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当下，“韧性”已经成为一个热点词，并衍生出组织韧性、韧性时代、韧性经济、韧性社会、韧性企业、韧性领导者、韧性供应链等诸多概念。为什么这几年企业领导者都在关注“韧性”这个话题？显然，这和企业发展所处的大环境有关。2020年年初暴发的新冠疫情危机对全球经济的发展产生了极大的负面影响，2022年2月开始的“俄乌冲突”又给全球经济的复苏蒙上了阴影，多重危机的叠加把全球经济的发展推向了不可预知的未来。越来越多的领导者意识到，当下正处在一个孕育“大变革”的时代。面对高度不确定的发展环境，企业领导者们普遍感受到了“战战兢兢、如履薄冰”的真正含义，体察到了经营企业的艰难。许多企业领导者都意识到，企业要增长，但更需要韧性增长，只有先活下来，才能活得久、活得好。他们因此调整了企业发展的节奏和增长的速度。
然而，企业要想在危机四伏的环境中活下来并不容易，而要在逆势中实现韧性增长更是难上加难，如果企业自身不具备韧性，就可能在危机的冲击下破产、倒闭。过去多年，我一直致力于研究企业如何实现可持续增长，以及哪些因素会影响企业的高质量发展。在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中，我将“组织韧性”（organizational resilience）定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。我认为，韧性不仅仅是在动荡的环境中应对危机的能力，更是一种在危机中获得成长的能力。韧性是与脆弱性相对而言的，显然，当一家企业的韧性能力越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长；反之，如果一家企业的韧性能力越弱，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。
根据韧性的强弱，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业、高韧性企业。对脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，这类企业在危机面前不堪一击，很快就会倒下来。低韧性企业可以抵御小危机带来的冲击和压力，但业绩往往会遭受重创，通常会持续低迷。中韧性企业有机会从大多数的危机中复原，走出困境，业绩可能暂时下滑，但会在一定的时间里实现重新增长。只有高韧性企业才能够战胜多次生存危机，不仅能够从危机中快速复原、走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。对高韧性企业而言，危机中尽管存在风险，但也蕴含着很大的机会。 1 我发现，很多高韧性企业恰恰是在危机中，利用竞争对手倒下去的机会，抢占了市场份额，实现了逆势增长。
对企业而言，拥有韧性能力并不是一件容易的事情。要想真正拥有韧性，成为高韧性企业，需要企业领导者未雨绸缪，进行长期布局和投资。危机既是检验企业是否拥有韧性的“试金石”，也是塑造企业韧性的“炼金石”。高韧性企业的领导者意识到，危机常常难以预测，有时会突然而至，企业要做的不是精准预测危机，而是积极应对危机，在危机中拥抱变革，也正是在一次次应对危机的冲击中，企业得以不断积累韧性能力。尽管有些企业领导者声称自己有准确预知危机的能力，但是这样的领导者可谓凤毛麟角。至于这些具有强大危机预知能力的领导者是真的做到了准确预知危机，还是只是危机过后对自己领导力的“粉饰”，我们也不得而知。现实的情况是，大多数的企业领导者发现，危机难以预知，但可以预防，而提高企业的韧性能力就是预防危机的关键所在。
我们需要清醒地意识到，在大变局时代，企业要想保持可持续增长并非易事，尤其是在遭遇危机时，危机常常会扼住企业增长的势头，并有可能将企业的增长带入下滑通道，一旦企业的增长进入下滑区间，即使能够实现“U”形反弹，通常也需要5~7年，甚至更长一点的时间。根据我多年对企业可持续增长的研究，当业绩进入下滑通道，只有极少数企业能够实现“V”形反转，在很短的时间里将企业重新拉回增长的轨道。当企业的业绩开始下滑的时候，领导者更需要保持战略耐心，锻炼基本功夫，不必渴求实现“V”形反转，但需要避免出现“L”形现象，因为一旦企业的业绩长期在“L”形的底部徘徊，就会消耗大量的资源，耗尽员工们的士气，再想实现业绩的重新增长就会变得更加困难。
我的研究发现，一家高韧性的企业可以长期赚取高于行业平均水平的利润并获得持续的增长，这是因为高韧性企业能更好地利用韧性变革来吸收冲击带来的影响，更有能力承担风险和拥抱变化，而承担风险和创新变革是增长的基本驱动力。正如熊彼特“创造性破坏理论”所指出的，促进创新可能给整个经济带来扰动，却也能够带来更高的平均增长。 2 只要企业有韧性，就可以从暂时的混乱中恢复过来，但如果企业缺乏韧性，增长路径就会下移，陷入增长困境。