多主体之间围绕流程和资源提升交流互动的效率，迅速和主动地改进当前的商业模式，具有敏捷性、交互性等特征，后者则注重引入新技术、新主体、新活动、新市场、新结构和新治理机制，预测、评估和利用尚未开发的创造额外价值的机会，进而创造新颖的商业模式。
组织数字化转型涉及组织结构、组织文化、领导力、员工角色和技能等方面的转型，具有结构灵活性、文化认同性、领导授权性和员工自主性等特征。在组织结构方面，强调跨职能协作的重要性，可实现以用户为中心紧密合作实现快速分离重组；在组织文化方面，帮助组织成员形成关于数字环境下组织运作的长期且相对稳定的共同假设和理解；领导力方面，要求领导者具备新的、动态的、持续学习的领导力，即数字化的领导力；在员工角色和技能方面，强调利用机器和技术取代简单重复性的人工工作，鼓励员工自主性地强化和采取更加分权的决策进程，引导企业成员进行知识共享和创造活动，提高其解决日益复杂业务问题的能力。
数字化转型不同类型间的协同是一个动态影响的过程，五类数字化转型之间相互影响，共同推进企业数字化转型，形成企业数字化转型的整体格局。
数字化转型的过程涉及面较广，涉及要素较多，因而以框架形式陈述。这里引用吴江等人 ［31］ 的“输入—过程—输出”模型（I-P-O模型），展示企业数字化转型的过程及参与要素，如图1-3所示。
图1-3 企业数字化转型“I-P-O”模型
输入层（I） 解释企业数字化转型最初的投入或驱动要素，主要涉及技术、任务、参与者和组织这四个层面及其包含要素。
过程层（P） 是由感知、获取和转型三阶段组成的动态能力框架。该层从过程视角解释了企业快速响应市场和商业环境变化、应对快速的技术变革而采取的行动。数字组件、数字基础设施和数字平台是企业数字化转型在感知、获取和转型过程中实施各种行动的支撑。
输出层（O） 仍从技术、任务、参与者和组织这四个层面解释了数字化转型可能带来的价值实现或数字化转型要素的更新。
由于企业数字化转型是一个不断迭代的过程，企业的输入因素在企业构建感知、获取、转型能力的过程中深化和加工后输出结果；输出结果又成为数字化转型过程的输入因素，驱动企业应对技术变革和环境动态性，如此循环往复实现数字化转型。
T/AIITRE10001-2020《数字化转型参考架构》中给出了数字化转型的参考架构，旨在帮助组织明确数字化转型的主要任务和关键着力点，建立体系化的数字化转型过程方法机制，按照分阶段的分步实施要求，务实有效推进数字化转型，实现螺旋式创新发展。总体架构如图1-4。
图1-4 T/AIITRE10001-2020《数字化转型参考架构》的总体架构
其中，主要视角给出数字化转型的任务体系，包括发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角，明确数字化转型的主要任务，并给出任务间的关联关系。
过程方法提出数字化转型的方法体系，针对数字化转型的五个视角，分别给出其对应的过程联动方法，并构建相关方法之间的相互作用关系。
发展阶段明确数字化转型的路径体系，将数字化转型分为初始级发展阶段、单元级发展阶段、流程级发展阶段、网络级发展阶段、生态级发展阶段等五个发展阶段，并分别明确数字化转型五个视角在不同发展阶段的主要状态特征。
杨国安的数字化转型蓝图
腾讯公司高级管理顾问杨国安首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”，提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。
数字化转型路线五个重点环节：战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。这五个环节层层包裹、递进，任何一环都会直接影响到企业数字化转型的成果。在这份蓝图里，企业家不仅需要思考数字化的切入点，考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地，也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。
企业数字化转型是由上至下的变革，企业高层需要从Why、What、How三个维度展开洞察与思考：
Why，数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的，为什么一定要数字化转型，为什么非转不可，转型带来什么机遇，解决什么痛点，不转有什么危机。
What，依据公司未来战略布局，数字化转型从哪里切入，零售业的切入点在客户端和渠道端，制造业在制造端，每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后，你慢慢能够归纳应用于自己的。
How，你引进科技升级之后，如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。
——素材来源：腾讯杨国安的演讲《中国企业数字化转型的洞察》（2020）