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乌莱铭公司正在设计一个新产品，马上就要面市了。乌莱铭公司的采购经理提出，这个产品的供应商不太好管理，物料的加工流程非常复杂，未来物料供应可能是一个瓶颈。采购经理向公司领导层展示了整个复杂的供应链：先是机械铝制件，然后电镀，然后清洗，再喷镀一层纯度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送货。生产周期长达两个月，零件多次往返于四个供应商之间，属于典型的复杂供应链。交货周期如此长、供应链如此复杂的零件，挑战性十足。采购经理提议，为了保障今后的供应平稳，乌莱铭公司应考虑引入供应链管理的制度。
为此，乌莱铭公司领导召集了四个供应商来讨论为新产品建立供应链管理的议题。会议一直争论不止，从早上一直开到晚上，还没有结果。大家讨论的焦点主要是以下三点。
首先，谁是链主？由谁管理供应链？供应链上多个供应商之间的沟通、协调异常复杂，要消耗很多人力及其他资源。问题还不止于此。由于供应商一般都是技术性非常强的公司，竞争对手较少，买方的力量相对较小，管理上就更加困难。如果遇到质量问题或延迟交货、短发货，供应商之间扯皮的事非常多，所以，牵头整个供应链的供应商一定要有相当的管理能力。以前曾经让机械加工厂负责整个供应链，但很快发现行不通。因为机械加工厂对表面处理（清洗、喷镀、电镀）的了解很少，从技术上没法牵头。他们的管理水平也并不能使其成为领头羊角色。于是，目标转到做稀土喷镀的公司，因为他们从技术上讲最先进，附加值最高，所获营业收入最高，公司规模相对最大，管理水平也高于其他公司。例如，喷镀公司隶属于一家数百亿美元收入的大公司。这家公司的卖点之一就是帮助管理整个供应链，提供给最终客户一个完整的解决方案或产品。但乌莱铭公司并不想把领导权白白地让出，然而，自己又没有供应链管理的经验。
其次，如何处理协调？相互扯皮怎么办？确定了牵头供应商并不代表从此相安无事。供应商之间互相扯皮、推诿的事时有发生，甚至最终客户都有可能被拉进来。这次的会议就是例子，就是因为牵头供应商没法摆平另一些供应商。这也是需要供应链管理的领导者展现组织能力、协调能力、个人魅力，恩威并用的时候——是产能问题，还是供应商注意力不够？是技术问题，还是经济问题？是有些供应商没有尽职，还是供应链本身太复杂，供应商没能力管理？各方的利益都需要协调。如果一些供应商仍旧不服管教，那么就得警告。因为供应商总是往前看，到手的生意重要，但将来可能到手的生意更重要，要有上升的空间和发展的远景。虽然做了沟通协调，但并不是所有问题都会得到妥善解决，需要供应链的管理者做出决断。
最后，人员问题如何解决？由于此类复杂供应链的管理难度较大，现在这些供应商大部分都还没有建立供应链管理部门。各个供应商是否需要有专人协调管理供应链，而不是由计划人员或销售工程师代管？因为供应链对人员要求太高，这也是此类岗位的薪酬水平较高的原因。乌莱铭公司是否还需要雇佣相当资质的管理人员？
讨论题
（1）为这个新产品设计供应链管理方案。你认为如何有效开启供应链管理？
（2）以供应链的全局观，看看这个新产品供应链管理中有没有漏掉的环节。