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供应链面临的不确定性来自环境因素，这些不确定性侵蚀着供应链的所有环节、所有的物流、信息流、服务流及其整合过程，这些多方面的不确定性又通过供应链的结构在其内部产生作用，严重地削弱着供应链的整体能力。
从供应链结构角度来看，供应链中存在的不确定性可以概括为以下四种类型。
（1）供应及供应市场的不确定性。供应的不确定性主要表现为供应提前期的不确定，还包括货物的可得性、供应链上游供应市场所供应产品及数量的不确定性等。
（2）需求及消费市场的不确定性。需求的不确定性主要表现为顾客需求量的不确定，消费市场需求分布在时间、空间上的差异性，以及需求结构的变动等。“牛鞭效应”就是供应链下游末端市场需求的微小波动所引起的上游供应市场的巨幅波动。
（3）衔接的不确定性。衔接的不确定性即企业之间（或部门之间）的不确定性。它主要体现在企业（或部门）之间的合作上，来源于企业之间合作上的不稳定。
（4）运作的不确定性。供应链企业运作的不确定性主要来源于缺乏有效的沟通、协调和控制机制，以及组织管理不稳定和不确定，主要体现在系统运行不稳定和意外情况下的控制失效。
在这些不确定中，需求与供应的不确定性是企业最难控制的，因为传统上这些属于企业的外部因素。这就需要供应链管理者针对不同的情境，确立供应链战略，利用前瞻的战略克服供应与需求的不确定性，尽可能地减少供应链“牛鞭效应”，确保供应链正常运营。
供应链作为一个动态系统，需要根据产品特点及顾客需求的变化等选择不同的供应链管理战略。需要指出的是，任何一家企业想要成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。企业竞争战略的确定需要考虑企业提供产品和服务的方式，供应链战略同样需要这样。选择适合的供应链战略，使之能最好地满足供应链目标，满足顾客需求。确定公司供应链管理战略的步骤如下。
（1）理解顾客价值。
（2）认识竞争对手。
（3）理解公司的产品和服务，如产品的质量、价格、技术含量等。
（4）确定供应链的优先目标。
（5）选择供应链管理战略。
1.两种基本的供应链战略
关于产品，可以分为这样两种类型：功能型产品和创新型产品。功能型产品是指那些边际收益较低、用于满足基本需求、生命周期较长且可以预测需求的产品；创新型产品的特征与之不同，边际收益较高、满足个性化需求、生命周期较短并且难以准确预测需求。企业将根据自身产品的需求特点来确定相应的供应链战略。表2-2表示了市场中两种不同类型的产品需要的运营系统。显然，对于不同的运营系统需要有不同的策略。
表2-2 不同类型的产品需要相应的运营系统
供应链战略首先要与产品/服务相匹配。对于功能型产品应采用效率型供应链战略，而对于创新型产品则需要采用响应型供应链战略，如图2-3所示。
图2-3 与产品类型匹配的供应链战略
效率型供应链战略要求保持较低的库存水平，尤其在供应链的下游，要提高产品流动速度，减少库存积压的流动资金。以准时化生产方式，平衡生产能力，提高整体生产能力的利用率，降低制造成本。供应链中的信息流动必须快速高效，以保证生产计划与销售计划的及时调整。
响应型供应链战略则强调为最终顾客提供较高的服务水平，保证及时供应，提高迅速反应能力。下游库存保证最终顾客随时都可以获得产品供应。快速反应能力要靠供应链的信息化支持，需要自动化的订单处理系统实现按单设计或按单生产，按订单需要灵活配置生产能力，确保个性化信息的传递，需要信息智能处理的支持。
表2-3对这两种不同战略类型的供应链进行了比较。效率型供应链主要体现供应链的功能性，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应能力，即把产品分销到满足用户需求的市场，对需求做出快速反应等。
表2-3 效率型供应链和响应型供应链的比较
效率型供应链和响应型供应链的划分主要是从满足顾客需求的角度出发的，重点是在供应相对稳定的情况下，供应链如何处理需求不确定的运作问题。在实际供应链管理过程中，不仅要处理来自需求端的不确定性问题，还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。来自供应端的不确定性也可能对整个供应链的运作绩效产生较大影响。
在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单地用功能型或创新型来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。由于创新型产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销，要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能型产品的风险性则很低。
2.敏捷供应链战略
从供应和需求两个方面的不确定性对供应链运作的影响出发，人们进一步细分供应链战略为效率型供应链、响应型供应链、敏捷供应链、避险型供应链，如图2-4所示。
敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能对供应不确定性和需求不确定性做出及时反应，能随着运行环境的变化而变化。
敏捷供应链由客户订单拉动，动态构建供应链，组织生产。这与通过预测组织生产，继而将产品推向市场的推式生产完全不同。敏捷供应链战略的关键要求包括以下三点。
（1）供应链中所有运营都由顾客价值驱动。
（2）响应能力和柔性能力较强。
（3）动态地组织供应链运营的能力。
从供需特征来看，敏捷供应链本质上是按照需求进行供应的能力。供应能力可以根据需求来“敏捷”创建，因此，敏捷供应链的关键问题在于敏捷的可行性与敏捷的易行性。在构建敏捷的供应能力时，会涉及生产的不确定性，因而会需要模块化生产、柔性生产方式等。
图2-4 考虑需求不确定和供应不确定的供应链战略
3.精益供应链战略
精益供应链出自精益生产。精益生产来自日本丰田汽车生产线的实践总结，后经美国麻省理工学院教授研究和总结，正式发表在1990年出版的《改变世界的机器》一书中。其关注点是消除或减少生产过程中的浪费及提高向客户提供的总价值。其成功之处除了消除和减少浪费，还在于持续改进和更专注于客户的需求。约翰·卡莱克（John Kraleik）在1988年《精益生产系统的胜利》中第一次提出精益（Lean）。他曾在美国加利福尼亚州的丰田公司担任质量工程师，后来在麻省理工学院学习工商管理。麻省理工学院根据这篇文章设立了研究课题，畅销书《改变世界的机器》则来自其研究成果，精益得到了全球范围的广泛传播。之后精益生产方式在制造业获得广泛应用，直至现在。
最初发现和改善生产和消除浪费的典型精益工具包括价值流程图、5S、看板、防错、全面生产维护和控制图等。价值流图可用来分析、设计物料流和信息流，以识别改进的机会。之后的现代精益模式注重以持续稳定性消除不平衡所产生的浪费。不只靠精益工具的技术性来实现浪费的减少，更上升到重视体系和管理的改善。常用的方法是“平衡生产”、使用看板实现需求拉动的体系和“生产均衡”排序法，即称为“丰田模式”。精益思想的本质是全员参与，以团队为基础，实现生产的持续改善，重点关注识别并消除那些对顾客来说并不增值的“浪费”。
如今精益思想推广到了企业之外，还被运用到物流运营以及同客户及供应商的协作之中。例如，通用电气在向医院销售产品的同时，还将精益思想、工具及管理手段推广到医院的日常管理中，取得了惊人的效应，而医院与精益的思想简直是异曲同工。
精益供应链是按计划有条不紊运行、稳定、协同和可视化的供应链。精益供应链聚焦消除浪费，即不为客户增值的步骤和行动，来持续降低供应链所用资源及生产周期。为了达成这一目标，必须通过企业全体员工和管理者的有效并有纪律性的流程降低库存并确保“第一次就做对”。此外，整个供应链各个环节企业的步调必须很好地服从客户的节拍，始于客户的需求拉动，使得整个供应链总体库存最小化。精益供应链的目的是用最低的供应链总成本递送给客户最高的价值。
供应链成本在企业运营成本中占据了较大的比例，有学者研究，只要降低一点点供应链成本，就会带来销售利润比较大的增长，而这些利润的增长若要靠增加销售额来达到，则销售额需要增长4倍。降低成本成为精益供应链战略受到青睐的重要原因。另外，依靠新技术的发展构建精益供应链还可以有效减少供应链中的“牛鞭效应”，使供应链运营效率提高。通过与供应商的紧密协作，能够使供应链运行速度加快，缩短交货期。
精益供应链战略包括了协同计划与预测、注重长期合作关系的精益采购、精益生产与配送、精益物流、精益仓储等，运用精益思想削减采购、生产、配送、储运、退货等各环节的浪费。
4.供应链中常见的浪费种类
持续发现并降低供应链中的浪费是精益供应链管理的重点，在满足不断变化的客户需求的同时持续减少全供应链的总成本，提升供应链各方的盈利能力。减少和消灭浪费表面上看很简单，而实践中要找出周围习以为常的各种浪费现象并非易事，从复杂、隐蔽的环境中发现、诊断和分离浪费需要学习和积累。总结浪费的种类和形态有助于在供应链管理的实践中更好地识别并采取措施减少并根除浪费。供应链中典型的浪费有七大类。
（1）运输（Transportation）。没有增加价值的物料搬运，如重复、绕远、反向运输等。
（2）库存（Inventory）。不必要的原料、在制品、在途、半成品和成品，处在非加工或是等待状态的物料。
（3）移动和搬运（Moving and Handling）。物品、设备和人员于必要加工之外的移动及行走。例如，半成品移动到仓库而不是直接到下一工位进行加工，交付报表时的行走等。
（4）等待（Waiting）。物品、设备和人员等待工作的进行，设备修复，更换模具等的等待。
（5）过量生产（Over-production）。超出内外部客户需求数量而多余的产品生产，内部下道工序半成品，供应链各环节中提前准备的半成品、安全库存，没有客户订单需求的生产等。
（6）过度操作（Over-operation）。超出客户公差要求的加工，有瑕疵的产品设计或工装夹具造成的额外工序等。
（7）不合格品（Defects）。残次品及避免残次品流出而进行的检验，处理已经出现问题和返工、返修等。
将七大浪费的英文单词首个字母连起来为“TIMWOOD”，浪费也被丰田称为“MUDA”。
5.精益和敏捷供应链结合应用
复杂多变的市场使得供应链单纯地选择精益或敏捷变得非常困难，这是因为：①供应链管理面临的典型挑战就要求在上游分离点之前使用精益管理，之后实施敏捷管理；②某些产品（例如规模化、标准化产品）可能更适合使用精益供应链，而另外一些产品（例如定制化、小批量、交付期敏感的产品）可能更适合推行敏捷供应链；③市场在不断变化，当价格是市场竞争主要因素，这时候精益就相对更为重要，而敏捷更能对应反应速度和变化能力的竞争。市场要求打造一个既精益又敏捷的供应链，才能在现代经济中得以立足和持续发展。将敏捷和精益结合到一条供应链上是不可缺少的能力。图2-5给出了将精益和敏捷有机整合在一起称为精敏（Leagility, Lean+Agile）的系统。
企业为了共同利益需要在一起工作，这时就会有合作。供应链合作的确立就是多个企业间的合作，因此，基于合作的战略也是供应链战略实施的基础。合作战略创造了一种协同的经营环境。
图2-5 精益和敏捷混合发展的精敏系统
基于合作的供应链战略需要成功确立供应链企业的合作伙伴关系，发展这样的合作关系需要“黏合剂”。目标、承诺、协调、信任、沟通的质量、参与意愿、共同解决冲突，合作方的结构契合等都是发展合作关系需要考虑的。表2-4总结了成功的供应链合作的关键要素。虽然没有一种列表可以穷尽所有要素，但这里所列出的要素都是成功合作的关键要素。
表2-4 成功的供应链合作的关键要素
下面详细介绍成功合作的各要素。
（1）理解目标。合作成员要理解供应链合作的目标及其各自的目标。合作成员需要讨论它们如何能为供应链中的每一方成员，以及供应链顾客创造价值。
（2）信任和承诺。信任可以有效地清除合作障碍，信任也意味着对合作伙伴的依赖。信任和承诺有很强的关联性，都可以鼓励企业与合作伙伴为长期利益而共同努力，抵抗住短期诱惑，有放弃投机等机会主义行为的意愿，小心应对供应链运营中的潜在风险。
信任有个人间的信任、基于机构的信任。信任还可以分为：计算型信任（Calculus-based Trust）、了解型信任（Knowledge-based Trust）和认同型信任（Identification Trust）。计算型信任指交易者都是理性的，交易者自己也相信他人会充分考虑被信任和不被信任的收益和成本。了解型信任依赖交易双方共同的思考方式，他方行为的可预测正是这类信任的核心。认同型信任指交易双方有着共同的价值观，包括道德责任等方面的共同认识。信任还可以分为契约型信任（Contractual Trust）、能力型信任（Competence Trust）和善意型信任（Goodwill Trust）。契约型信任是一种依赖于契约的信任。契约越细致，越能形成交易当事人的信任。能力型信任指一方具有按照对方要求和预期完成某一行为的能力。善意型信任指交易一方出于善意而对他人授予信任。这里所指善意，包括共同的信仰、友谊、同情等。
（3）企业包容性。这里最重要的是关系，各方需要有共享的愿景、使命、目标、文化。人与人的合作，过程的联合都需要相互包容，应该看到合作方的长处，而不是短处。
（4）沟通。沟通和信息的分享与应用是有效合作的核心。分享和应用预测信息对供应链参与方很重要。经常的代表会议对合作有很大帮助。
（5）共同制定决策，达成共识。所有参与企业坐下来，一起来解决问题。参与方应该努力避免对彼此活动细节的干涉，而应该将责任与义务在事前就讲清楚，达成共识很重要。
（6）公平地分享收益、损失和投入。虽然许多企业表明了它们对各自目标的贡献，但是成功的合作要求发展共享收获、损失和投入的机制。可持续的分享将依赖所有成员的共同信念与公平。
（7）参与方的总体利益要大于单独获得的利益。为了持续更长的时间，成功的合作需要为参与方创造收益，这将超过那些企业独自能够实现的价值。
（8）有效的绩效评价策略与方法。合作中所有参与方认可所使用的绩效评价方法和策略，共同制定供应链成功运营的关键绩效指标（Key Performance Index, KPI），实现对所有参与方的承诺。
（9）对合作关系的战略规划。成功持久的合作会有挑战和困难。对合作关系，需要做好战略规划，开发成功合作细则，才能很好地长期发展这种合作关系。
基于合作的供应链战略具有如下特点。
（1）从价格竞争转变为产品/服务的价值的提升。利用价格竞争取得的利益是建立在牺牲另一方利益的基础之上，而共同提升顾客价值则可以获得供应链的多赢。
（2）长期的信任合作，而不是短期合同关系。供应链管理环境下的合作关系是建立在相互信任、相互合作的长期伙伴关系的基础之上，这大大减少了双方交易谈判的时间和次数，降低了交易成本。
（3）从产品研发时就合作，协同开发。供应链合作利用合作方的技术优势，通过协同开发，改进产品质量，降低产品成本、加快产品开发进度，从产品设计源头着手提高对市场的快速反应能力。
基于合作的供应链战略更加强调信息的分享、沟通，以及高效率的协调运作，构建合作伙伴关系，实现供应链各方的共同成长与壮大。
供应链中的领导力涉及多个领域，如供应链愿景和使命、供应链管理战略、供应链网络、供应商战略、采购战略、供应商开发等。优秀的领导者都是擅长合作协调的优秀关系管理者。合作是互利的，要根据供应商战略确定合作关系的方式和紧密程度，还要最大限度地发挥各方优势，努力解决问题，追求双赢目标。必须适当运用合作和领导力才能取得最大的成功。
近些年来，关于领导力的许多定义都非常周密，但也许最简单、最有影响力的、最有用的是彼得·德鲁克所提出的“管理是做正确的事情，领导力是正在做正确的事情”。此外，记住“领导力不是你对别人所做的什么事情，而是你同别人一起做某些事情”。在关系管理的背景下尤其如此。一种仆人式的领导风格不仅建立了一种有意义的关系，而且更容易引导和影响创造双赢的谈判结果。反过来，关系越好，说服、谈判、指导和整体领导力就越有效，必然会更加合作。以领导力为源头，形成连续的、加强的反馈循环，相互渗透。
吉姆·柯林斯认为谦逊的领导是许多著名企业长期成功的重要原因之一。他将其称为“第五级领导”：第一级是个人技能，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导能力。除此之外，还有另外一个级别，即第五级领导力，其特点是：①谦逊为怀，躲避他人的奉承，从不自夸；②行事沉稳而坚定，不仰仗个人魅力，而是通过拉高标准来激发下属进步；③不图个人，只为组织，挑选能够让企业在未来更加成功的继任者；④企业表现不佳时，望向镜中而不是窗外，从不将过失归因于其他人或外在因素，不会抱怨运气不佳；当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素，或者运气。柯林斯调查发现，从优秀到卓越的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一辆巴士，企业领导人比作巴士司机。领导人关心的不是开向哪儿，而是“让适当的人上车，让不适当的人下车，让适当的人坐在适当的位置上”，“首先是人，然后才是方向”。
良好的领导力提供了一个现实的、有效的、可持续的供应链愿景，让所有的供应链利益相关者，无论内部的还是外部的，都能理解未来的使命和过程。良好的领导能力为利益相关者服务。良好的领导力寻求并激励利益相关者，无论是在日常执行中还是在危机期间，都能做出最有效的行动方针。良好的领导力坚持对过程、输入和输出拥有所有权。它提供了引领——指导和监督，使所有的利益相关者受益。优秀的领导者有效地利用关系管理。良好的领导力形成良好的供应链战略管理，引领供应链合作多赢，走向成功，并最终使顾客、终端用户受益。