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凡是亲自推动过变革的领导者都会对变革的难度和挑战有着深刻的认识，变革是“说着容易，做着难”，某种程度上，求变是高风险的行为，因为变革常常导致意外和难以预测的结果。变革不仅要求企业能够应对危机带来的冲击，还要求企业能够在从危机中复原并获得增长。
我将韧性理论和变革理论进行融合，发展出了一个韧性变革理论框架（图1-1）。在这个理论框架中，我明确了韧性变革的最终目的是帮助企业获得持续竞争优势。在一个充满竞争的市场环境中，企业要想获得增长，竞争优势是核心，可持续增长背后的动力就是持续竞争优势。哈佛商学院教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中指出，竞争优势提升了企业给顾客创造价值的能力。一家企业的竞争优势体现为较之竞争对手以更低的价格满足顾客的相同利益，或者是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。如果企业要想长期获得高于行业水平的利润，其基本前提是获得持续竞争优势。 3
图1-1 韧性变革与竞争优势
图1-1的韧性变革理论框架也显示，从韧性变革到竞争优势是一个复杂的过程，韧性变革转化为竞争优势的过程中还受诸多因素的影响。韧性变革首先需要克服外部环境的动态性和内部系统的复杂性带来的挑战，才能够给企业带来敏捷能力和探索能力，进而塑造企业的竞争优势，推动企业获得持续增长。在帮助企业推动变革的过程中，我发现变革之所以难以取得理想的成果，一个重要的原因是变革常常遭遇“内外夹击”。变革的成果既受到外部环境动态性的影响，也会受到内部系统复杂性的制约。
我对变革研究的一个基本观察结论是，外部环境会决定企业变革行为的结果，相似的变革决策在不同的环境中会产生不同的结果。外部环境是一个综合的客观存在，由国家政策、国际政治、行业政策、技术趋势、竞争对手等诸多因素组成。由于组成外部环境的因素过于复杂，高韧性企业的领导者意识到，他们难以为企业营造一个完全有利于自身增长的外部环境，能做的就是尽力提升洞察外部环境变化和感知危机的能力，先于竞争对手制定变革策略，从而避免外部环境的动荡给企业增长带来的不确定性。当然，高韧性企业的领导者也看到了外部环境动态性所潜藏的机会，如果外部环境的变化或者外部的危机没有超过企业变革应对的能力，则应对变化的过程可以增强企业的韧性。
内部系统的复杂性是韧性变革需要克服的第二大挑战。企业内部的系统涉及组织结构、组织机制、组织能力、人才结构、领导力、企业文化等诸多因素，这些因素叠加在一起会对变革产生积极或者消极的影响。比如，当企业从一种商业模式变革为另一种商业模式时，组织内部的上述因素都会对变革过程产生影响，重塑商业模式的结果往往伴随着重塑组织内部的系统。我观察到，在上述组织内部的各个因素中，组织中的人是影响韧性变革的根本要素。人既可能是韧性变革的积极推动者，也可能是韧性变革的阻碍者。基于对多家高韧性企业中个体能力特质的研究，我发现企业中个体的“微观韧性”是企业整体“宏观韧性”的基础。韧性变革着力于通过优化组织内部的结构与机制，削弱个体对变革的“惰性”，提升个体应对变革的“韧性”，从而让个体在面对危机时保持灵活的应变能力和创新能力。
利用韧性变革，企业可以持续塑造敏捷能力和探索能力，这两种能力可以帮助企业塑造可持续的竞争优势。企业的竞争优势来源于“产品—市场”的匹配，它包含两种匹配：现有“产品—市场”的匹配，以及未来“新产品—新市场”的匹配。敏捷能力帮助企业利用（exploit）现有“产品—市场”机会获得竞争优势，探索能力则帮助企业探索（explore）未来“产品—市场”机会获得竞争优势。也就是说，企业需要利用敏捷能力来应对当下环境的挑战，获得当下的竞争优势；利用探索能力来应对未来环境的挑战，获得未来的竞争优势。企业既需要立足当下，又需要面向未来。企业领导者既需要培养企业匹配目前市场机会的敏捷能力，又需要塑造探索未来市场机会的能力，唯有如此，企业才能获得持续增长。关于进化理论的一系列研究也发现，对当前环境的“过于”适应只会给组织带来短暂的最优，而无法储备应对未来变化的能力，这样的组织也是脆弱的。 4
韧性变革秉持长期主义的观点，其根本目的是追求企业的可持续增长，而不是追求短暂的高速增长。推动企业进行韧性变革，需要企业领导者拥有基于长期主义的战略领导力。成立于1939年的惠普公司至今已经有超过80年的发展历史。发展到今天，惠普公司共经历过7次大的战略转型。2014年，惠普公司被分拆为两家独立的上市公司：惠普公司（HP Inc.）、惠普企业公司（Hewlett Packard Enterprise）。在对惠普公司的七次转型进行深入研究之后，斯坦福大学教授罗伯特·A．伯格曼发现，企业的成长取决于通过战略转型调解内外部环境动态之间相互作用的战略领导能力，而且企业的成长似乎有一种悖论。
惠普复杂的成长过程表明企业成长中或许存在悖论。假设一个公司在其产品市场达到了绝对统治地位从而能占据该市场大部分的可得利润，为了保持自身的统治地位，该公司必须将其越来越多的资源用以促进该产品市场发展，因为其他公司没有这样的资源。然而，随着专业化程度的加深，组织愈发受限于共演锁定的战略惰性，并且带来路径依赖。只要“产品—市场”环境越来越好而且不被颠覆式创新所替代，该公司将会保持很好的表现。然而，如果外部环境动态从根本上发生了恶化，占统治地位的公司就面临与它赖以成功的市场一起崩溃的危险。
罗伯特·A．伯格曼教授发现的这个悖论就是：公司持续成长取决于一个公司无法在其“产品—市场”环境中取得绝对统治地位。如果一家公司在市场中处于绝对的统治地位，当面对不断变化的环境时，公司往往努力寻求利用现有一系列核心业务的独特能力不断完美适应与拓展现有“产品—市场”的统治地位，而不去探索和利用新的商业机会，这将导致企业的自我毁灭。 5
总之，韧性变革基本框架揭示了企业可持续增长背后的动力机制。韧性变革充分利用外部环境动态性和内部系统复杂性带来的挑战与机遇，通过提升企业的敏捷能力和探索能力，塑造了企业的可持续竞争优势，从而推动企业在不确定的环境中获得持续增长。