精一战略：塑造战略韧性

通过对金蝶战略转型历程的分析，我发现精一战略中的“聚焦思维”在金蝶转型中体现得非常充分，这主要表现为三个方面：第一，聚焦于机会，做专市场；第二，聚焦于科技，做精产品；第三，聚焦于体验，做深用户。

韧性增长首先需要解决的问题是“在什么领域创造价值”，这一问题事关企业的战略选择和市场布局。精一战略在市场选择上的一致性原则是：聚焦于机会，做专市场。要想在动荡的环境中保持韧性增长，企业需要塑造战略洞察力，善于捕捉、发现潜在的市场机会。一旦发现了大机会、大市场，就需要保持战略定力，深耕市场，把市场做专、做透。相反，如果企业不能保持战略定力，没有战略耐心，肤浅地游走在多个市场的边缘，不能深耕市场，就无法获得持久的竞争优势。

多年以来金蝶的核心业务一直聚焦在软件产业，并没有因为受到其他高利润产业的诱惑而偏离主航道。在一次与徐少春的交流中，他告诉我金蝶在创业早期，正赶上深圳的房地产产业如火如荼，有朋友劝说他进入房地产产业，挣钱的速度远远快于软件行业，但是，徐少春并没有被房地产的利润所吸引，而是心无旁骛地专注于软件产业。在金蝶的发展历程中，像这样的诱惑还有很多，金蝶都没有改变创业的初心，即立志成为一家“世界级的软件企业”。尽管金蝶的影响力和规模距离这样的宏大目标还有不小的距离，但是，这颗初心一直被保持着，在金蝶的年度会议上，这一创业的使命也常常被提及，并用来激发金蝶员工的斗志。

事实上，金蝶在2012—2017年所遭遇的变革危机，也恰恰反映了背离精一战略给企业带来的困境。当时，金蝶在主营业务的转型方向是成为服务型企业，这一定位实际上背离了软件企业的定位，偏离了金蝶曾经擅长的软件业务，将资源配置在服务业务上，甚至提出只要客户有需求就可以购买竞争对手的产品。人才和能力是对战略的最大制约因素，当时，金蝶受限于解决方案型人才和能力的不足，战略并没有执行到位，反而导致业绩开始出现下滑。

精一战略还要求企业在市场选择时保持一定的战略灵活性。

第一，企业需要动态地将外部的机会与自身的优势进行比较，并不是所有的机会都是真正的机会，有些看起来有很大容量的市场领域可能不是机会而是陷阱，企业需要选择自己有比较优势的市场领域，在这样的市场领域，企业可以将自身的优势转化成竞争力，从而获得增长的机会。比如，在金蝶向服务型企业转型时，将IBM作为转型的标杆对象，重点强调为企业提供全面解决方案，这看起来似乎市场机会很大，但这些机会并不是当时的金蝶所擅长的，后来，徐少春在战略复盘时也认为当时“走错了路，走了一条其他企业走过的‘老路’”。

第二，企业需要动态地调整业务组合。在一个市场容量大的领域中，用户的需求呈现出多元化的特征，企业很难为用户提供全需求的产品和服务，这就需要企业不断地调整业务组合，在一个个细分的市场领域获得竞争力。金蝶现在所坚持的“平台+人财税+生态”战略非常清晰地界定了金蝶自身的业务以及生态伙伴的业务边界。这一战略的基本构想是，金蝶利用苍穹平台构建一个能够支撑自身以及生态伙伴开发软件应用产品的数据平台，这一平台是金蝶生态系统的基石。金蝶将软件业务定位成人力资源、财务和税务三大解决方案，对于客户需要的其他产品则由生态伙伴来提供。

第三，企业需要灵活地调整增长速度，合理的增长速度既与整个行业的增长速度有关，也受企业自身能力和资源配置影响。高韧性的企业对成长速度有敬畏之心，它们从来不追求爆炸式的高速增长，而是不断根据内外部的环境变化动态地调整企业的增长速度，让企业的增长稳健且可持续。金蝶早期的成长速度很快，首先是因为当时的企业规模较小，其次是因为软件产业处于高速成长期。在2010年和2011年，金蝶营业收入同比增幅分别达到了44%和40%，如此高的增长速度让金蝶在当时对未来发展过于乐观，制定了较高的增长目标，在资源配置上也过于冒进，公司人员规模大幅度增加，最终导致企业出现业绩下滑。徐少春事后坦言，当时制定的增长速度太高了，没有坚守住稳健增长的核心原则。2017年金蝶走出危机之后，徐少春就将稳健增长确定为金蝶在制定目标时必须坚守的基本原则，将每年的增长率指标确定为20%~25%。

韧性增长需要解决的第二个问题是“如何创造价值”，这一问题事关企业的增长动力。精一战略在增长动力上的一致性原则是：聚焦于前沿科技做精产品。毫无疑问，产品是价值的载体。如果没有精品，企业就无法俘获用户的“芳心”，增长更是无从谈起。然而，企业需要意识到精品不会凭空产生，精品是前沿科技的呈现，没有前沿科技就很难有真正的精品。这就需要企业加大科技资源的投入，在资源配置上高度聚焦于前沿科技，以科技驱动成长，并不断塑造核心竞争力。

金蝶长期坚持科技驱动企业增长的策略，不管是在创造早期率先在业内推出Windows版财务管理软件，还是现在推出的基于云原生的苍穹平台，金蝶擅长利用前沿科技开发新的产品，并取得领先优势。除此之外，金蝶还借鉴了亚马逊公司“增长飞轮”的理念，制定了金蝶的“增长飞轮”，这一飞轮包括五个基本的构件：更好的产品、更好的生态、更好的交付、更好的服务、更好的口碑。金蝶“增长飞轮”的基本逻辑是利用前沿科技打造精品，只有更好的产品才能够构建更好的生态，吸引更多的生态伙伴加入金蝶的商业生态系统。随着高质量伙伴数量的增加，将会提高产品的交付能力，从而实现更好的交付。更好的交付可以促进更好的服务，这里的服务不是一般意义上的售后服务，而是“客户成功”，帮助客户成长、成功。更好的服务会带来更好的客户口碑，让客户推荐客户，这就可以给公司带来新的增长。当公司获得较好的盈利之后，就可以拿出更多的资源投入到前沿科技之中，开发更好的产品，从而让“增长飞轮”形成闭环，这些要素之间相互促进，相互影响，最终形成推动金蝶持续增长的动力机制。

企业在科技上的投入与应用还需要保持战略灵活性。首先，将前沿科技与应用科技动态匹配。前沿科技投入期较长，而且科技成果转化较慢，这就需要企业在制定科技战略时要充分平衡前沿科技与应用科技的比重，平衡二者的资源配置。其次，将前沿科技与产品战略动态匹配。尽管前沿科技成果能够给企业带来持续的竞争优势，有利于企业建立基于专利的“护城河”，但是，企业也需要将前沿科技与产品战略动态地匹配起来，否则，就无法将前沿科技成果转化为令用户惊艳的产品。最后，将产品组合与用户需求灵活匹配。如果企业掌握了底层的前沿科技，就可以相对容易地生产出各种终端产品，形成多样化的产品组合。这些产品组合需要与用户需求灵活地匹配起来，尊重客户的产品需求、服务需求和价值需求。

韧性增长需要解决的第三个问题是“创造什么价值”，这一问题事关企业的增长本质。精一战略在增长本质上的一致性原则是：聚焦体验做深用户。高韧性的企业意识到用户价值是增长的本质与目的，只有为用户创造独特价值的增长才是可持续的、有韧性的。在数字经济时代，企业仅仅为用户创造基于产品的功能性价值是不够的，还需要为用户创造基于场景的体验价值。只有聚焦于体验价值，企业才能够为用户创造终身价值，才能够把一次性交易用户逐步变成终身用户。企业为终身用户创造价值的大小决定了企业增长的潜力。

企业在聚焦体验做深用户时要保持战略敏捷性。

第一，利用多品牌动态地覆盖全用户。所谓全用户包含低端、中端和高端三类消费群体。当增长机会从增长市场转向存量市场时，企业为了保持一定的增长速度，通常需要扩大用户群，利用多品牌来覆盖全用户。但是，实施全用户战略并非易事，尤其是企业从中低端品牌向高端品牌升级，比从高端市场下沉到中低端市场面临的挑战更大。这就需要企业精准地评估自身的优势与能力、品牌价值，动态地覆盖全用户。金蝶在平台和SaaS产品上采取了多品牌策略，苍穹的定位是基于云原生的数据平台；星瀚的定位是大型企业的SaaS应用解决方案，星空是中型企业的SaaS应用解决方案，星辰是小微企业的SaaS应用解决方案。这种“一箭三星”的产品布局模式，涵盖了大型、中型和小微企业市场。

第二，利用“平台生态一体化”模式动态地创造全场景价值。全场景价值是从空间的维度拓展为用户提供价值的范围，从而为企业找到新的增长点。企业需要基于用户的场景需求，利用平台生态一体化模式，动态地识别用户的核心场景来创造体验价值，从单一场景到垂直场景，再从垂直场景到融合创景，从而实现从单场景价值到全场景价值的升级。

在数字经济时代，传统企业都需要向数字企业转型，企业对数字化转型解决方案的需求是全方位、全场景的，单一一家企业很难满足客户企业的这些需求。金蝶的策略是利用生态伙伴的力量，采取平台生态一体化的战略，通过与战略生态伙伴的合作来满足客户的全场景需求。

总之，精一战略能够提高企业的战略韧性，这一战略的本质是在一致性与灵活性之间取得平衡。拥有战略韧性的企业不仅能够从危机当中复原，更重要的是，战略韧性可以帮助企业持续识别、消除那些削弱公司核心业务盈利能力的不利因素，并能防患于未然，在危机来临之前进行变革，从而避免进入下一次的危机。 3h8CPaToZnDEaynNBvcVQ2XE3UEGGozUXxB8nAoWuYT1YpBeEY6OJ1LZ7QqmDl8g