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供应链规划与设计的战略目标可以是以下三方面。
（1）满足顾客需求，提升顾客服务能力。提升顾客服务水平，往往会带来库存成本的上升，但由服务水平的提升带来收入的增长会占据上风。重要的是通过供应链管理带来了服务能力的全面提高，顾客群体大大增加了，由此又会带来规模经济的优势。
（2）降低总成本。在服务水平可以保持不变的前提下，降低与仓储和运输相关的可变成本，往往要制定多个备选的供应链方案，选择总成本最低或收益最大的方案。
（3）投资回报最大化。在投资回报相同的情况下使投入最小化，避免高额投资扩张战略带来的可变成本上升及风险增加，例如放弃自建仓储中心，而采用按需租赁公共仓储的方案。
供应链规划设计的步骤如图2-6所示。通过全面审视外部环境，确定供应链目标与供应链战略，对供应链所服务的市场及关键顾客进行分析，计划好供应链提供的产品/服务、生产系统、交付系统以及退货等逆向物流系统，平衡供应链的供应与需求，做好与需求匹配的资源分配，重点做好供应链网络设计；对供应链集成做出规划，详细规划供应链集成的各项活动，如顾客服务、采购与供应、库存、仓储、运输等，确定供应链协同计划与控制方法、关系管理以及供应链信息系统平台的运营。在此基础上设计全面的集成化供应链管理系统，设计供应链总体绩效评价方法，及时对供应链运行状况做出评估，并改进集成化供应链系统的规划。
图2-6 供应链规划设计的步骤
1.供应链网络设计的外部环境
供应链网络设计首先要了解供应链特性及供应链所处的外部环境，定位供应链战略。扫描外部环境包括全面权衡影响供应链成员企业及其业务合作、市场等有关因素，主要有以下八个方面。
（1）市场地理环境。市场所处的地理环境，如气候、地形以及生产地的位置等，会影响到物流的成本、运输方式的选择以及仓储地点的决策。
（2）当地政策和法规。主要指供应链成员企业所处国家的各种政策规定、汇率问题、贸易保护以及区域经济圈的整合等。
（3）社会因素。供应链成员企业所在城市或地区的社会因素，如人口老龄化程度、人口流动性、居民收入增长、生活环境、消费水平的变化等。
（4）竞争策略。企业之间的相互竞争与合作将对供应链物流系统有着直接或者间接的限制，供应链的竞争策略需要从供应链整体来考虑产品策略、定价策略、营销策略以及分销、配送策略等四个方面。
（5）供应链技术设施系统。主要指的是铁路、公路、航空以及水运运输设施、仓储设施，这将影响到物流系统线路、运输/仓储方式的选择。
（6）经济状况及产业结构。供应链上企业效益的好坏与经济状况息息相关，经济复苏将会促进企业及物流系统的发展，反之则阻碍企业及物流系统的发展。同时，产业结构的形态，例如垄断的市场、自由竞争的市场，都会产生不同的贸易方式，从而影响供应链物流系统的发展。
（7）科技因素。科学技术的不断发展将会影响到供应链企业及产业结构的发展，从而会影响到供应链上企业运营方式及供应链物流系统的发展。
（8）管理教育。对供应链企业的员工进行良好的管理教育将不断地提高人才的素质，进而增强企业竞争力与合作意识。
2.供应链网络设计的步骤
供应链网络设计的目标必须与供应链规划的目标相一致，如在满足顾客需求的同时使企业的收益最大化。全球供应链网络设计决策可以通过四个步骤来完成，如图2-7所示。
（1）步骤Ⅰ：明确供应链战略。包括确定供应链的活动是内部生产还是外包，明确供应链竞争的战略重点是响应时间，还是质量、成本与效率？还要明确供应链网络必须具备哪些能力来支持该竞争战略。管理者必须预测全球竞争的可能演变以及每个市场的竞争对手来自当地还是全球。管理者也必须识别可利用资金的约束，理解增长模式靠供应链合作来实现。
（2）步骤Ⅱ：确定区域设施配置。确定设施将要选址的区域、它们潜在的作用（功能）以及大概的产能。分析可以从国家或地区的需求预测开始。这种预测必须包括对需求规模的估量，还要对跨地区顾客需求的同质性和多样性做一个基本判定。同质性的需求需要大型设施，而地区的差异性需求却需要较小的本地化设施。
给定现有生产技术，管理者要确定规模经济或范围经济效应，确定能对降低成本起到显著作用的方式。管理者还必须识别与区域市场有关的需求风险、汇率风险以及政治风险。同时必须识别区域的关税、当地生产的要求、税收激励以及出口或进口限制。选址选在税率较低的地方、选在自由贸易区等都是不错的选择。
图2-7 全球供应链网络设计决策步骤
管理者必须识别区域竞争对手，设施是靠近还是远离竞争对手呢？对市场的响应时间以及总体物流成本也必须进行分析。
基于这些信息，管理者可以建立网络设计模型来确定供应链网络的区域设施最佳配置。区域配置定义了网络中设施的大概数量、所在地区，以及设施所服务的市场等。
（3）步骤Ⅲ：分析候选场址。选择一组候选的场址，进行对比分析。地点的选择应重点考虑基础设施能否支持将来的生产。对基础设施的要求包括供应商的可获得性、运输服务、通信、公共设施以及仓储设施等。对基础设施的另一方面的要求包括熟练劳动力的可获得性、劳动力的流动以及社会的接受能力。
（4）步骤Ⅳ：确定选址及网络方案。为每个设施选择最终场址并分配产能。网络设计的目标可以考虑每个市场所期望的毛利和需求、各种物流和设施成本，要在每个地址的税收和关税的基础上，使总利润最大化。
在价值链的SIPOC模型中，增加组织绩效评价的指标，可以用来评估价值链上每一环节的绩效，如图2-8所示。中层管理者、一线主管和员工可利用这些评价指标来监控各自的增值流程。当然，高级管理者一般不会对这些日常细节感兴趣，但他们感兴趣的企业绩效指标往往来源于此。这些指标遍及财务会计、市场、人力资源和运营，可以帮助高层管理者评估并改善整个价值链的绩效（如图中虚线所示），实现企业战略目标。
图2-8 价值链增值绩效评价指标
供应商将产品和服务投入价值链中，用来创造和产生价值链的输出。如果购买的产品和服务的质量很差，那么顾客价值包的质量也不会好。如果供应商不能精确、及时地交付，他们的客户也很难完成自己的计划。因此，组织需要从其供应商处获取与产品和服务相关的绩效数据以及时间数据，一般的供应商绩效评价指标包括输入的质量、价格、交付可靠性以及服务评价指标。以产品供应商为基础的数据也是供应商合作关系的基础。
运营管理者对设计、管理价值链上的增值流程及相关资源负主要责任。流程数据可以反映运作的缺陷和错误，还能有效地评价成本、周期、交付柔性、生产率、进度、设备可靠性、预防性维修工作、能源和设备效率以及原材料使用效果等。
企业通过评价产品或服务，来了解流程是否满足了顾客期望的质量和服务水平，了解产品合格率，了解各职能部门的绩效及缺陷率，这也为如何控制生产制造过程提供了反馈信息。
企业通过顾客和市场信息，来了解顾客满意度、股东满意度，了解如何更有效地配置产品和服务（即顾客价值包），并从中可以发现增加价值、需要改善的价值链环节。
同步信息和反馈是协调价值链中的物质流和信息流，评估组织战略目标的实现所必需的。及时的信息共享有利于降低存货，合理安排员工，合理安排运输计划等。及时准确地连接价值链中的各种信息，利用大数据分析，可以帮助供应链创造卓越绩效。
1.响应时间的权衡
企业的供应链网络设计应考虑许多战略因素，包括宏观经济、政治、技术、基础设施、竞争要素等，还要考虑供应链内部因素，主要是物流及设施成本。网络设计要满足顾客所要求的客户服务水平，降低总体分销成本，还要考虑网络对环境的影响与可持续性。网络设计需要在以上各个方面做出权衡。
客户服务方面的影响要素包括响应时间、产品品种（单一的品种似乎不能满足顾客的个性化需求，多样化品种满足了顾客的多样化需求，但也增加了管理的复杂度，从而使客户服务大打折扣）、产品可获得性、顾客体验（让顾客感受到下订单和收货的便利性程度等）、订单跟踪的可视化（让顾客等待也要明白地等待）、可退货难易程度（反映了分销网络处理退货的能力）等。供应链成本方面的影响因素包括库存成本、运输成本、设施和搬运成本、信息处理及传输成本。
各个影响因素之间也存在着关联关系。例如，供应链中仓储设施数量的增加，缩短了到最终顾客的距离，会缩短响应时间；但同时，设施数量的增加，会使总库存水平提高，进而增加库存成本。通常为了降低库存成本，企业会尽量合并或限制供应链中的仓储设施数量，但仓储设施数量变化会影响运输成本。运输成本涉及进仓的运输成本和出仓的运输成本。一般来说，单位进仓运输成本要低于出仓运输成本，因为前者的运输批量大，可能是整个集装箱过来的，具有规模效应。那么，增加仓储设施数量可以缩短出仓运输的平均距离，进而降低运输总成本。但如果设施数量增到一定数量时，使得进仓运输的批量变小、失去运输规模效应时，增加仓储设施数量就会带来运输总成本的增加。增加仓储设施数量必然会导致仓储设施成本的增加。
供应链网络的物流总成本是库存成本、运输成本和仓储设施成本之和。随着仓储设施数量的增加，库存成本和运输成本逐渐降低，但是设施成本随之增加。物流总成本的趋势是先降低达到一个临界值然后再上升，如图2-9所示。所以应至少拥有使总物流成本最小的仓储设施数量。还要考虑响应时间，响应时间是随着设施数量的增加而缩短，快速的响应能力能够吸引顾客并留住顾客，有的企业宁愿增加物流总成本也要提高响应能力。那么，就要进一步权衡由响应能力增强所带来的经济收益和竞争优势与设施数量进一步增加带来的成本上升。
2.全球化与本地化的权衡
全球供应链中存在许多跨国公司，跨国公司可以理解为在若干个国家内获取资源，建立市场并生产产品或服务，使得成本最小和利润最大化，提高顾客满意度和社会福利的一种组织。例如，通用电气、丰田。它们的价值链可以在世界范围内获取资源，进行营销活动，为顾客提供产品和服务。
图2-9 仓储设施数量与物流总成本和响应时间的关系
跨国公司复杂的价值链对运营管理者来说也是一个挑战。在全球化商业环境下，全球供应链的运营管理者必须面对以下问题。
（1）如何设计一条满足经济增长缓慢的工业化国家以及快速发展的新型经济体的价值链。
（2）在全球哪些地方设置制造和物流设施以充分利用价值链的效率并提供最大的顾客价值。
（3）在制定关键价值链决策时，需要使用哪些绩效评价指标。
（4）是否应该和竞争者建立合作关系，共享供应链中设计、制造或物流方面的技术知识。
复杂的全球供应链的战略规划需要考虑更多的问题，还要进行全球化与本地化的权衡。
（1）全球供应链要面对更高的风险和不确定性，需要更多的库存和日常监控，防止产品短缺。例如罢工和政府骚乱这样的问题会造成库存短缺和订单大幅度的波动。
（2）全球供应链中各国的交通基础设施存在较大的差异。例如，中国沿海拥有比广大内陆地区更好的运输、分销以及零售基础设施。
（3）全球化采购面临着跨越国界的诸多障碍，例如，结算汇率的变化使得决策者必须谨慎地做出计划。在处理商品时，还要考虑期货合约的问题。国际采购还可能会带来与价格操控和质量缺陷相关的法律纠纷，以及全球供应链连接的各个国家的文化与制度差异及政治影响。
（4）危机管理及应急管理成为全球供应链战略规划所必须考虑的重要部分。