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经营管理哲学大师稻盛和夫先生、德鲁克先生都对使命特别关注，对使命的解析也特别详细。那使命到底是什么？我们围绕事物发生的原理进行了深入的探究。
过去探讨企业说的都是结果或者现象，比如“因为投资错了，所以项目失败”，但这么说还是没有把问题说清楚，事物发生的根本原因没有被解析出来。那怎么样才能够从深层解析出企业因何而生、因何而存，又因何而盛、因何而衰？企业兴衰成败的深层理论到底是什么？基于这些问题，我们开始探究起源层面。
起源与使命、偏重于说事，即事物本身的道理，借助了大家熟悉的德鲁克先生谈的使命、稻盛和夫先生谈的大义名分，以及传统文化中关于事物的体、相、用这三个概念，可以发现使命、大义名分和道体其实是一致的，说的是同一件事，即“企业到底因何而存在”，是通过找到企业因何存在这一问题的答案而去制定企业决策的思维方式。
这种思维方式和过去经营企业的思维方式的差别在于，过去看企业一般只关注两点：第一，事项，即人、财、物等各种事；第二，盈亏。常规的管理学都是在各种事项和经营盈亏上着力。
德鲁克先生说：“企业宗旨（使命）决定企业命运，创办企业第一问题——本企业是什么企业？本企业是做什么的？此后所有决策和计划都必须以此为基础。”他又说：“做企业绝不是仅仅基于一笔财富，而是建立一个足以长存一世的组织。每一位伟大企业创始人，都有关于本企业的明确理论和理念，从而引导其行动和决策。”“真正成功的企业家，其特点不是单凭直觉，而是有明确简单深刻的企业理论，它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命，它要求提出这样的问题——我们企业是什么以及它应该是什么？”
无论是德鲁克先生，还是稻盛和夫先生，都发现了“使命”的存在，中西方文化在这点上是一致的。我在学文化时觉得蛮有意思，好像突然找到了一线亮光，发现原来大家都是这么看问题的。德鲁克先生继续说：“如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。”“如果不把结果同这样的一种企业理论所产生期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。”
这里有一个关键性问题：“决策的依据到底是什么？”答案是使命。如果不以使命为依据，资源就不能整合。企业使命非常重要，东西方文化在这一认识上是相同的。只有明确地规定了企业宗旨和使命，才能树立明确而现实的企业目标。企业宗旨和使命是决定优先秩序、战略计划和工作安排的基础，是设计管理结构的出发点。战略决定结构，决定企业中某一关键性的活动是什么，而制定战略必须要了解我们的企业是什么，以及它应该是什么。
生活中也有很多案例，比如，一家企业看似一直在盈利，却突然破产了；也有的企业虽然暂时亏损，但是后来发展得很大。盈亏的数据固然很重要，但它不是最终的决策性数据，德鲁克先生提出的“企业外部成果”才是观察判断的依据。做企业不能只是简单地以盈亏作为决策标准。
一名企业董事长，不是用来做微观技术的，而是把握宏观决策的。做决策的人必须是认清使命、握住使命、践行使命的人，这是企业生死存亡的关键。
为什么企业不清楚使命时会出问题？当没有确立使命时，虽然花了很大力气做团队、产品、营销，却依然避免不了组织的无序和低效，这时企业就不能盈利和发展。
我在某国企工作过8年，现在回头看，做的很多工作基本都属于无效工作。公司各个部门没有几个是注重专业的，所有岗位都可以随便调动，这就是非专业思维。后来我就在思考：能不能形成一个专业理论让现代的中国企业去使用。
使命，就是企业因何而生。那么，企业因何而生存呢？答案也很简单，企业因需求而生，因满足需求而存。这里的需求一定是他人的需求，可是我们很多人养成了只关注自己的坏习惯。所以，使命理论运用的难点在于人们难以突破自我意识，头脑里都是“我认为”“我想要”，其实探索和实践使命就是一个突破自我的过程。如果打破不了，即使使命存在，很多人也找不到。要先进入使命思维，走出自我的世界，基于使命而一步一步找到顾客真正的需求。
怎样分析顾客需求？方法很简单，就是问，问多了就知道了。稻盛和夫先生在拯救日航时，每当遇到困难，就下一线去问员工，很快就会有答案，因为员工所关注的和企业所关注的不是同一个点，员工更关注自己的幸福，而企业主关注的是企业的生存，两者出现了对立和矛盾，不能成为一体。对立即非道。使命之所以是“道”，是因为它解决了两个对立的问题：一是顾客和企业的对立；二是员工和企业的对立。顾客和企业、员工和企业的统一需要立一个理来引导，这个理就是使命。使命使得企业的利益和顾客利益、员工的利益统一，最终形成命运共同体。
稻盛和夫先生所强调的使命，重点在社会责任感。这样的使命很有力量，不仅可以用来做决策，还可以用来做激励。他以一个词来指代使命，即“大义名分”。要为社会做贡献，要敬天爱人，很有力量感，这是使命的特征。
德鲁克先生提出的使命，好处在于精准和易操作。分析顾客定位和顾客需求，找到顾客到底在哪里以及有什么需求。如果这些要素分析不出来，就确定不了使命。
中国文化所谈的起源思想，在使命理论中有什么作用？
起源思想提供了一种思维方式，供我们反复使用。一家企业的使命可变可不变，从思维方式来说，它是不变的，但从内容来说，它又是可变的。虽然使命在变，但背后的思维方式不变。从不易到变易，符合中国易经的思维，既能不易还能变易。就像孝道，应该是基于父母的需求行孝，而不是基于儿女想行孝，是父母需要什么，儿女才要做什么。
除此之外，中国文化以善文化为核心，除了正常谈需求以外，它又把需求升级了，回到人类幸福的轨道上去，这是中国文化的特征。这么做的好处是避免了过度谈需求而忽略了“大风险”。比如，顾客有喝酒的需求，但企业不能无限度发展酿酒行业，因为长此以往会造成社会问题。不是指向人类幸福的需求，要小心规避。
能够践行使命，企业就在道上，所以使命又称作道体，是企业依道而建立的“体”。如果出现“非道”，就会争论、混乱，后期的决策就会出问题。可以把德鲁克先生、稻盛和夫先生和中国文化联合起来使用。稻盛和夫先生的使命是光明磊落、大义名分、正气凛然；德鲁克先生的使命实操容易，一分析就能落地；而中国文化的起源思维，教我们将不易思维变成变易思维。
如果能融合起来，就很容易找到道体，进而解决企业管理问题。从起始的起源思维到后来的顾客需求思维，再到全员共同幸福思维，每一步都要做到位。对于中国企业来说，如果把它用得很娴熟，在这样的理论设计框架下做的所有决策，都会特别精准。
在使命思维中，稻盛和夫先生提出的员工第一、共同幸福理念让我感触特别深，因为这种理念能解决企业管理中一个大问题——对立。我想所有研究管理的人一定要学习稻盛和夫先生提出的员工幸福思维方式，如果没有学会这个思维方式，后面的管理就等于白学。当一个企业没有使命，劳资双方陷入对立状态时，管理一定无解。只有明确使命，致力于员工的物心幸福，管理问题才能解开。
我们看到企业的经营发展过程以后，通过起源与使命的思维，来了解它的真实情况。第一，一家企业需要使命。第二，明确使命，就是企业回归道的过程。第三，践行使命，就是自我修炼的过程。研究使命在会议室，践行使命在现场！
践行使命是摧毁自我的过程。有的企业明确了使命却不肯落实，是因为没有突破自我，不肯内求和提高心性。要把使命变成一种悟道，用来减少每个人的自私和自我，这样企业才会慢慢好起来，才能创造社会价值、服务社会。
使命这个话题很有趣，它忽深忽浅，忽难忽易。说深，它是看不见的体在背后起作用。说浅，它就是顾客需求导向、员工幸福导向。说易，如果我们能够突破自我就容易。说难，如果不能逆着自己的习性就很难。那些能够将使命理论运用得很好的企业家，都是有追求的人，他们追求内在的提升，在一次次对照使命的过程中发现自己的不足，借外修内。所以，中国文化不是单纯讲几个方法，更注重在心上的修炼，都是针对人性而制定的智慧策略。
企业使命明确以后，就要在事相上发力。事相上最重要的事情就是人才、产品和营销。看一家企业的人才和产品就基本能看出它的未来。怎样监测企业是否良性发展，建议用产品、用顾客满意度来做反馈，而不是只用业绩和盈亏做反馈。
有位服务企业的老板，学了一套业绩考核系统后，将员工业绩直接和工资挂钩。结果预算出了问题，一个月后业绩上去了，月底财务找到老板说：“按照咱们给员工承诺的话，这个月得发出去很多奖金，超出了预算，怎么处理？”老板说：“这很简单，制度是我定的，毁掉，重新来。”老板做出承诺后又赖账了，后面的结果可想而知。内在没有道层面的把握，术就发挥不了作用，再好的人力资源管理、KPI也统统无效。
西方的很多管理科学，包括西方100年前的管理思想，引入中国就会有“水土不服”的现象，究其原因是在根本上出了问题。比如，要推出好的产品，就需要对产品的研发、技术、制程、品控进行投入，而有的人存在投机心理，想绕过产品投入直接获取利润，就会出现问题。这都是因为在道体上没有想明白。企业和员工是命运共同体，我们要关注员工的成长，关注员工的待遇，关注员工的未来，而不是将其作为企业的生产工具。
德鲁克先生说：“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。”如果一家企业看不到它的外部成果，离危机的到来就不远了。其实很多企业不是倒在经营盈亏当中，而是没有外部成果的出现。没有外部成果是因为内部的人才和产品不到位。想在逆境中实现突破，就要从使命上下功夫，然后打造人才和产品，道生一，一生二，二生三，使命—人才—产品—市场，一步一步地把企业经营好。
那如何在管理中运用起源思维？在中国文化中，起源思维有两个作用：第一，回归事物的道体，看清事物本来的样子；第二，对事物进行整体性分析。
万事万物都是众缘和合而成，一个事情之所以没有成，一般来说是因为缺少缘。举个例子，在企业当中产品非常重要，但为什么做不出好产品？原因是什么？我们看如下的产品起源图，就会知道问题在哪里。
想要做出一个好产品，首先要做好顾客定位，其次要明确顾客需求是什么。知道了需求，就要有相对应的人才和技术（文明），之后进行投入，开始产品研发。这就是起源思维，知道一个事物的完整起源，通过整体分析，发现问题所在。
研发产品，首先要找到需求，根据需求配置人才、引入规则、投入研发，最后再回证需求，将产品和需求再次对应，看两者是否匹配。而起源思维的好处，就是它可以告诉我们，事物能成是因为条件充足了，条件充足就能成，条件不充足就成不了。
平时我们做一个项目，总是靠想法，想法没有系统性时，落实起来往往就会失败。只依靠一两个条件，是做不成事情的。事物是众缘和合而成的，没有起源思维，谋事就不够周密。当没有理性分析时，往往只会从局部解决问题。而起源思维就是把一个事物本应该呈现的众缘和合的状态，恢复到原状。
比如想办一所好学校，核心产品是师资和育人体系。要想研发好的育人体系，就要了解家长和孩子的需求，并且引入教育思想。为什么有的学校教研推不动？因为学校既不知道家长的需求，也没有教育思想可以依托。
人的思维方式常常是片面的、片段的、孤立的、零碎的，这是人类的先天不足。能当家做事的人，都要有综合思维，一旦进入碎片思维模式，企业就危险了。就好比“拿一袋水泥盖房子”，想盖房子是因为家里刚好有点水泥闲着，受这一袋水泥的“怂恿”，产生了盖房子的想法，到最后一袋水泥用没了，房子也没盖成。
很多青年创业者就是这样失败的，开口常常是“我有一个创意（想法）”。有想法是好的，但创业做事情不能只靠想法。我们常常被手里的资源“怂恿”，资源的确很重要，但只有资源是远远不够的。
做企业，我建议多画图，不是只动想法，画好图以后再和企业进行实际对照，查找问题形成的原因。我们过去喜欢出点子，希望用一个点子就能把事情解决掉，但往往欲速不达。
有个朋友问我：最近我们招生遇到困难了怎么办？我的建议是，先画图。招生是一个孤立的问题吗？是靠几个点子就能解决的吗？不坐下来画图，提不出方案，就解决不了。一所学校招生不好，往往不在于招生这一件事，而是很多事都不好，而我们却认为问题就只出在这一个点上。就好比说，小学生压力为什么大？因为作业多，好，那就减少作业量。请问：这样就能解决问题吗？不能！因为这不是以起源思维来思考的。
企业使命确立后，会有三个收获。
第一个收获，让企业所有事项得到了决策的总依据，让我们知道依据什么去决策。
第二个收获，找到了管理团队的根本，明白了不仅要确立使命，还要为使命而奋斗。
第三个收获，运用起源思维，能够对事情的发生进行整体性分析。
这也是三个很重要的思维方式，希望大家能够学以致用。