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当今世界的变革速度在逐渐加快，科技对传统产业的影响日益加大，供应链管理以“跨越企业边界”“跨越产业”“超越时间”的整合方式，不断促进着产业的融合、新兴产业的诞生和发展。人工智能、物联网、大数据、云计算等技术的发展促使供应链管理模式的进化，迅速改变着企业的经营管理方式与人类的生活方式。为了理解供应链，有必要先了解运营系统模型。
系统是一组相互依赖、相互关联的组成部分，通过协同运营实现系统的目标。系统成功的秘诀在于系统的各个组成部分相互合作、密切配合，共同向系统的目标努力。如果各个部分以自我为中心，变成竞争的独立单元，就会破坏整个系统。系统可以是广大的宏观系统（如银河系统），也可以是微小的微观系统（如遗传基因系统）。人们平常处理的系统一般介于两者之间，可以是一个组织，可以是一个产业，也可以是整个国家。系统范围越大，可能产生的效益就越大，同时管理的难度也越大。
运营系统使企业能够创造财富，并支撑全球经济运转。运营管理研究企业生产产品和提供服务的方式，关注企业生产率的提高，强调通过运营系统内部或运营系统间有效的协作获得质量、成本、柔性、时间、服务等方面的竞争优势。对于运营系统，应当进行系统思考。系统思考就是以系统的观点、整体的观点，以各种相依、互动、关联与顺序，来认识现实世界、解决问题的一般反应能力与习惯。
以系统的观点看待运营系统，所有的运营系统必须首先明确“为谁做”（顾客或消费者），“做什么”（生产什么产品或提供什么服务）；还要知道“怎么做”最好（最具有竞争优势的流程），“需要什么资源”（输入），这些资源在哪里，由谁来提供（供应商）；当然也要知道运营系统所处的政治、经济、社会、技术环境及其不确定性、利益相关者及其期望。从本质上看，运营系统就是以一定的方式，按照一定的转换程序，将输入加以变换，从而产生一定的输出（产品或服务），以满足下游系统，直至最终消费者的需求。系统输出与系统输入相比，其状态或性质发生了显著变化。
为了关注系统的供应商与顾客，了解全面的运营视野，企业运营管理系统模型采用SIPOC（S：供应商；I：输入；P：流程；O：输出；C：顾客）模型，如图1-1所示。
图1-1 运营管理系统模型
1.输入（Input）
输入可分为以下两种。
（1）待转化资源。待转化资源是指将要被加工、转换或改变的资源，如制造系统中的物料、服务运营系统中的信息（管理咨询公司、新闻机构等）与服务系统中的顾客。
（2）转化资源。转化资源是指支持运营系统转化过程的资源，如运营系统的基础设施、机器设备、员工、自动化系统以及信息管理应用软件系统等。
2.流程（Process）
不同的运营系统有不同的流程，流程是指具体的转化过程、转化条件、方法与步骤。需要根据输入的待转化资源的性质，如以物料加工为主的运营系统、以信息加工为主的运营系统和以顾客接待为主的运营系统，设计不同的转化过程。
大多数制造系统需要对物料进行加工转化，有些运营系统是改变形状或物理组成（如汽车、冰箱、电话机的制造等），有些是化学成分的变化（如炼钢、酿酒等）；有些运营系统是改变物料地理位置（如邮政快递、包裹快运、运输、城市配送等），有些运营系统则是以提供存储物料服务为目的（如仓库存储）；管理咨询公司、会计师事务所需要对信息进行加工；医院、美发美容店、饭店、旅馆等需要对顾客进行直接的接待服务。虽然运营系统的转化过程不同，但所有的运营系统都有四个关键过程：适应环境系统的战略、系统设计、系统运营管理与控制、系统改善。
3.输出（Output）
运营系统的输出是提供的产品与服务，不同运营系统的输出存在多种差异，如有形的产品、无形的服务。从顾客的角度看，产品与服务会给他们带来介于喜悦与愤怒之间的感受；从组织的观点看，产品与服务会给他们带来利润与市场份额。
同样的输入，要想得到更好的输出，必须改善系统的流程，改善系统的转化过程与方法。
4.供应商（Suppliers）与顾客（Customers）
组织的运营系统供应商可能有物料供应商、设施供应商、人才市场（人力资源供应者）、信息系统服务商等。为了实现系统的目标，系统的思考方式应当以顾客优先为原则，运营系统提供的产品与服务如何，只有顾客最清楚，不能得到顾客的反馈意见，就无法界定工作的好坏。顾客满意才能带来组织持久的运营。
5.SIPOC模型
SIPOC模型表示了企业的全局供应链，也可用于分析运营系统内部，这正是系统方法的魅力所在。运营系统可以看作由众多微观运营构成的层级结构。组织内每个人的工作可以用SIPOC模型表示，组织的运营可以用SIPOC模型表示，也可看作多个SIPOC的集合，每个人的工作都是整体流程的一部分。内部运营中存在内部顾客与内部供应者，内部顾客是指从其他微观运营获得输入的微观运营，内部供应者就是向其他微观运营提供输出的微观运营。微观运营也需要强调顾客优先，顾客优先是善解人意的思考方式，而不是以自我为中心。
在信息化、经济全球化浪潮下，组织面临多变的宏观环境，行业竞争不断加剧，运营系统要想完全满足顾客需求，组织势必向上游和下游扩展，借助利益相关者的资源，达到快速响应顾客需求的目的。对运营系统的分析需要以网络化、系统化的观点，考虑所有与之相互作用的扩展组织的运营系统组成的供应链网络。由许多制造商和服务商共同合作的供应链网络对组织的卓越运营至关重要。
供应链由直接或间接地满足顾客需求的各成员组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至顾客。在每一个组织中，如制造企业，供应链包括接收并满足顾客需求的全部功能，如新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。
以顾客走进超市去买清洁剂为例。供应链始于顾客及其对清洁剂的需求，下一个环节是顾客走进超市。超市的存货摆满货架，这些库存由仓储中心或者分销商用卡车通过第三方运输。清洁剂制造商为仓储中心供货。制造商的工厂从各类供应商那里购进原材料，这些供应商可能由更低层的供应商供货。例如，包装材料公司、化学品制造商等。这一供应链如图1-2所示，图中的箭头反映“物”的流动的方向。
供应链是动态的，包括不同环节间的信息流、物流、资金流的持续流动。在上述例子中，超市向顾客提供了产品，顾客付款给超市；超市把销售点信息和订单信息传达给分销商，分销商用卡车把订单上的货品送至门店，补货后超市付款给分销商；分销商为超市提供价格信息，提交发货日程安排；超市还可以回收包装物，以便于再循环使用。类似的“三流”——信息流、物流和资金流发生在整个供应链之中。
供应链描述了各类组织（供应商、制造商、分销商或零售商以及顾客）如何连接在一起。史迪文斯（Stevens）认为“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到顾客的顾客的流就是供应链，它开始于供应源头的端点，结束于最终消费者的端点”。哈理森（Harrison）认为“供应链是执行采购原材料、转换为中间产品和成品，并且将成品销售到顾客的功能网链”。
图1-2 清洁剂供应链示意图
供应链由核心企业引领，通过对信息流、物流、资金流、服务流的控制，从原材料采购、产品零部件生产，到产品装配，最后通过销售渠道把产品交付到顾客手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终顾客构建整体供应网络。它是一个范围更广的、扩展的企业架构，它吸纳所有参与合作的节点企业，从原材料的供应开始，经过网络中各类企业的加工、制作、组装、分销等过程，直到交付最终顾客。
供应链不仅是一条连接供应商到顾客的物料链、信息链、资金链，而且是增值网络，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，协作运作带来供应链整体竞争优势。
下面以塑料家庭用品制造商的供应链（如图1-3所示）为例说明构成供应链的主要部分。
图1-3 塑料家庭用品制造商的供应链
（1）中心运营系统。中心运营系统是提供产品/服务的核心部分。
（2）中心运营系统的上游供应商。向中心运营系统直接提供产品/服务或信息的部分，通常称为一级供应商，一级供应商自身的供应又需要二级供应商……组织在上游可具有多级供应商。
（3）中心运营系统的下游需求方。中心运营系统向一级顾客提供产品/服务，一级顾客又为二级顾客服务……中心运营系统也可能直接向最终顾客提供产品/服务，组织在下游具有多级经销商。
（4）直接供应网络。直接供应网络是与中心运营系统有直接联系的供应商与顾客的集合。
（5）整体供应链网络。整体供应链网络是按顾客的顾客、供应商的供应商逻辑的推演产生的与中心运营系统有关的全部运营组织组成的集合。
一般情况下，可将供应链的结构简单归纳为多层次的结构。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可能是生产制造企业，也可能是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。
顾客是供应链不可分割的一部分。事实上，建立供应链的主要目的都是为了满足顾客的需求，企业单靠自身能力已经不能很好地满足顾客日益苛刻的需求。如果不能比竞争对手做得更好，企业利润就不能实现持续增长。供应链这一术语形象地描述了物料在供应商到制造商、分销商，再到零售商直至顾客这一“链”中移动的过程，其中包括了供应链中合作企业的活动过程，也包含了信息流、资金流和物流的传递过程。
供应链的各环节通过物流、信息流和资金流彼此相连。这些流动经常是双向的，可能通过其中一个环节或一个协调者来进行管理。以戴尔为例，其顾客主要分为两类：一类是公司客户群，另一类则是需要个性化配置的个体消费者。针对上述两类顾客，戴尔设计了两种供应链模式，以便提供细分市场的服务。戴尔按订单生产，即戴尔制造始于顾客订单，戴尔的直销供应链体系中不需要零售商、批发商或分销商。自2007年起，戴尔开始在大型超市、电器连锁店、办公用品商店等出售其个人计算机。超市等零售商都有戴尔计算机的存货。与戴尔原有的直销模式不同，这些供应链增加了零售商环节。在其他零售店的例子中，供应链也可能包括处于商品和制造商之间的批发商或分销商环节。
价值链是企业设施和企业增值过程构成的网络，在该网络中有产品流、服务流、信息流和资金流，它们来自供应商。供应商利用企业设施，经过一系列的生产过程，生产出产品并传递给顾客，然后提供服务。上一节所述的运营系统SIPOC模型就是价值链的一个模型，如图1-4所示，产品价值链也反映了产品的全生命周期过程，它起始于供应商，供应商为产品的生产提供原材料或组件，即为生产过程网络提供输入。
价值链中上下游实体间的关系就是供应商与顾客间的关系。制造企业的供应商可能是零售商店（灵活供应办公用品等）、经销商、信息与网络公司（提供信息系统的应用服务）、维护和修理中心（提供设备的维护维修服务）、原材料及其组件的制造商。这些输入通过过程或活动的网络被转换成增值的产品或服务，支持这些过程或活动的是土地、设施、劳动力、资金和信息等资源。输出的产品或服务将被交付给顾客。售后服务也是一个增值过程，因为优秀的售后服务可以留住顾客，并使顾客放心使用产品，提高顾客满意度。
图1-4 基于SIPOC模型的价值链
整个价值链的成功依赖于价值链上的供应商、输入、过程、输出等所有方面的设计和管理，包括各环节的短期决策和长期决策。如汽车零部件或组件需要一系列的加工、装配等转换过程，才能产出市场需要的汽车；医院的病人也需要一系列的治疗服务过程，才能治愈疾病，成为健康人群。
价值链中，价值创造的重要过程无疑是产品的生产过程。产品生产的前期准备、产品售后服务以及售前服务也是产生价值的重要过程，如图1-5所示。
图1-5 价值链中的增值过程：价值创造及其生产前期与后期的增值服务
前期准备包括面向团队的定制化产品和服务设计、采购和供应商服务、合同谈判、客户融资以帮助其采购产品、产品服务品质保证、咨询服务、培训顾客如何使用及保养产品，以及销售/营销方面采取的吸引新客户等前期服务。这里的重点就是“获得客户”。这些前期增值服务通常会使公司在市场中脱颖而出。当产品服务的特点和竞争者的价格相当时尤其如此。
售后服务包括消费贷款及融资、安装、现场保养和维修服务、运输交货服务、保修和索赔服务、产品使用的培训服务、售后回访服务、经验丰富的销售人员和技术支持人员的技术咨询服务、回收和返修的再加工服务、仓库及库存方面在后期所提供的服务等。这里的重点就是“留住客户”。后期的再加工服务为产品和服务实现增值，并且为价值链过程的改善提供了反馈信息，有利于日后的产品再设计和持续改进。
价值链理论强调服务对于制造流程的重要性。例如，汽车公司研究发现，当车辆特性、品质、性能以及在目标市场中的价格同竞争对手大致相同时，售前和售后服务就成为吸引顾客的关键要素。服务对于制造企业来说，已经成为企业获得顾客青睐并留住顾客的竞争差异化要素。
供应链是价值链的一部分，主要关注产品和物料的实物移动过程，支持信息流和资金流，贯穿供应、生产和分销全过程。如今，供应链管理理念已经被所有公司所关注。企业的供应系统旨在理解供应链合作伙伴的要求，以整合供需双方的信息、物料和产品流动以及财务活动，最后达到降低成本、增加现金流，并且在恰当的时间以合适的价格给顾客提供需要的产品的目的。
许多企业在使用价值链和供应链术语时往往是互换的，但是这两个概念是不同的。价值链比供应链的范围更广，囊括了创造顾客价值的所有活动，包括售前和售后服务。价值链是从满足顾客要求的角度出发，考虑为顾客创造价值，提供一体化的产品和服务。而供应链则更多的是从企业内部关注产品的生产过程及产品原材料等来源。价值链理论鼓励广泛地思考产品和服务在创造顾客价值中的作用，供应链则主要关注物流、制造与分销等运营活动。另外，价值链理论既可以应用在服务型企业中，又可以应用在制造型企业中。供应链理论应用于服务业中，有学者采用服务链理论，以充分展现服务的特性。