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多年以来，我一直聚焦于研究企业如何利用战略转型与组织变革来推动自身的可持续增长，一个基本的观察结论是，竞争优势是增长的核心推动力，企业若想持续增长就必须拥有持续的竞争优势。然而，在高度动态的环境中，尤其是在大变局时代，构建持续竞争优势对任何企业而言都是一项艰巨的任务。
变革与创新是推动企业在大变局时代保持竞争优势的重要手段，影响企业变革创新的因素有很多，既有来自外部环境的因素，也有企业内部的因素。这些因素相互交织在一起，成为企业推动变革与创新的一道道难关。
变革与创新的第一个挑战，是如何达成共识。领导者在推动企业变革与创新的过程中，首先需要凝聚企业管理者的共识，唯有上下同欲，变革方能成功。然而，变革带来的不确定性，以及可能造成的动荡，常常让内部管理者对变革产生分歧，难以达成一致。基于对英特尔（Intel）、惠普等公司战略转型的研究，斯坦福大学罗伯特·伯格曼教授提出并发展了战略拐点（strategic inflection point，SIP）理论。所谓战略拐点是指影响公司持续增长的关键时间节点。在这个节点上，企业的高层领导者面临是否转换新旧模式的挑战。如果在战略拐点之后，企业仍然沿着旧模式继续发展，则会陷入增长困境，进而走向衰落；如果在战略拐点之后，企业能够通过变革与创新，采用新的模式发展，就能获得新的增长动力，进而保持持续增长。问题是，当企业的增长过程处在战略拐点时，会出现战略分歧（strategic dissonance）：企业高层管理者对当前所处的战略环境无法达成共识，并对需要采取的重要战略行动产生分歧。
也就是说，在战略拐点时期，企业内部会出现两股不同的力量：变革派和保守派。变革派主张采取积极的变革手段，支持创新，认为只有利用新模式才能为企业带来新的增长；保守派则捍卫当前的模式，拒绝变革，认为坚持现有的模式依然能够给企业带来持续的增长。分歧带来冲突，冲突会向两个方向演化：对抗性冲突和建设性冲突。如果高层管理者在战略拐点时期因战略分歧产生了对抗性冲突，就会导致董事会以及管理层之间出现纷争和矛盾，甚至在高层管理团队中发生激烈的人事动荡，这将给企业的战略转型带来灾难性影响。在战略拐点时期，构建基于建设性冲突的战略领导力机制是应对战略分歧的最好方法，这种机制重视不同的意见，鼓励开放式讨论。建设性冲突可以提高决策层和高级管理者的战略认知能力，这种能力能够快速感知外部经营环境发生的变化，决定需要采取战略行动的时机，并说服他人共同适应和拥抱变化，从而让决策者和高层管理者共同接受新的战略转型方向，促进在战略目标与战略行动之间保持一致。
变革与创新的第二个挑战是如何在变革的同时保持业绩的持续增长，实现“在转型中发展，在发展中转型”。变革不是目的，持续增长才是目的，然而，现实中，不少企业因变革不善而导致了业绩的下滑，甚至因变革而倒闭。这背后的原因是，变革是一个系统工程，它需要在战略、组织、人才、文化、能力上形成一致性，否则，仅有战略方向上的调整是不能推动变革与创新的。而且，更为重要的是，当企业从一种战略模式转型为另外一种战略模式时，会出现组织、人才、文化、能力上的冲突，如果企业不能有效管理这些冲突，变革往往就会失败。
为了研究企业在变革创新中如何解决战略分歧，跨越战略拐点，以及在变革中实现增长，本书以中国本土软件企业——金蝶集团为案例，深入研究这家企业如何在高度不确定的环境中持续构建竞争优势。众所周知，软件产业是技术革新非常快速的产业，为了获得持续的竞争优势，企业需要持续变革与创新，否则，就会被快速变化的市场淘汰。金蝶集团（以下简称金蝶）自1993年创立以来，在其30年的成长历程中，先后成功突破了多次战略拐点，利用变革与创新获得了持续竞争优势，现在已经成长为中国领先的SaaS（软件即服务）云服务领导企业。
本书在内容结构上共包括三个部分。
第一部分主要是第1章。在这一章，首先，我将韧性理论和变革理论进行融合，发展出了韧性变革理论框架，解释了韧性变革与竞争优势的关系。从韧性变革到竞争优势是一个复杂的过程，韧性变革先需要克服外部环境的动态性和内部系统的复杂性带来的挑战，才能够给企业带来敏捷能力和探索能力，进而塑造企业的竞争优势，推动企业获得持续增长。其次，我详细展示了金蝶从1993年到2023年的变革历程，解释了金蝶在变革中如何克服外部环境和内部系统所带来的变革挑战。最后，基于对金蝶转型的解码，我提出了韧性变革实践模型（resilience-change practical framework，简称RPF模型），这一模型涵盖了影响韧性变革的五大核心要素：战略聚焦、组织敏捷、人才至上、技术创新以及“以心为本”的文化。这些要素共同克服了外部环境动态性和内部系统复杂性的挑战，提升了企业的敏捷能力和探索能力，从而塑造了企业的可持续竞争优势。
第二部分包括第2章至第6章，这也是本书的核心内容。我分别从战略、组织、人才、技术、文化五个变革要素入手全面剖析了金蝶的变革实践。在写作时，这5章遵循了相似的结构：首先解释每一个变革要素对竞争优势的影响机制，其次分析金蝶在变革要素中的具体实践，最后呈现我与金蝶创始人、董事会主席徐少春先生的深度对话，这一系列的深度对话能够帮助读者更加全面地了解金蝶在变革中所遇到的挑战、困惑以及所采取的重大战略举措。
第2章 聚焦于战略聚焦与竞争优势。战略赢，则大赢；战略输，则大输。这一章全面分析了金蝶发展历史上的三个成长阶段，以及两次大的战略转型。从1993年到2023年的30年间，金蝶在战略上实现了从财务管理软件企业向ERP软件企业，以及从ERP软件企业向SaaS软件企业的转型，两次重要的战略转型不仅成功地实现了业务的重新组合，而且帮助金蝶在业绩上获得了韧性增长，这得益于金蝶所实施的独特战略模式，我将这种战略模式称为“精一战略”，这种战略模式的特征和我对其他高韧性企业战略变革研究的结论高度一致。精一战略的本质是在一致性与灵活性之间取得平衡，可以提高企业的战略韧性，而拥有战略韧性的企业不仅能够从危机当中复原，而且能够推动企业获得持续增长。在深度对话部分，徐少春先生深刻地回答了金蝶如何在战略变革中识别“危”与“机”。
第3章 聚焦于组织变革与竞争优势。在这一章，我从组织结构、组织流程和组织机制三个维度解释了金蝶如何利用组织创新来获得竞争优势。在结构演变上，金蝶实现了从科层制到平台制的转型；在流程上，金蝶以构建客户中心型组织为目标，开展了IPD（产品集成开发）流程和客户全旅程体验流程的再造；在机制上，金蝶实现了从“硬控制”到“软赋能”的转变。在深度对话部分，我与徐少春先生深入探讨了组织创新中的“变”与“不变”。
第4章 从人才战略的视角解读了金蝶在战略变革过程中如何克服人力资源带来的挑战。在变革中，人才的能力、结构和动机会对变革成果产生重要影响。战略目标发生变化时，需要人力资源的整个体系做出相应的变革。徐少春先生在人才与战略的关系上一直坚持“先人后事”的基本原则，并推动公司不断优化人力资源管理体系，最近几年，他更倾向于用“心力资源”来表示对人才开发和使用的重视。这一章系统地解读了金蝶在人才体系建设中的“双轨机制”，全面评价了金蝶独特的人才使用机制：高绩效、高成长和高心性。最后的深度对话部分围绕着“得人心者得天下”这一主题深入讨论了人才选、育、用、留的难题与解决方法。
第5章 分析了金蝶竞争优势背后的技术创新机制。金蝶采取了“二元创新”模式，即有效平衡渐进式创新和突破式创新两种模式。渐进式创新的目的是在当前核心业务中利用现有的技术创新能力提高产品的效率和质量，同时降低成本，以在当下赢得竞争优势；突破式创新的目的则是在未来新兴的市场中利用新技术的创新能力开发新的产品以取得未来的竞争优势。当然，“二元创新”模式对公司管理团队认知模式、资源配置等都会带来挑战，金蝶通过不断优化创新机制，培育工匠精神和极客精神，同时拥有了这两种创新能力，实现了三次大的技术创新跃迁，才得以在不同的技术周期中获得了竞争优势。在深度对话部分，我与徐少春先生探索和讨论了技术创新的驱动力问题。
第6章 全面分析了金蝶“以心为本”企业文化的内涵，以及文化对竞争优势的影响。在韧性变革的历程中，金蝶也不断地推动文化进行变革，致力于塑造支撑变革的健康文化。金蝶的企业文化带有中国传统文化的鲜明特征，尤其是最近几年金蝶所实践的“致良知”文化，将王阳明的哲学思想融合到自身的文化体系建设之中，形成了金蝶独特的哲学体系和行为标准，在文化学习上强调“事上用功”和“心上用功”并举。在这一章，我详细分析了“以心为本”文化的四个维度：以“利他之心”赢得客户，以“信任之心”赢得伙伴，以“胜利之心”赢得成功，以“关爱之心”赢得员工。在深度对话部分，我与徐少春先生讨论了金蝶文化中的“变”与“不变”。
本书的第三部分包括第7章。在这一章，我拓展了韧性变革实践模型的普适性，在金蝶变革案例的基础上，增加了海尔、小米、华为等更多的案例来诠释韧性变革实践模型对企业在数字经济时代重塑竞争优势的意义和价值。毋庸置疑，核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。我分析了传统核心竞争力理论在数字经济时代的局限性，在此基础上提出一个新的核心竞争力框架，将数字时代的企业核心竞争力视为一个包含三项核心能力的组合，它们分别是敏捷能力（agile capabilities）、探索能力（exploratory capabilities）和数字能力（digital capabilities），我将这一组合称为AED核心竞争力模型。这一新的框架可以更好地指导企业应对数字经济的挑战，化危为机，重塑竞争优势。在本章的最后，我提出了影响企业塑造核心竞争力的四个关键要素，即觉察、动机、资源和行动，并将这四个要素组合成“觉察—动机—资源—行动”模型（AMRA模型），企业可以使用这一模型来具体实践如何重塑核心竞争力。
“不尽知用兵之害者，不能尽知用兵之利也。”变革与创新是企业持续增长的一把“双刃剑”，成功的变革会推动企业不断持续增长，失败的变革会把企业拖入深渊。本书不但分析了金蝶在韧性变革中所遇到的困难与挑战，而且详细阐述了金蝶在应对挑战时所采取的措施，及其背后的战略逻辑。目的就是向读者朋友们展示一个全面、真实的变革案例，让变革者从中汲取经验与教训。我在2018年出版了《金蝶转型：良知与梦想》一书，本书是它的姊妹篇，前者揭示了金蝶的创业成长历史，本书则从战略、组织、人才、技术、文化等维度揭示了金蝶韧性变革过程中遇到的挑战、冲突以及所采取的相应举措，尤其对金蝶2018年以来的最新战略转型与组织变革实践进行了深入分析。
丹尼尔·卡尼曼在其《思考，快与慢》一书中指出，“我们人类的大脑有说不清楚的局限，我们对自己认为熟知的事物确信不疑，我们显然无法了解自己的无知程度，无法确切了解自己所生活的这个世界的不确定性。我们总是高估自己对世界的了解，却低估了事件中存在的偶然性。当我们回顾以往时，由于‘后见之明’，对有些事会产生虚幻的确定感，因此我们变得过于自信”。
如今，在多变的世界里，企业高估自己的能力和对危机的预知水平显然是不明智的事情，事实上，危机难以预测，它有时会突然而至。应对危机的唯一方法，不是去试图预测危机，而是在它来临之前做好准备。在大变局时代，企业要彻底放弃盲目增长和低质量发展的幻想，全力追求韧性增长和高质量发展，唯有如此，才能在动荡多变的环境中持续构建竞争优势，让企业活下来、活得久、活得好，为社会和人类的进步创造更大的价值。