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尽管供应链是所有企业所固有的，但供应链管理理论的发展是不断演进的。20世纪70年代以前，制造企业往往注重采用新的技术来提高质量，通过扩大生产规模来降低成本，并开始改进设计流程以及生产工艺流程的柔性，当时企业关注的是自身企业所具有的技术能力，大多都没有考虑建立供应商合作关系，工厂里到处都堆满了物料的库存，企业的各项功能活动基本上都是孤立的，即采购、生产、运输、中转、仓储、销售等是分散独立的。这可以说是供应链管理发展的第一阶段——活动孤立阶段，在1960—1980年，企业虽然开始采用计算机辅助管理技术、制造资源计划系统，而且由于产品产量的增加导致了运输量、仓储量、分拣和包装作业量的大幅增加，且生产过程中及时供货的呼声越来越高，但因管理人员的认识、组织的局限性以及技术等方面的原因，几乎没有考虑建立供应商合作关系，且企业内部的部门功能化管理结构导致了生产过程“孤岛化”、部门间“高墙耸立”、订单处理时间长、环节库存多等现象，降低了生产效率。
进入20世纪80年代，美国企业开始学习日本式准时化生产模式，开始意识到生产工序间的高度依赖性，意识到与供应商建立合作关系对准时化采购、准时化生产乃至全面质量管理的重要性，通过生产活动的依赖性来降低各环节的库存。供应链管理的术语开始出现，供应商战略合作关系成为供应链管理理论发展的基础。另外，进厂物流方面的需求预测、制造资源计划、采购计划、生产计划、制造库存等管理活动获得集成，出厂物流方面的成品库存、分销计划、订单管理、运输及客户服务等管理活动也获得集成，仓库管理、物料管理、包装管理等贯穿于进厂物流与出厂物流。这就是供应链管理发展的第二阶段——活动优化及局部集成阶段。在这个阶段，大量库存等浪费问题引起社会关注，资源计划系统获得广泛应用，企业开始在一些局部把分散的活动联系起来，建立“依赖”关系，通过下游向上游“拉动”，或者上游向下游的“推动”来优化各种功能，从注重单个功能转变为注重整个“过程流”，如进厂物流、出厂物流。这样就可以更好地组织和优化企业的内部生产和外部供应，改善采购、生产的集成，组织和优化企业内部成品库管理和统一渠道销售环节，以低成本来满足顾客的需求。
第三阶段进入供应链综合集成阶段。在20世纪90年代中期至21世纪初，市场日益全球化，顾客需求日益“苛刻”，企业面临的竞争进一步加剧。企业不仅需要进一步提升质量、降低成本、提高效率，还需要改进顾客服务，缩短交货期，增强顾客响应能力，满足不同细分市场中顾客的个性化需求。所以，很多企业注重生产组织的全局优化，沿供应链向上游集成（也称前向集成）或下游集成（也称后向集成），物流功能的整合趋势也越来越明显，在信息技术支撑下，把供应链中的多个环节、多个部门甚至包括产品开发、零部件生产、废物回收等都纳入统一规划和管理中，形成了从企业上游活动到下游活动的纵向一体化的供应链及物流管理模式。这就是经常说的供应链的纵向一体化方式，它关注供应链活动的所有权与协调，组织文化仍然是注重短期利益，注重规模化，注重本企业的“大而全”，以大幅度提升本企业绩效为目标。不过，这是供应链集成的“老范式”，它是供应链第二阶段发展惯性的反映。
很快，实施这一模式的企业在竞争中遇到了困难。因为企业再大，也不可能做所有的事情，仅仅靠自己的能力无法满足顾客不断变化的需求，还是需要依靠战略供应商及合作伙伴的核心能力。供应商拥有这方面的核心能力要比企业自己做得好，生产更加专业。这也是一个“自己生产”还是“购买”的经典的运营决策问题。一块瑞士手表由30家不同的企业共同生产，每个企业只会生产其中几个零部件。可口可乐面临着对外采购装瓶所需的碳酸气，还是投资工厂自行生产碳酸气的决策。福特公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫，但后来剥离了，因为顾客所关注的汽车核心能力并非汽车座椅的坐垫。供应链纵向一体化集成方式加强了企业的控制能力，加强了质量保证能力，降低了供应链上的库存，但做自己不擅长的事情有点为难自己，也会增加企业的投资风险。企业过于臃肿，官僚主义的出现会使企业丧失市场开发的时机。
保留纵向一体化的优势，抛弃纵向一体化的劣势，加强供应链管理的灵活性，提升供应链各环节的专业化、协同化能力，集成供应链上的核心能力，选择部件制造能力最强的供应商、综合物流服务最好的第三方物流服务商，让它们利用专业物流技术和先进的物流理念为企业提供个性化的仓储、运输、信息等服务，加强横向合作与部署，形成以价值链为基础的一体化供应链及物流管理模式——供应链管理新范式。它要求供应链中的各个企业更加专业化，聚焦各企业的核心能力，强化同供应商及客户企业的信任关系，实现共赢。新范式是多种核心能力的集合，是一种“强强联合”的方式，同供应商及客户企业自愿缔结以信任为基础的关系，由于合作紧密，合作伙伴间已经不存在清晰的“分界线”了。供应链集成管理新范式也涉及了退货处理、维护、保修及回收利用等“逆向”物流。
第四阶段是供应链网络化集成阶段，是进入21世纪后供应链管理新范式的进一步发展。随着经济全球化、市场一体化以及信息化的全面推进，制造及物流服务都呈现出全球化、网络化的特征。专业化国际物流企业利用在供应链一体化集成中形成的专业优势，已经渗透到世界各地。物流市场的地区边界已被打破，制造商、贸易商、开发商对面向全球的物流服务及产业融合协作的重视达到了前所未有的高度。全局物流与全局供应链管理模式整合更加灵活，抛弃了线形、链形的结构，而且产业融合更加紧密。读者可以在后续章节的案例分析中认真体会。
供应链管理发展与演进的四个阶段如图1-6所示。
图1-6 供应链管理发展与演进的四个阶段
企业面临着内外环境的众多因素，供应链管理面临的挑战主要体现在产品与顾客方面的一些变化。
1.产品生命周期越来越短
随着消费者需求的多样化，企业的产品开发能力虽然在不断提高，但新产品的研制周期越来越短。这从20世纪90年代就开始显现，例如，惠普公司的打印机的开发时间从4.5年缩短为几个月，而且这一趋势还在不断加强。与此相对应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快。由于产品在市场上驻留的时间大大缩短，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，从而给企业带来巨大压力，有可能产品没有开发出来，就要退出市场了。
2.产品品种数量飞速膨胀
由于消费者需求的多样化越来越突出，企业为了更好地满足消费者的要求，就不断推出新的品种，从而引发了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数量成倍增长。例如日用百货，品种数量大幅度增加了，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引顾客，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。按照传统思路，若每一种产品都生产一批以备顾客选择的话，那么制造商和销售商都将背上沉重负担。超市的平均库存也在增加，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响了企业竞争力。
3.顾客对交货期的要求越来越高
一般来说，品种、质量、价格、时间和服务是决定企业竞争力的五大要素，但在不同的历史时期，这五大要素对企业竞争力的作用是不同的。在工业化初期，主要依靠价格进行竞争；20世纪80年代以来，企业竞争和经营环境发生了深刻变化，竞争优势逐渐转移到品种和服务上；而进入20世纪90年代以后，由于科技的进步、经济的发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争更加激烈，所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断开发出满足用户需求的定制化产品，去占领市场以赢得竞争。顾客不但要求按期交货，而且要求的交货期越来越短，这要求响应力要提高。从20世纪90年代开始，竞争的决定因素转移到时间上来，进入基于时间的竞争的时代。谁能对市场的变化做出快速反应，迅速将新产品推向市场，以最快的速度满足顾客的需求，谁就能在市场中获得竞争优势。依靠单一企业自身的能力及供应链管理老范式都难以获得“时间”这一竞争优势，必须依靠新范式的供应链管理。
4.顾客对产品和服务的个性化期望越来越高
顾客已不满足于从市场上购得标准化产品，他们希望按照自己的要求定制产品或服务。这些变化导致产品的生产方式从大批量生产向大规模定制转变。标准化的大批量生产方式是“一对多”的关系，用标准化的产品满足不同顾客的需求。然而，这种模式已不能再使企业继续获得较大的效益。现在需要企业根据每一个顾客的特殊要求来定制产品或服务，即所谓的“一对一”的定制服务。企业为了能在新环境下继续保持发展，纷纷转变生产模式，从大批量生产转向大规模定制生产。例如，生产芭比娃娃的公司可以让女孩子通过互联网登录到其网站，设计自己喜欢的芭比娃娃，选择娃娃的皮肤、弹性、眼睛颜色、头发式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是该公司第一次大量制造“一对一”的产品。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应顾客要求，但是对企业的运营模式提出了更高的要求。
由此可见，企业面临的这些变化都增加了企业管理的复杂性，企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须通过有效的供应链管理与变革来获得强有力的能力，来应对环境变化和由环境引起的不确定性。
从供应链管理的演进，不难看出供应链管理理念的精华。很多学者及机构都给出了供应链管理的概念、理念。供应链管理采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终顾客的整个物流、信息流及服务流。
伊文斯（Evens）认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体的模式。
菲利浦（Phillip）认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以提升整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
弗雷德·库格金（Fred A. Kuglin）定义了以顾客为中心的供应链管理，制造商与他的供应商、分销商及顾客——即整个“外延企业”中的所有环节——协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源（人员、流程、技术和绩效评测）来获得协同运营，其结果必然是那些高质量、低成本、迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。
大卫·罗斯（David F. Ross）认为，供应链管理是正持续演进中的一种管理哲学，它试图集结企业内部及外部结盟企业伙伴的生产能力与资源，使供应链成为一个具备高竞争力并能使顾客丰富化的供应系统，使其得以集中力量发展创新方法并使市场产品、服务与信息同步化，进而创造独特且个性化的顾客价值源头。
美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）将供应链管理定义为“计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链”。
中国物流与采购联合会对供应链管理是这样定义的：“供应链管理是通过企业内部及外部伙伴之间的协同、计划、组织和控制，从原材料采购到最终产品及服务的生产和交付的全过程。”
从供应链管理的演进及供应链管理的概念可以看出，供应链管理即是供应链集成化的管理，供应链全局的管理。企业需要利用其供应链上的企业集成来获得竞争优势与效率；从供应链全局范围内，而不是传统企业边界内，获得系统整合和全局优化的好处。集成（Integration）包含了整合、综合、融合、一体化的含义，“把部分组合成一个整体”（Weber大词典），系统的各个要素之间能彼此有机和谐地工作，以发挥整体效益，达到整体优化的目的。
集成化供应链（Integrated Supply Chain, ISC）是指供应链的所有成员单位基于共同的目标和利益而组成的一个基于供应链的“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享，资金、技术和物质等方面的协调与合作，来优化组织整体绩效的目标。供应链中的节点企业需要摈弃传统的管理思想和观念，根据企业战略与市场需要，将供应链看作一个整体过程，通过信息技术对供应链中所有成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合。
现代供应链管理理念应具有如下五大基本内涵。
（1）以关注最终顾客，即消费者的需求为前提，获得努力的方向。
（2）以核心能力协同、集成与外包战略为出发点，获得柔性与响应性。
（3）以撤除“高墙”的跨界合作、系统化思维构建多赢合作关系模式为基石。
（4）以供应链创新与可视化为消费者创造价值，以供应链战略获得竞争优势为抓手。
（5）在全局供应链中有效规避风险，获得平衡决策，以构建“生态”进化机制为根本。
相应地，供应链管理面临如下五项任务。
（1）设计供应链，构建供应链的战略优势。
（2）在供应链各部门、各供应商的管理中，制造、物流与分销等功能同步化，实施协同机制，有效解决冲突。
（3）培育供应链合作伙伴关系，优先发展关系，构建供应链竞争优势。
（4）以供应链创新方式管理供应链中的信息流、物流与服务流，建立供应链信息共享的高效运营机制，基于事实、数据做出系统化决策。
（5）利用供应链实现价值链的增值，引领价值链创新，实现供应链多赢及共同成长。