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战略管理，管理学。
本案例主要为本科、硕士研究生、MBA和EMBA的“战略管理”课程开发，适合具有一定工作经验的学生和管理者学习。
教学知识点：战略的概念、战略的演进、企业价值链的概念、行业价值链、企业价值网络理论。
本案例对陕鼓动力在价值网络构建中企业战略演进的过程进行分析，结合价值网络理论，分析在复杂环境中战略演进的概念、影响因素以及演进过程中的网络构建与内在机制教学。通过深入分析案例，使学生理解、掌握和思考以下四个方面的知识点，使学生能够掌握和运用战略演进理论、价值网络理论等对企业应对环境不确定与不连续变化开展战略选择与实施进行分析。具体教学目标如下：
（1）分析影响企业战略的环境复杂性特征并理解战略演进的本质；
（2）理解价值网络概念并分析价值网络构建阶段与企业战略演进的关系；
（3）理解价值网络如何作用于企业战略演进；
（4）理解陕鼓动力的战略实现过程及其独特性，并思考企业未来成长。
（1）2016—2020年，陕鼓动力的环境发生了哪些变化？环境特征与变化如何影响战略的演进？
（2）什么是价值链与价值网络？分析陕鼓动力战略过程中价值网络构建的方式与阶段。
（3）分析陕鼓动力价值网络构建与治理如何影响战略演进。
（4）分析陕鼓战略实现过程具有哪些独特性，思考陕鼓动力如何应对新发展、新问题与新挑战实现不断成长。
本教学案例以陕鼓动力2016—2020年实施分布式能源的战略演进过程为主线，围绕“企业如何构建价值网络以实现战略”这一核心问题展开，开展递进式的分析：第一，理解什么是战略演进过程以及战略演进的影响因素（是什么以及为什么）；第二，从实践角度，进一步结合价值网络理论，探讨具体战略过程中网络关系重构的方式（谁共同参与演进）；第三，深入探讨战略演进创造价值背后的理论解释机制（如何作用）；第四，分析陕鼓的战略实现过程及其独特性，并思考未来的成长战略。详细分析思路与步骤如图1.3所示。
图1.3 案例分析思维导图
（1）战略演进的本质。
战略演进的本质是公司的战略是由两部分形成的，一部分是通过管理分析开展的计划式战略，另一部分是响应环境与变化的涌现式战略。Arthur A.Thompson等在《战略管理》教材中，认为战略演进包括两个方面，具体表现内容：①主动型战略要素。通过主动式行动来提高公司的财务绩效和获取竞争优势。公司为了应对环境的不断变化，通过深思熟虑的行动计划不断在原有计划基础上增加新的计划调整。②反应型战略要素。响应式行动是对不可预测的因素和新市场的应对。战略实现过程中需要增加响应式的战略应对复杂性与不确定性的情境。当市场与环境发生一些不可预知的转折，如政策、技术与市场的不可预测时，更需要战略的响应与调整。因此，一部分公司战略的构成应该来自不断变化与发展过程中的涌现行动。战略要素更多需要通过实验、适应性学习形成响应式战略要素（见图1.4）。
（2）环境与战略演进的关系。
战略的演进中计划与涌现程度的高低，以及演进速度取决于外部环境的特征。外部环境因素复杂性程度是影响战略演进的主要因素，环境复杂性程度高低主要包括了不确定性与不连续性的程度。①不确定性程度，是在一个时点有很多可能性。不确定性包括技术不确定性，市场不确定性与政策不确定性。②不连续程度，是未来发展路径不平坦性，需要实现不同路径的跃迁，包括技术不连续性，市场不连续性和政策不连续性。
2016年，陕鼓动力开始明确提出聚焦分布式能源市场的战略新方向。在新的战略布局下，陕鼓集团基于环境变化，不断调整，逐步迭代演进，实现了从2017年到2020年的快速成长。在对客户需求、本行业和其他行业的复杂发展情况分析，对自身优势的分析及内外部多次研讨交流的基础上，公司对新的战略方向不断探索，以分布式能源市场为圆心进行市场策划，在政策环境调整变化，市场环境不断演变以及技术环境变化中，不断重新排兵布阵，形成了陕鼓“品牌+设备+服务+工程+金融+运营+智能管控+贸易”组合模式，在与外部力量合作协同下实现设备、EPC、服务、运营、金融等协作网络。5年间，陕鼓动力的环境主要表现出了以不确定性与不连续性为主要特征的复杂性：
图1.4 战略演进的本质与影响因素
第一，政策环境变化的不确定性与不连续性。2016年，陕鼓动力迎来了国家政策调整带来的机遇，站在“十三五”规划的新起点，以及陕鼓动力提出的新的战略定位开启了新的成长之路。2016年，在供给侧结构性改革的大背景调整下，国家对冶金行业与产业实施搬迁政策，工业领域的“退城入园”以及产业升级政策，都对聚焦于分布式能源战略提出了新的要求。随着“退城入园”政策周期的结束，冶金行业逐渐接近增长“瓶颈”。2018年，跟随国家供给侧结构性改革和节能环保政策趋势要求，陕鼓集团开始探索与拓展新的业务领域，进一步向石化行业等新客户领域拓展。2020年，在中央和地方战略新兴产业、新基建等政策指引下，陕鼓集团智慧城市投资建设迎来了新的发展机遇，对冷、热、电等多能互补能源综合利用及能源智慧管控系统解决方案有较大需求。
第二，市场需求环境的不确定性与不连续性。随着政策环境变化，工业领域的“退城入园”以及产业升级下市场“新风口”的出现，陕鼓动力在开拓市场和搭建供应商网络过程中，发现一些经营遇到困难或者民营中小型的用户和供应商由于资金不足，而影响了陕鼓动力市场的拓展或者供应配套。于是，陕鼓动力基于自身多年的良好发展、资金优势和良好银行信誉，积极探索“金融机构+陕鼓动力+优质客户（供应商）”三位一体的融资服务模式，实现金融机构、陕鼓动力、客户和供应商的多赢，发现市场需求。然而，随着向石化和天然气行业市场的拓展，金融约束不再是新客户的“瓶颈”问题。随着新的项目数量和合同金额大幅增加（其中，EPC项目占比较大），供应链管理与项目整体履约压力增大，天然气市场的管线建设也在加速实现，非常规天然气液化市场快速增长，围绕着气（天然气、油田气、煤层气、页岩气、焦炉气等）的制、储、运、销的全流程领域存在较大市场空间，因此，高质量一体化供应服务成为新的市场增长点。
第三，技术环境变化的不确定性与不连续性。全球正在从以化石能源为主的传统能源体系向清洁低碳安全高效多元化发展的现代能源体系转型发展。分布式能源系统作为一种新型动能系统和能源利用的方式，比传统能源具有更高效和更环保的优势，将在未来能源转型中扮演重要角色，流程工业、智慧城市及海外市场的空间也更广阔。陕鼓动力主要产品和核心技术依然是轴流压缩机、离心压缩机组以及能量回收装置，而新兴能源的体系对核心技术和能力提出了新的要求。在核心工程技术方面，陕鼓动力在大化肥、大化工、大空分、大风洞等领域实现了技术研发的重大突破，形成了以技术能力以及一体化服务能力组合的核心能力体系。
随着企业面临外部环境复杂性的提高，企业价值创造活动从价值链向价值网络演变。战略行动的过程是企业与参与者互动的过程，这就需要协同价值链与价值网络，共同围绕客户价值创造开展系列活动，构建与外部参与者共同创造价值的系统。
（1）价值链。
Michael E.Porter在《竞争优势》一书中指出，价值链是企业中的资源及价值通过企业间的“两两关系”进行的链式传递。价值链活动，是指企业生产产品并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送和售后服务。
通过价值链为消费者创造价值，需要与供应商建立有效联盟，与消费者发展稳定良好的关系。只有企业与供应商和消费者建立了稳固良好的关系，合作双方相互信任促进知识传递，企业才能拥有社会资本，获取企业内部没有的资源，更好地为消费者创造价值（见图1.5）。
图1.5 企业通过价值链活动创造价值
（2）价值网络及其重构过程。
在价值链基础上，Adrian Slywotzky于1998年提出了价值网络的概念。由于客户需求的变化和互联网的冲击，企业的价值链、供应链等不断相交、扩大、变形进而形成价值网络。价值网络是由利益相关者，包括供应商、客户、竞争者及互补方构成的博弈集合，各成员企业利用核心资源和能力互补共同创造和传递价值，通过合作机制和数字化网络所联结起来的价值交换系统（见图1.6）。一些价值网络定义也包括了战略网络等，其中，战略网络是彼此独立的企业通过合作协议连接起来的集合体，就其表现形式而言，战略网络包括战略联盟、合资企业、虚拟企业、业务外包、特许经营等多种组织形式。
企业价值网络的演变形成包括内部价值网络的解构与整合、外部价值网络的形成与扩展，以及内外部价值网络的连接与融合；网络参与者除了顾客、供应商、竞争者和互补者之外，还包括其他多种类型的经济主体。价值网络重构过程是组合价值让渡的过程，可以有效利用参与者之间的优势互补或正的外部性效应来提高顾客价值。由于每个企业各自拥有不同的核心产品或服务，将不同企业的优势产品或服务加以集成，能够创造出任何单一企业无法比拟的产品束，这种组合产品通常具备了提高价格的空间。
图1.6 企业的价值网络
（1）构建基于金融服务的价值网络。
针对客户所面临的资金短缺的困境，陕鼓动力探索并推出了一系列的金融解决方案，陕鼓动力基于自身多年的良好发展、资金优势和良好银行信誉，积极探索“陕鼓动力+金融机构+优质客户（供应商）”三位一体的融资服务模式，构建金融机构、陕鼓动力、客户和供应商的多方互动与协作的价值网络。通过合作协议、战略联盟、设立投资等战略网络，融合了多种融资模式为客户提供价值。通过买方信贷、融资租赁、信托贷款、委托租赁、融资租赁+信托、BT/BOT/BOO、应收账款保理、合同能源管理（EMC）、保函融资、产业基金等金融服务模式，为客户提供了丰富的资金来源和融资模式选择。陕鼓动力构建了丰富的外部价值网络，与外部银行、信托、券商、租赁公司与保险公司开展合作。陕鼓动力与国家开发银行、浦发银行、中国进出口银行、中信银行等52家银行开展合作，其中包括11家外资银行，如汇丰、花旗、星辰等；与陕国投、国泰君安证券、五矿信托以及中信建投证券等13家信托公司、券商合作；并与民生金融租赁公司等7家租赁公司，以及中国出口信用保险公司、中国平安等5家保险公司达成合作关系。目前，陕鼓集团参与或发起基金10余只，在中国香港与卢森堡分别布局2家金融公司，公司以自有资金2亿元出资设立西安长青动力融资租赁有限责任公司。
（2）构建基于供应链服务的价值网络。
陕鼓动力运用互联网思维整合资源，推动成立分布式能源资源协作网，以多方互联的星网型协作关系，聚合市场需求侧及分布式能源产业链上的多方力量以提升分布式能源系统解决方案能力。为加强围绕项目开展的全供应链流程的管理，陕鼓动力经过多轮次业务、技术考察和甄选，携手佰思杰科技有限公司打造全协同透明供应链，帮助陕鼓集团梳理和优化流程、识别用户关键需求，研发高质量的系统，加强项目全流程管理。
为进一步加强供应链网络有效协作，陕鼓推进采购国际化并构建供应链服务平台。陕鼓集团成立欧洲采购中心，推进采购与销售业务的国际化网络构建。2019年，陕鼓集团与国内一流大宗商品在线交易系统IT及运营团队联合，打造了工业互联网社会化协作服务平台——“链易得”供应链综合服务平台。平台覆盖分布式能源流程工业领域全产业链，集商流、物流、研发、资金流、能量流等多维度合作，包括上游代采、工业服务、下游分销等。为解决分布式能源领域的单点技术问题，形成“技术+”创新平台。为实现资源协作网平台的互联共享，新型平台运作方式倡导企业间的共同参与、共同尽力、共同享有，以市场为纽带，充分调动和发挥入网单位的主观能动性。
（3）构建服务一体化的价值网络。
在实现一体化服务网络构建过程中，陕鼓动力不断加强不同增值服务模块化能力，以及不同模块间的互补与网络协同能力。在设计服务中，加强与外部网络协作的能力，与设计方等合作方协作中，提前500天共同参与客户需求分析，深化设计模块服务协同。在运营服务方面，按照“5+3”指标分析法，以工业品服务平台和先进的金融方案为途径，为用户提升全系统综合能效，优化资产结构，提高客户运营服务模块化水平，并进一步加强维修服务，提供更长周期（5～10年）的维修服务，通过运营模块化服务增强助力用户实现高质量发展。与美林数据等签订合作协议，不断深化设备与服务的数字化能力建设，提供运营数据监测、数据采集分析等服务，提高用户增值服务。
关于企业通过构建价值网络如何实现价值创造和企业成长，现有理论研究形成了基于“网络结构—资源/能力—绩效”逻辑，即资源与能力是打开价值网络创造价值的过程机制。企业通过不同的网络结构特征可以获取多样化的资源，如通过网络强弱连接和不同网络位置可以获取信息、技术、知识等方面的资源（Tan et al.，2015；Xu et al.，2017）。另外，对于能力来说，企业可以通过创新网络构建提升自身的技术创新能力、产品开发能力以及机会识别能力等企业生存与发展必备能力的假设已经得到了大量研究的验证（Tsai，2009）。
Teece等（1997）提出动态能力理论，认为动态能力是企业整合、建立以及重构企业内外能力以便快速适应变化环境的能力。动态能力分析包括三个关键要素——组织过程、位置和发展路径，企业在给定的过程、位置与路径条件下重构内外部能力，适应快速变化的环境。Teece等（2007）认为动态能力可以用来持续创造、扩展、升级、保护和保持企业独特的资产基础。
Eisenhardt和Martin（2000）认为动态能力是公司整合重构中所释放的资源，以匹配和创造市场变化。Helfat等（2007）认为动态能力是指组织有目的地创造、扩展或修改其资源基础的能力。动态能力强调创新导向和实时反应，以及通过构建网络型组织进行业务的重组和调适，拓展组织边界，根据组织位置进行发展路径的选择。
随着陕鼓动力从冶金市场向石化市场的转变，为了更好地为客户提供系统化解决方案，其不断加强“专业化+一体化”的综合能力的建设，包括工程成套设计能力、项目建设能力等。进一步构建核心能力，包括业务之间的协同联系能力、综合服务能力，以及系统化技术能力等。
在实现一体化服务网络构建过程中，陕鼓动力不断加强不同增值服务模块化能力，以及不同模块间的互补与网络协同能力。在设计服务中，不断加强与外部网络协作的能力，在与设计方等合作方协作中，提前500天共同参与客户需求分析，深化设计模块服务协同。在运营服务方面，陕鼓动力按照“5+3”指标分析法，以工业品服务平台和先进的金融方案为途径，为用户提升全系统综合能效，优化资产结构，提高客户运营服务模块化水平，并进一步加强维修服务，提供更长周期（5～10年）的维修服务，通过运营模块化服务增强助力用户实现高质量发展。在核心工程技术方面，专注具体核心业务模块，加强全流程设备的研发，在大化肥、大化工、大空分、大风洞等领域实现了技术研发的重大突破，形成了组合技术能力以及一体化服务能力的核心能力体系。在智能化服务模块，公司与美林数据等签订合作协议，不断深化设备与服务的数字化能力，提供运营数据监测、数据采集分析等服务，加强产品智能化、过程智能化以及服务智能化，为用户提供用能智慧化解决方案。
陕鼓动力通过建立全方面协作机制，调动不同中心和部门，以及外部网络协作方，建立内部对赌机制、归零赛马机制，调动系统方案中心与金融方案中心的协同服务。系统方案中心联合销售部门等在工艺、销售、技术、工程、运营等方面协作，不断增强团队协同作战的能力，以及外部网络协作和协调能力。陕鼓动力在内部不断提升后台的支持能力，包括合同管理部门、系统管理部门以及平台服务等的服务支持能力。
战略演进的过程综合了深思熟虑的计划式过程，以及不断形成的涌现式的战略过程。一方面，是结合了传统的由高层制定，自上而下地实施计划的过程；另一方面，是考虑适应性的高管和不同参与者共同进行战略框架构建，不同层面共同参与战略的制定与实施并不断调整的战略过程。战略演进的过程考虑到了组织与环境的互动，能够根据复杂环境的变化，与内外部网络参与者共同制定并实施战略。Weiser和Jarzabkowski（2020）整合战略过程中计划式过程与适应性过程，战略演进过程如图1.7所示。
图1.7 价值网络重构下的战略演进过程框架
首先，通过高管对战略计划的制订与计划实施的推动，明确战略方向，推动战略实施。陕鼓动力管理层围绕着战略方向开展了系统讨论，对环境变化、内外部治理机制、组织结构等进行了系统化的架构。随着客户对流程工业服务一体化需求成为新的挑战，董事长李宏安重新阐释了分布式能源战略实施中的“两个转变”。陕鼓动力各部门也全力推进“两个转变”，向打造世界一流智慧绿色能源强企的战略演进。
其次，在多次内外部研讨交流的基础上，陕鼓动力于2016年7月召开了“新常态、新思维、新举措”学习研讨动员大会，大会对聚焦分布式能源市场的战略新方向进行解析，推动战略的实施。在公司上下达成共同认知后，公司聚焦分布式能源战略的行动方向，以客户价值为中心，不断构建新的价值网络以实现价值创造组合。在5年的战略行动中，布局与重构价值网络，与金融服务方、供应链上下游、服务提供商等通过合作联盟、并购、投资等形式，协同整合不同利益相关者，逐步形成“陕鼓品牌+设备+服务+工程+金融+运营+智能管控+贸易”的战略组合模式。陕鼓战略过程也是通过协同多方网络关系，组合优势资源，在实施过程中，与内外部参与者共同活动，深度服务于供应链上下游企业，通过建立全方面协作机制，调动不同中心和部门，以及外部网络协作方共同围绕客户与市场提供高质量服务。
本案例从概念和内涵要求入手，试图使学生完成以下几个方面内容的学习：
（1）战略演进的内涵与环境影响因素。
（2）价值网络构建过程与战略演进关系。
（3）价值网络如何促进战略演进，并获取价值。
价值网络驱动的战略演进过程。
检验分析、归纳、对比、总结与提炼能力，批判性思维能力以及解决实际问题的能力。
本案例可供独立的案例讨论课使用。以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考（见表1.1）。
发放案例正文和相关补充资料，提供启发思考题给学生，请学生在课前完成阅读和初步思考，并了解战略形成的理论知识。
（1）课程理论介绍：10～15分钟，教师对课程主要内容与知识点进行介绍，使学生明确课程主题。
（2）教师简要讲解：10～15分钟。
（3）分组讨论：30～35分钟，小组成员开始对案例思考题进行细致讨论，在限定时间内需要达成较为一致的认知性结论，并完成展示内容的制作。
（4）小组汇报：每组8～10分钟，每小组派代表上台展示，展示小组任一成员均可对问题给出本组的观点。
（5）深入讨论：20～25分钟，在汇报结束之后，对各小组的汇报点评。在各小组了解到其他小组的观点后，教师可以引导学员对案例进行更为深入的讨论。
表1.1 建议的课堂计划
续表
图1.8 板书设计
请学生选择不同环境特征中的企业案例，按照小组撰写自选企业和战略演进及其网络构建过程，提出分析思路（6000字左右）。
（1）新闻报道（Wind资讯、网易财经等新闻网站）。
（2）陕鼓动力公司网址：http://www.shaangu.com/；陕鼓集团网址：http://www.shaangu-group.com/。
（3）陕鼓动力微信公众号。
（4）陕鼓动力实地访谈调研资料，包括对陕鼓动力公司董事长、公司投资部部长、公司市场部部长等公司高层以及中层管理人员的访谈资料。