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弘泉集团是一家总部位于南方的家电生产企业，产品种类多达几百种。公司共有几千名员工，分布在华南、华东、西北、东北四个不同的生产厂区、销售公司和技术研发机构。但是，面对竞争日益复杂的家电市场，该公司越来越感觉到家电市场的快速变化，特别是家电产品的生命周期越来越短，家电产品的市场越来越接近饱和状态，企业的经营风险不断加大，与此同时，客户对家电产品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用先进的供应链管理系统就显得尤为重要，特别是要通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，以保证大量的有价值的客户。
弘泉集团供应链管理的发展历程可以分为三个阶段：10年前，成立采购部，主要职能是采购，没有区分配套与采购，对采购价格不是非常敏感；7年前，成立资材部，开始考虑降低成本，主要包括采购降成本及技术降成本，同时将核价提高到一个较高的程度，逐步在行业取得成本领先的优势；4年前，成立供应链管理部，开始将物料分为集中采购和分散采购，供应链主要负责集中采购，工厂负责及时供应的物料及拉式物料，人员分为配套与采购。
集团总经理认为目前整个供应链管理存在一些问题，在一次周例会上，供应链管理部黄总提出：“目前公司部门人员间配合不够，老员工存在固定思维，而新员工能力却跟不上，互相缺乏主动沟通，团队意识差，凝聚力不足，这些都是导致供应链管理出现问题的因素。”
事业部王总提出：“生产、品质管理、供应商管理等各方面的都存在异常问题，引起‘失火’，现在部门人员基本都在充当‘消防员’，大量的工作是在‘救火’，模块负责人因为受到降成本压力而忽视了对配套主管的管理。”
其他经理们的意见就更多了：
“采购职能与配套职能分离，引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清，浪费了大量的时间与精力。”
“这几年连续要求低成本、高品质，再加上管理方面存在问题，对供应商的利益管控根本不到位，供应商的利益得不到保障，处罚过多，直接打击了供应商的积极性，现在他们的合作意愿都比较低，这是个大问题。”
“目前供应商是很多，可是供应商的质量不高，无论是经营规模还是资金实力各方面都不能满足我们精益制造的需要，目前，工厂生产运作受物料影响比较严重。我认为应该进行供应商分析，整合供应商，剔除那些小的、零散的、供应量不多、供应质量不到位的供应商，保留质量高的或者是新挖掘高质量的供应商，保证供货质量。”
……
李总要求供应链部门对来自公司内部、供应商、客户的数据资料进行分析和调查研究，对弘泉集团供应链进行全面的分析，部门拿出的分析结论是：
（1）人力资源及管理沉淀的不足与超大规模供应链管理挑战的矛盾：超大规模供应链管理对人员的专业知识结构、工作经验有较高的要求；目前部门人员知识结构较好，但经验欠缺，专业度不够；目前人员流动率为26.47%，较高的人员流动率必然导致管理沉淀的不足，而且工作交接缺乏管理，比较随意；新员工的能力需要提高，老员工的固定思维需要打破，部门人员间的融合度不够，缺乏相互间主动沟通，团队凝聚力不足。
（2）疲于救火而系统管理的流失与应赋予供应链管理职能定位的矛盾：供应链管理职能定位应该是供应链系统规划，优化供应布局，降低供应链综合成本，提高供应链整体效率；生产、品质、供应商等各模块负责人因为降成本压力而忽视了对配套主管的管理；采购职能与配套职能的分离引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清导致大量的时间与精力的浪费；供应链管理部需要在一个比较理想的环境下构建精益供应链。
（3）供方合作意愿协同度的缺失与打造精益制造体系的挑战之间的矛盾：供方协同度的初步调查为30.56%，仅有少量供应商有可能满足精益供应链柔性的要求；以丰田汽车为标杆的精益供应链，需要供应商在各方面与核心企业完全协调同步；由于连续几年低成本高品质的要求，供应商的积极性受到打击，合作意愿较低。
（4）供方结构臃肿及实力的低下与低成本高效率供应链挑战的矛盾：从目前统计数据来看，供方数量过多但实力低下导致供应核心资源无法真正得到保障；大多数供方的管理还处于初级阶段，工厂生产运作受物料影响相对严重；关键原材料价格仍将在一个相对的高位徘徊，要求供应链在高成本压力中持续降低成本，以保证产品市场的价格优势，这将会继续导致物料供应进一步不稳定，增加物料准时交货的压力，影响生产的高效运作。
李总读着这份报告，除了担忧，更多的是欣喜——能够把问题找出来，就能想办法解决。他在沉思，似乎看到了公司未来发展的美好景象。
讨论题
（1）补充一下报告中对供应链部门问题的认识。
（2）弘泉集团下一步需要做的是什么？应该从哪方面着手呢？