以心为本：韧性变革实践模型

基于对金蝶变革案例数据的深入分析，我发现韧性变革理论框架中各变量之间的关系得到了充分验证。金蝶的一部创业史，就是一部中国本土软件企业的变革史。金蝶30年的持续变革实践充分显示了韧性变革是推动企业获得持续竞争优势的重要力量。在高度动荡且充满不确定的市场环境中，金蝶利用韧性变革克服了外部环境动态性和内部系统复杂性带来的挑战，不断塑造自身的敏捷能力和探索能力，在利用敏捷能力提升现有“产品—市场”竞争优势的同时，利用探索能力培养未来新“产品—市场”的竞争优势，从而在长周期中获得了持续竞争优势。同时，我也发现韧性变革是一个系统工程，它涉及战略、组织、人才、创新、文化诸多要素，这些要素有时相互冲突，有时相互支持，正是它们的共同作用提升了企业的敏捷能力和探索能力，这也充分说明了竞争优势来源的复杂性。

在韧性变革理论框架的基础上，基于对金蝶变革转型的解码，我提出了韧性变革实践模型，这一模型涵盖了影响韧性变革的五大核心要素：战略聚焦、组织敏捷、人才至上、科技创新以及“以心为本”的文化，这些要素共同克服了外部环境动态性和内部系统复杂性的挑战，提升了企业的敏捷能力和探索能力，从而塑造了企业的可持续竞争优势（图1-3）。

战略在韧性变革中起着引领作用，这种作用体现在多个方面：当企业处在不确定性的环境中时，清晰且聚焦的战略描述，再加上有效的战略沟通，不仅可以给变革指明前进的方向，还能够集聚企业的资源和力量去攻坚克难；当企业面临内外部危机时，战略所描述的宏大愿景可以激发员工的责任感和使命感，可以凝聚人心，让员工充满迎接挑战和战胜危机的力量。战略的本质是选择，战略的一致性可以减少选择的复杂性，让变革者集中注意力，心无旁骛地执行战略。同时，战略一致性可以不断优化企业的资源配置，提升战略目标与资源能力之间的匹配度，这种匹配度越高，企业在变革中面临的风险越小，韧性越强。当然，战略的一致性并不是战略的僵化，而是适应外部环境的变化不断动态调整战略目标，防止出现战略惰性。

纵观金蝶的韧性变革历程，金蝶的战略聚焦主要表现在以下几个方面。

第一，金蝶在战略上是高度专注的，自创业以来，徐少春曾多次拒绝进入其他行业赚钱的机会，专注于在软件领域发展，保持了战略定力。战略定力使金蝶在战略目标上长期保持了“一致性”，尽管其在变革历程中对战略目标有过多次不同的描述，但“成为世界级软件企业”的战略目标一直未发生变化。这一目标为金蝶明晰了竞争的领域，即使在软件产业遭遇市场寒冬的时候，金蝶也从未涉足其他产业。

第二，在变革过程中，金蝶一直采取“内生增长为主，外延扩张为辅”的策略，其在变革历史上有过几次并购，但大多数的并购主要看重的是技术能力的整合，并没有将并购作为推动企业增长的主要驱动力。

第三，在成长速度上，由于软件产业的高速增长，金蝶为了适应行业环境的变化，也曾经在第一个成长阶段强调要“高增长”，但是，在第二个成长阶段，金蝶更加注重有韧性的增长，尤其自2018年以来，金蝶将增长速度设定在20%~25%，不追求低质量的盲目增长。

第四，在资源配置上，强调适度的“冗余”，以应对突发危机对企业的破坏性影响。适度的“冗余”不是浪费，而是一种“安全缓冲”，是抵御危机必不可少的资源配置。金蝶意识到，如果外部危机的冲击没有超过自身应对的能力，企业就会变得更加有韧性。金蝶在变革过程中坚持“能力驱动战略”的基本理念，在目标与运营能力之间寻求动态平衡，从而增强了企业的韧性。

韧性变革实践模型的第二个要素是组织。组织变革会对战略变革产生制约作用。没有组织变革的支撑，战略变革将无法完成。在韧性变革实践模型中，我将组织的内涵界定为组织结构、组织流程和组织机制三个维度，结构决定了组织系统中每个人的工作位置，流程规定了每个人的工作程序，机制提供了每个人的工作动力。结构、流程和机制都会对企业的敏捷性产生重要影响，层级较少的分布式结构、以客户为中心的流程以及灵活的机制都有助于提升组织的敏捷力，进而提高组织的韧性。在一个高敏捷的组织中，高层管理者信息渠道畅通，他们不仅可以更快速地感知外部环境发生的变化，而且可以更敏锐地探知未来发展的趋势，这使得管理者更有动力去提升组织的敏捷能力和探索能力。另外，在一个高敏捷的组织中，与客户距离较近的中基层员工有能力和动力对客户的现有需求做出快速反应，积极主动改善产品的功能和品质，以适应市场的变化。同时，他们也有能力和动力去探知客户与市场的潜在变化，尝试探索新的机会。

金蝶在推动组织结构、流程和机制变革过程中始终坚持了两条主线：以客户为中心，提升客户价值；以奋斗者为本，提升员工价值。徐少春对亚马逊创始人贝索斯关于建立客户中心型组织的观点非常认同，他不遗余力地推动组织结构进行多次变革，使得组织层级越来越少，越来越扁平，其目的就是尽可能拉近与客户的距离，让组织能够真正听得到客户的真实声音。在优化组织层级的同时，金蝶成立了专门的客户成功部，基于客户全旅程体验不断优化各个触点的工作流程，还开设了微信公众号“徐少春个人号”来直接与客户互动，将客户服务平台与研发平台在流程上直接连通，时时刻刻基于客户的需求来完善产品。为了提升员工价值，金蝶在组织变革中以“大金蝶，自驱动”为指导原则，不断推动组织平台化建设，将组织结构分为业务前台、业务中台与管理后台，最大可能地提升业务前台的决策自主性和敏捷性，增强业务中台与管理后台的赋能能力。金蝶在设计组织机制时，倡导“人人都是CEO（首席执行官）”“成就人人”等基本原则，不断推动组织小型化建设，建立透明的绩效—薪酬机制，从而持续推动组织向“大平台+小团队”的模式演进。

韧性变革实践模型的第三个要素是人才。人才是变革的主体，高韧性的企业在推动变革时坚持“人才至上”的基本原则，这一原则背后的逻辑就是“先人后事”，只有人合适了，才能把事情做好，否则，使用不合适的人来开展业务会导致企业的脆弱性。企业进行战略转型时，常常需要优化人才的结构，以适应战略的演变。而且，高韧性的企业非常注重培养人才的危机意识，塑造人才的心理韧性。这些企业意识到，只有个体具有了韧性，组织才可能具有韧性。高韧性的企业喜欢招聘具有创造力的人才，这样的人才通常拥有更强的敏捷能力和探索能力，往往愿意承担风险来推动创新。在不确定的环境中，墨守成规的人常常无法取得变革的成功。通过组织的持续变革，不断改善人才工作的氛围，降低绩效不佳者行为的负性外部影响。高韧性的企业不仅在选拔人才上实行严格的标准，对人才的考核也很严格，这些企业常常通过定期的淘汰机制，持续优化做事懒散、创造力不高、绩效不佳的员工来提高人才密度，进而提升组织整体的战斗力。

金蝶长期以来一直奉行“人才至上”的基本原则，其在选拔人才时采取了“双轨制”。金蝶招纳人才的主要通道是从高校直接招聘应届毕业生，这类人才被金蝶称为“纯金人才”，与之互补的是从社会上招聘“专家型人才”。在人才培养方面，金蝶除了按照职位素质模型的要求，为人才提供不同的专业培训之外，也非常注重培养人才的领导力。在过去的二十多年，金蝶不断开发、修订和完善领导力模型，借助“高绩效、高成长、高心性”的领导力模型来培养人才的心理韧性，建设人才的心灵品质。金蝶从人才贡献、成长性、潜力三个维度对人才进行综合评价，并据此制定人才布局策略，从而不断提高人才密度。

韧性变革实践模型的第四个要素是技术创新，技术创新既会受到外部环境动态性的高度影响，又会受到组织内部敏捷能力和探索能力的影响。技术革新是影响外部环境动态性的一个重要因素，尤其是颠覆性技术革新的出现常常让在位的领先企业陷入增长的困境，应用颠覆性技术的创业公司会从多个方向侵蚀在位企业的市场地位，从而削弱这些成熟企业的韧性。为了保持竞争优势，在位企业需要非常敏锐地识别最新技术的发展趋势，并快速将新技术吸收进来，要么用于完善现有产品的功能，提高现有“产品—市场”的竞争优势；要么用于探索未来产品的功能，塑造未来“产品—市场”的竞争优势。但是，新技术的出现对既有成熟商业模式的影响在最初的时候非常微弱，之后会逐步加强，呈现“先弱后强”“先慢后快”的特点。再加上在位企业的激励机制与现有产品的利润有关，丰厚的奖励回报常常让管理者不愿意尝试新的技术、新的产品和新的业务模式，他们更倾向于把资源配置在现有产品与市场上，对未来新技术的影响故意装作“看不见”“看不清”，久而久之就会形成一种变革惰性，减弱了企业的敏捷能力和探索能力，从而削弱了企业长期的竞争优势。

在中国本土的软件企业中，金蝶在业内有一个“技术男”的绰号，金蝶产品的技术领先水平得到了市场的公认。从创业开始，徐少春就非常重视企业的科技创新，这和他的专业背景出身有关系。在最初的时候，徐少春亲自编写软件，更热衷于将新技术融入金蝶的产品中，从而推动产品不断获得领先优势。金蝶是中国第一家发布基于Windows平台的财务管理软件企业，从DOS升级到Windows平台，为金蝶的早期成长带来了领先优势。当Java等新技术出现时，金蝶又是国内第一家发布基于Java技术软件产品的企业，同样塑造了自身的领先优势。当金蝶看到SaaS产品的未来趋势，就率先启动了云原生平台的开发，并在业内率先发布了基于云原生架构的苍穹平台，再次在技术创新上实现引领，也代表着金蝶系列产品全面实现了“云化和平台化”。推动技术不断创新的背后，是金蝶的研发体系塑造了独特的工程师文化、创新机制，以及对创新型人才的长期培养。

文化在韧性变革中承担着基石的重要作用，它可以培育企业中个体的集体意识，塑造共同的身份认同感，这对企业战胜危机至关重要。金蝶“以心为本”的文化是韧性变革的基因，因此，在韧性变革实践模型中，我将文化放到了核心地位，它对战略、组织、人才和能力都会产生重要的影响。比如，在文化与战略的关系上，一个有趣的结论是：没有文化的战略是无力量的，没有战略的文化是盲目的。 ⁷ “以心为本”的文化培养了员工的“共同体意识”，这种“共同体意识”是韧性变革不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以“利益”为基石，命运共同体以“情感”为基石，互惠的利益、积极的情感都有助于提高组织韧性。 ⁸

徐少春带领公司的管理团队信奉王阳明“致良知”的理论，他花费了大量心血在公司内部推广“以心为本”的良知文化，他相信每个人都有良知，只要能够唤醒每个人蕴藏的巨大心灵宝藏，个人就能够爆发出巨大的正能量，企业就能够战胜一切危机。“以心为本”的文化包含利他、信任、胜利、关爱等四个方面，这四个因素都有助于提升变革的韧性。

在未知的迷雾中进行变革，信任至关重要，这种信任关系不仅体现在金蝶内部，还体现在金蝶与生态伙伴之间的关系中。金蝶提出构建“信任生态”的战略，其目的就是通过建立与各类伙伴之间的信任，来塑造整个生态系统的韧性。“以心为本”的文化特别注重培养员工的“利他之心”，徐少春意识到，许多短命企业的衰落、昙花一现都是因为“利己之心”，金蝶要想成为基业长青的企业，就需要培养员工的“心灵品质”。面对惨烈的竞争环境，为了自己能够生存下来，企业很容易变得“自私自利”。如果企业陷入了“利己”的陷阱之中，就会无限扩大自己的欲望，置他人利益于不顾，企业决策者就会偏离经营之道，就会让企业变得脆弱。

在面对挑战和危机时，保持斗志昂扬的士气至关重要，士气是个体情感的重要表现，高昂的士气是正向积极的情感，它提高了组织战胜危机的可能性和速度，相反，低落的士气是负向消极的情感，它加速了组织在危机中的衰败与灭亡。金蝶一直注重塑造胜利文化，在公司内部营造“一切为了胜利”的氛围，塑造“赢”的精神。危机会减弱人们的乐观精神和冒险的意愿，给组织中的人带来心理创伤，这就需要人与人之间彼此的关爱。金蝶企业文化中有一个强有力的理念：“One Kingdee, One Family”（一个金蝶，一个家），它倡导人与人之间要彼此关心、创造快乐，共同拥抱“金蝶大家庭”。研究发现，良好的沟通提供了有韧性的长期锚，可以稳定人们的预期。 ⁹ 金蝶在文化沟通中设计了独特的文化学习会，将中国传统文化学习与业务知识学习有机结合起来，倡导明心净心，回到事务的本源，在持续的学习与反省中培养管理者“以不变应万变”的能力。

接下来的第2章，我将从战略聚焦开始，对韧性变革的战略要素进行深入剖析，进一步探索战略要素如何影响企业塑造竞争优势。 qJ6REYjmPT0AqowOW/g4BZ22Y6UhgW6gCR4a1AMF3mvfiywJMHQFxCMKK1Ges5/E