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1.供应链需求管理
市场上经常会出现某种产品供大于求或供不应求的现象，这种现象的产生通常是对市场需求的盲目乐观或过于悲观，这样不仅会使企业遭受经济损失，还会造成社会资源的浪费。供应链企业更应做好需求管理，以提高企业供应链乃至社会整体的效益。
根据布莱克威尔（Blackwell）的观点，需求管理需要“集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定经营决策”。传统的供应链管理的核心是处于主导地位的制造商或零售商，消费者处于被动接受的地位。关注的焦点大部分是产品渠道上的变化，如信息共享、存货周转期、节点企业的产销率、成本、库存、配送等。远离最终用户和消费市场的生产商决定销售什么，何时、何地销售及销售多少，这反映了生产和需求之间存在“隔阂”。随着市场竞争日趋激烈、互联网及信息技术的不断发展、消费者需求水平的不断提高，消费者的地位开始逐渐提升，消费者需求在供应链中占据了主导地位，左右着供应链的运营模式。因此，对需求管理的任何关注都将为整个供应链创造效益。
管理是一门艺术，在需求管理过程中，企业还应学会如何促进部门之间的协调，避免“功能孤岛”的存在，使各部门对需求信息做出相应的响应；应合理而不是片面强调需求预测，要注重供应链的合作和根据预测产生的战略与经营计划；需求信息不仅要应用于策略和运营，还要用于战略目标。总之，需求管理是供应链管理中首要考虑的关键步骤，它不仅是满足消费者需要的一种过程，也是实现供应链中各部分、各环节最佳衔接及定位的过程。它改变了企业与消费者之间的互动方式，由传统供应链中企业主导型的推动管理方式转变为消费者主导型的拉动式管理方式，实现“将特定数量、合适质量的恰当产品以合适的成本，在规定的时间，送到指定的地点，交给特定的消费者”的物流特征，树立时效观念和互联互通意识，以保证供应链运转过程的顺畅和时效，从而实现企业资本的循环和增值。
2.供应链前端需求管理的发展阶段
供应链前端需求管理的发展经历了如下几个阶段。
（1）生产观念。生产观念流行于19世纪末20世纪初，“我们生产什么，就卖什么”。企业应当组织和利用所有资源，集中一切力量提高生产效率，降低成本，增加产量，扩大分销范围。生产观念的指导思想是重生产、轻营销。美国福特公司1914年开始生产的T型车，就是在“生产导向”经营哲学的指导下创造出的奇迹。福特汽车供不应求，用亨利·福特的话说：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的；不管顾客需要什么型号，我只有一种T型车。”福特T型车生产效率趋于完善，成本降低，使更多人买得起，市场占有率达到近六成。
（2）产品观念。产品观念几乎与生产观念同时代并存，都是重生产、轻营销。产品观念认为消费者喜欢多功能、高质量和具有某些特色的产品。因此，生产者的中心是致力于生产优质产品，并不断精益求精，将产品做到极致。芬兰真力（Genelec）公司将有源音箱做到真实、精准地还原声音原貌，格莱美、春晚、《中国好声音》等节目及世界著名歌手的音响系统几乎被其垄断。但如果设计者过于迷恋自己的产品而极少让消费者介入，以至于没有意识到产品可能并不迎合时尚，就有可能向背离市场的方向发展。
（3）推销观念。推销观念是“卖方市场”向“买方市场”转化过渡阶段的产物。流行于20世纪三四十年代。推销观念认为，由于购买惰性或抗衡心理，如果没有积极推销和大力促销，消费者就不会自觉地购买大量本企业的产品，企业管理的中心任务是诱导消费者购买产品。相信产品不是“被买去的”，而是“卖出去的”，“我卖什么，就设法让人们买什么”。至今许多企业还是依赖于产品的推广和广告活动，对消费者进行无孔不入的促销信息“轰炸”，以求说服、甚至诱导消费者购买。
（4）市场营销观念。市场营销观念形成于20世纪50年代，是以消费者需要和欲望为导向，是消费者主权论的体现。“尽我们最大的努力，使顾客的每一美元都能买到十足的价值和满意”。市场营销观念认为，企业应一切以消费者为中心，正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望的产品和服务。它要求企业营销管理贯彻“顾客至上”的原则，进行市场调研，根据市场需求并结合企业本身战略选择目标市场，组织生产经营，最大限度地提高顾客满意度和忠诚度，从而实现企业目标。
（5）社会营销观念。社会营销观念的基本核心是：在消费者的需求与愿望得到满足、企业获得效益的同时，更要强调消费者和社会的长远利益，应以满足消费者需求以及消费者和社会公众的长期福祉与社会责任作为企业的根本目的。随着全球环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益严重，从20世纪70年代起，要求企业顾及消费者整体利益与长远利益的呼声日益提高。一些新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念要求企业生产经营者不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者和整个社会、环境、生态、道德的长远利益和可持续发展。相应地也对整个供应链提出了绿色和社会责任的要求。
例如，为了降低生产成本，美国运动品牌耐克将大部分生产线移至劳动力低廉的发展中国家，由于这些国家没有健全的相关法律法规，而频频爆出供应商虐待劳工的问题，导致耐克一度备受“血汗工厂”指责的困扰，品牌形象严重受挫，销售锐减。在经历了声势浩大的抗议之后，耐克为了解决因供应商血汗工厂带来的品牌和顾客信任危机，自1991年起，在全球发布了第一部行为准则，成立了员工与社区全球联盟，发布了第一份企业责任报告，启动了供应商劳工审查项目等。经过20多年的不懈努力，耐克摆脱了血汗工厂的阴影，成为最受欢迎的运动品牌之一。
（6）引领消费。进入21世纪，一方面，科技发展日新月异，人工智能、大数据、智慧社区等，都超出了客户的需求；另一方面，在过去“以消费者为中心”的理念引导下，生产商被动适应，疲于奔命。在这种背景下，引领消费的概念应运而生，即厂商引导消费者，生产商不但创新产品，还创造需求，改变消费习惯，激发消费者的购买欲望。在引领消费理念中，生产商重新占据主动地位，消费者回到被动地位。现在市场上的许多高科技产品，都是来自新科技的创新结果。
例如，强生公司考虑到婴幼儿护理知识落后，成立了“健康教育部”，与学校和医院等专业机构合作，共同推进、普及先进的婴幼儿护理理念、知识和操作，潜移默化地将强生婴儿护理用品系列推向市场。巩固了“世界婴儿护理专家”的地位。
3.向上游传递“真正的”需求
有一个非常受欢迎的游戏叫“动作传话”：不同的人按一定顺序把一句话用神情和动作依次向后传递，之所以可笑是因为原始的描述在一级级往后传递过程中被改变得面目全非。同样在一条供应链，甚至在企业内部的供应链也会发生传话游戏的效应。需求是通过供应链一级一级往上游传递，上游供应商并没有直接听到或接触到客户，需求难免被扭曲，同“牛鞭效应”不同，“牛鞭效应”涉及的是需求量的改变，这里讨论的是最终交付给客户的产品和服务并不是客户的需求，如图2-1所示。
图2-1 客户需求的传递
例如，客户提出建立一座仓库，根本上是要解决库存过高的问题，如果通过预测、市场分析降低了库存水平，就没有必要建一座仓库。再例如，工艺工程师提出需要引进一台XYZ-123型号的铣床，其实，并不是现在生产线的加工能力不足，需要提升，而是因为工程师在一个偶然的机会听说过，或者看到别人在使用XYZ-123。事实上，非常有可能客户自己也可能没有正确描述需求。
有些著名企业在大学投入大量资源建立实验室，是为了使学生们从入学到博士毕业都习惯于本企业的设备、软件，从而使他们在未来的工作岗位上提出的需求能直接指向本企业的产品。
所以在供应链需求传递中需要解决两个问题：一是准确将客户需求传递到上游；二是深刻理解客户的真实、内在及根本的需求。供应链上游企业在接到需求后，会根据自己的能力及现有的产品和服务提出解决方案，而此时不免会加入自己的判断，还会加入自己的产品规格和标准。例如客户要的XYZ-123型号的铣床的精度是50μm，但上游企业的标准是50.8μm及25.4μm（英制），那么设计标准只能套用25.4μm。如果上游供应商再有不同的考虑，或是没有相同的产品，采用替代品，一级接一级的传递过程就会失真。
第一个问题并不容易解决，因为客户的需求最终要转化为产品规格、工作说明书、质量要求、施工图纸、性能指标等，在转化过程中需要将客户的需求分解为各项指标体系，包括产品及其规格，并反馈到客户，在向上传递时必须不断评估供应链最终客户的需求，防止偏离目标。
解决第二个问题，对于深入挖掘客户的真实需求，最重要的是理念问题，当获得客户需求后，第一反应往往是：我知道了。而没有再深入追究，这里最有效的方法之一是5Why。一层一层地提出问题：为什么？为什么……直至了解客户最终的需求。
4.改变客户需求的供应链模式
客户的需求千变万化，什么时候想要，要多少，往往客户自己也不知道。突发奇想，或者事到临头还货比三家，千挑万选。想要及时满足客户的需求，唯一的方法只能是多备库存，客户想要什么有什么，不想要的会逐渐变成呆料。预测永远都不准，因为客户自己都不确定想要什么。库存的压力也使得供应链从被动顺从到主动引导，需要从改变客户需求开始重塑供应链模式。
（1）订单启动。客户可以货比三家，千挑万选，但没有现货。只有等到客户下订单，交定金，才启动生产。过去戴尔采用这种模式，现在许多汽车企业和高档的名牌女士背包也采用这种模式。订单模式非常好，但有两个条件：一是客户可以等，例如，饭店点菜可以等，但说点米饭现种水稻就夸张了；二是市场都这么做，很少供应商破坏规则，例如，买戴尔要等一周，买华硕有现货还便宜，客户选择不言而喻，但最终所有供货商都成为库存的背负者。
（2）真实信息。“生产商—品牌商—分销商—零售商”模式在许多供应链，例如服装业销售渠道中最为普遍，生产商拿到的订单、预测、需求都是来自供应链上游的信息，每一环节都是根据前一市场情况，再加上自己对库存、资金、硬件条件，及促销活动等的判断，下一个批量订单，所以后一级拿到的数据都不是最终客户的真正需求，建立在这种信息基础上的预测，就犹如“牛鞭效应”，不断失真。而代理和代销两种模式又使得分销、零售商进货的积极性不同，代理进货会非常小心，可能造成库存不足，而代销则大批进货，卖不出去则退回生产商。为此，供应链的链主直接跳过各个销售环节，直接获取最终客户的需求信息，例如，将所有零售商的POS机上的销售数据集中，进行数据处理，根据最终销售情况进行补货，不但能获得第一手市场信息，也能将库存控制权掌握在自己手里。
（3）客户引导。一个典型的例子是每年的时装发布会，告诉消费者下一季流行什么颜色与款式，将消费者需求引导到特定的产品上，无论是时尚消费品，还是高科技工业用品，都可以使客户进入生产者所设计的轨道。
（4）标准化、单一化。客户有这么多种选择，是因为生产者给了他们这么多产品可选，最典型的是死去的诺基亚手机，有几百种不同的款式，每一种款式，有不同的原配件，会带来不同的库存、不同的计划、不同的模具、不同的装配线。超级复杂的供应链提供了多样的选择，但并没有赢得客户的心，留下的是数不尽的库存和眼泪。用他们自己的话说：“我们什么都做对了，但还是失败了。”反观苹果手机，不管客户有什么需求，我只有一种手机，最多外壳白的变成黑的，屏幕小了不好，大了也不好，就我这么大最好。需要个性化，再催生一个行业：给苹果手机加个套。标准化、单一化使得供应链更加简化，库存简化。但这需要有勇气，有客户的忠诚度才能实现，也就是不管你提供什么，客户都认可你。
（5）定制化。需要定制化的典型的产品是鞋。鞋的品种多，尺寸也多，虽然制定了尺码标准，但仍然很多。不同场合需要不同的鞋，以跑步为例，就有专业竞技、快跑、慢跑、运动场、公路、山地……太多的品种，还无法进行单一化。现代技术提供的解决方案是定制化：你的脚长什么样，我的鞋做什么样，保证舒服，获得最好的客户体验，但前提是，做好脚模数周以后再取货，客户可以接受这一合理的等待时间。其结果是库存等于零，而基础是大规模定制化生产。什么可以定制？衣服、桌椅、床等，最令人兴奋的领域是饮食，每天吃什么，生产商说了算。为什么？生产商能根据你的身高、体重、身体状况、习惯、爱好、口味，以及每天的运动量，科学计算出你应该补充什么，按时送到你嘴边，你缺什么补什么，你缺乏多少补多少，精确到克。整个供应链被数据所拉动。减少了浪费，消灭了库存。
（6）专业供应链、平台化。有些产品供需的数量矛盾是不可调和的，例如电子元器件，生产批量特别大，以十万、百万计，而大多数客户往往受到最小订货批量的困扰，需求并不太大，而专业供应链和平台可以将众多的需求集结起来，增大批量，或者为下个客户准备库存，解决这一矛盾，专业供应链还可以提供技术支持、帮助选型、推广产品、收集需求等功能。典型的专业供应链有电子元器件、钢铁、煤炭、化工材料等。互联网也使得平台更加成熟、方便、可得性强。还有一个特殊的供应链是红酒供应链，它的特殊在于需要年份的保存，而客户的需求随着时间在漂移。红酒供应链的作用之一是引导消费，我有什么则推广什么，宣传什么，如同一款时装的引导形式，红酒更将文化融入了饮酒的全过程，加入了浪漫、地域风情和人文情怀等要素，客户喝的不是酒，而是品位。红酒的长时间保存还使得资金积压，解决方案是红酒期货，不失为供应链金融的绝好案例。
（7）众筹。众筹真正实现了零库存，一个产品还没有做，先卖出去，卖多少，做多少，批量不够不做，没有一个剩余产品。但众筹作为供应链方式，并不值得推广，因为众筹到一批做一批，这种打游击的方式，生产商稳定性差，质量风险高。现在的建议是稳定的产品不适合做众筹。众筹更针对一些创新性产品，满足具有猎奇心强的消费群体，而将失败的风险分散出去。
供应链管理的重要功能是解决库存问题，而库存的根源在于客户需求的不可知及随意性，而这里提出的解决方案集中于管理、引导和控制客户需求，最终回到减少或消灭多余库存。
1.工程设计中需求管理的启示
在工程设计和系统研制中，需求管理需要完整体现项目或系统的需求，既有总体需求，也有部分需求，但总体需求是关键，反映顾客的根本要求。不同的需求组合起来，构成了一套完整的需求模型。客户需求决定了项目或系统的设计所要解决的问题及其所要带来的结果。需求管理确定了工程设计和系统研制所要做和必须做的每一项任务，指明了设计功能和约束。需求管理过程，从需求获取开始贯穿于整个项目生命周期，以实现最终产品同需求的最佳结合。需求管理是一个动态的过程，直接关系到最终产品的成型。需求管理不仅需要确知客户的需求是什么，还要提出并论证满足客户需求的最佳解决办法。
毫无疑问，了解客户需求的最好办法，也是最简单的办法就是去做调查，完成需求调查以后，需要对需求做出定义，这并不是一件简单的事，对需求分析人员的要求比较高。需求定义过程中通常会出现内容失实、遗漏、含糊不清和前后描述不一致等问题。因为客户存在的需求可能有多种：一类是客户可以明确且清楚地提出的需求；另一类是客户知道需要做些什么，但又不能确定的需求；还有一类是客户本身可以得出这类需求，但需求的业务不明确，还需要更多的外部信息；还有就是客户本身也说不清楚的。因此在工程设计和系统研制中，必须邀请同行专家和客户一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够准确无误地反映客户的真实意愿。需求评审之后，研制方和客户方的责任人对《需求规格说明书》做书面承诺的需求确认。在整个设计、研制过程中，还需要进行需求跟踪，目的是在项目生命周期中保持需求的一致性与完整性，确保所有的活动是以客户需求为基础，确保需求实现全覆盖，确保所有里程碑输出与客户需求相符合。当然这需要借助一些建模工具与方法。
需求可以分为功能需求和技术需求。功能需求意味着“做什么”，功能需求包含了服务功能、外部功能和限制功能的设计约束，可以做出产品的功能分析和描述。技术需求定义了“如何做”。需求管理中需要确定功能需求规格和技术需求规格的详细说明。
质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）就是获取顾客要求的技术需求规格，把顾客需求转换成产品设计的技术特性的要求，以确保技术需求与顾客需求的一致性。QFD于20世纪70年代初起源于日本的三菱重工，由赤尾洋二和水野滋提出，是一种在设计阶段应用的系统方法，旨在时刻确保来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品生命周期每个阶段的有关技术和措施中去。
QFD方法不仅积极寻求客户明确告知的需求，还努力发掘客户没有言传的需求，在最小化“消极”的传统质量，如产品不良、服务不佳等目标基础上，还尽可能最大化能够为客户带来价值的“积极”质量，如简便易用、产生豪华感、制造快乐等。QFD将满足顾客需求，并将这一需求传递到产品开发的各个环节。具体地，QFD可有效减少设计时间、减少设计变动，也能够提高产品质量，提高顾客满意度，当然也会减少设计和制造成本。
2.独立需求与依赖需求
在企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统中有人将企业的需求管理视作订单管理和销售预测管理的统称。需求管理活动应包括需求预测、订货、交货期承诺、分销、顾客服务、影响需求的促销、产品定价等。需求管理应考虑所有潜在的需求。需求分为独立需求与依赖需求两种类型。
这种划分考虑到产成品及其组件、零部件各有不同的需求来源，产成品需求来自顾客的要求，而产成品组件项目的需求则取决于产成品的需求，会间接地受到顾客需求的影响。
（1）独立需求。独立需求是指产品需求与其他产品需求无关，不受其他产品需求的影响。这类需求通常需要做需求预测。最终产品的需求会受到潮流、季节以及一般市场条件的影响。例如，玩具汽车的需求就是一种独立需求。用来组装玩具汽车的电池、头灯、车体、车头等属于相关需求；然而，作为维修零件卖给维修点或最终用户的电池、头灯等却属于独立需求。独立需求是随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求。这一需求可能具有一定的规律，如表现出一定的趋势、季节性特点、随机波动等，也有可能是不规则的变化。
可以采用市场营销手段调整独立需求，如当需求萎靡不振时，通过促销、降价来刺激、扩大需求，增加市场促销活动、扩大市场攻势，提高折扣来吸引新顾客，从而达到扩大需求的目的。当需求旺盛时，通过提价、减少促销活动，充分利用外协资源，以获得最大收益。在周期性需求波动较大的企业可选择补偿性产品，使各个时期的需求都保持稳定，以平衡。生产系统的需求，保持员工稳定。
（2）依赖需求。依赖需求是指产品项目的需求与其父件产品的需求直接相关。产品的物料清单（Bill of Material, BOM）定义了父件与子件项目的关系，产品的所有物料清单表明了产品的结构。具有依赖需求特性的物品其需求是确定的，它是由产品的需求所“派生”的。根据物品之间的依赖性或派生性，可以利用物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP）根据产品物料清单精确计算出组成最终产品的物料的需求量和需求时间。
3.马斯洛需求层次理论
顾客是否对产品/服务有需求，涉及的因素很多，重要的因素有顾客的消费倾向、行为偏好等，但关键还要看产品能否给顾客带来价值和良好的客户体验。准确理解客户需求，可借助马斯洛的需求层次理论。
人的需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。其中，生理需求是人的生存性需求，包括呼吸的空气、饮用的水源、摄入的食物、充足的睡眠等维持生命体征不可或缺的基础物质条件；安全需求是人的保障性需求，包括健康的身体、稳定的收入、和谐的家庭、良好的社会秩序、受保护的生命与财产安全等远离疾苦、病痛、威胁与风险的外围环境体系；社交需求是人的情感性需求，包括个人情感（亲情、友情、爱情）、集体归属感、社会地位感等维系基本人际关系的社交期许；尊重需求是人的认同性需求，包括自尊（对成就或自我价值的个人感觉），受到别人尊重（他人对自己的认可与尊重）等个体价值得到充分体现、认可、满足的深切渴望；自我实现需求是人的精神性需求，是指实现个人的理想抱负，最大限度地发挥个人能力并完成与能力相称的一切事物的高层次需求，达到“峰值体验”。上述的五种需求可以分为两级，其中生理需求、安全需求和社交需求都属于低一级的需求，这些需求可通过外部条件满足；而尊重需求和自我实现需求是高级需求，只能通过内部因素满足，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。而且各层次的需求都是动态的，都会随着外部环境的变化与人自身的变化而产生变化。即使在同一组织中，不同时期的人以及组织中不同的人的需求都充满了差异化，并且经常变化。理解客户的真正需求，不管如何分析客户行为，马斯洛的需求层次理论都是理解需求的基础。
4.卡诺模型
受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，狩野纪昭（Noriaki Kano）和他的同事提出了卡诺（KANO）模型，模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据产品/服务质量特性分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。
（1）基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
（2）期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须有”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，却是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现得越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意。
（3）兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓；当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。这类需求直达顾客内心的创造点，属于强有力竞争因素。缺少这些因素，顾客满意度也不会降低。
卡诺模型常应用于评估顾客需求、细分市场或产品/服务特性的重要度。
5.供应链需求的经济性
供应链战略的主要目标是满足客户的需求，但如果没有利润，这种保证只是一句不切实际的空话和口号。在了解客户需求的同时，需要了解满足需求所耗费的成本。需求必须与成本相关联，以最小的成本使得需求满足最大化。而正确了解客户需求是前提。最糟糕的事情是产品和服务提供了客户并不需要的功能，或顾客并没有体验到所提供的功能，浪费了投入的资源。
在分析客户需求之后，需要了解如何及用什么来满足这一需求，是否能在盈利的状态下有能力满足这一需求。例如，一个孩子向妈妈提出要吃汉堡，这绝对不是需求，孩子可能是饿了，更可能想去玩，或是被儿童套餐的玩具所吸引，了解孩子的真实需求是首先要了解的问题，接下来的问题是妈妈的钱包里是否有足够的钱支付汉堡以及相关的游乐费，自己的月收入是否能支撑孩子这方面需求的花费。如果同样针对客户的需求，在一定的目标成本下，是否能以与之相适应的成本实现，是整个供应链都要考虑的问题。作为妈妈，还可以引导孩子消费。当囊中羞涩，则可以告诉孩子“我们家钱不够，只能吃馒头”；如果想取悦孩子，则可以大气地说“我们不吃汉堡，去大饭店吃海鲜吧”；或在家给孩子做自己独创的拿手好菜；妈妈还可以教育孩子吃更健康的食品；或养成勤俭节约的好习惯等。同样，供应链也可以以各种目的、各种方式，引导客户改变需求，可以是产品导向、客户的预算导向、责任导向等。
在分析客户需求时，还有重要的要素，就是客户的预算。在经济学中需求特指的是能支付得起的要求，在供应链中，称之为“有效需求”。
管理的目的是解决各种矛盾，需求的矛盾是有限的预算与更高的欲望之间的冲突。除了激发客户的购买欲望，提升预算之外，最简单的方法就是压低供应商的价格。实践中这种方法采用得最普遍，也最实用，见效最快，但往往是压低价格的同时，质量也往下降。偷工减料、以次充好的风险增大。不利于供应商关系的长期发展。
更有效的方法是在自己身上动刀子，降低各种成本。在运营管理中有一系列的工具，例如，精益生产、质量改进、流程优化、减少浪费、均衡生产、库存管理等工具。同时，降低单件的利润率，追求销量，以规模效益获取更大的总收益。例如，美国最大的连锁会员制仓储量贩店好市多（Costco）将毛利率压到10%以下，甚至低至3%，而沃尔玛的毛利率在40%～60%。
从供应链的角度，考虑更多的方法是改变设计以满足客户的需求。例如：价值分析/价值工程（Value Analysis/Value Engineering, VA/VE），20世纪40年代起源于美国，劳伦斯·戴罗斯·麦尔斯（Lawrence D. Miles）是价值工程的创始人。价值分析/价值工程是指通过集体创新和有组织的活动对产品或服务的对象进行功能及费用分析，使目标以最低的总成本和生命周期成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值分析/价值工程方法是一种精心组织的系统化方法，通过分析产品、系统的功能与成本，确保以最低生命周期成本获得所需质量的必要功能。价值分析与顾客调查方法的结合会提升产品性能、质量等期望的特性，并以最低成本获得最多的产品效用，权衡满足顾客需求的产品功能需求组合，为顾客带来最大的价值。
需求预测是估计顾客将来需要购买产品或服务的数量的活动。需求预测涉及的方法包括非正式的，如凭经验推测，以及定量的，如使用历史销售数据或来自市场调查的当前数据。
对于很多企业来说，“所有预测都是错误的”，预测似乎没有准确过，但是预测总是在进行，有预测总比没有好，预测的基本假设是过去的经验可以用来预测未来，而且可以获得一些数据。预测要有助于运营，就需要不断采取措施进行校正。所以，预测主要是利用历史数据来发现具有连续意义的模型。企业能够预测未来可能发生什么？有必要进行改进预测的计划，以更好地管理需求。在供应链管理中，需求预测尤为关键，获取关于未来需求的信息越多，就越有可能避免过多的库存，或者库存不足而导致的缺货。
需求预测经常使用专家的主观判断，如执行主管建议、销售人员建议、消费者建议、管理者及员工建议、行业专家判断等。德尔菲法就是运用了独立专家调查与意见方法：首先，选择具有不同知识背景的专家，通过问卷调查（或电子邮件）从专家处获得预测信息；然后，汇总调查结果，再附加新的问题后，重新发给专家调查，收集结果；最后，再次汇总专家意见，提炼预测结果和条件，再次形成新问题。如有必要，可重复前一步骤，将最终结果发给所有专家。
预测对于制定计划和决策都是非常重要的。企业通过销售量的预测，就能够确保自有生产能力和外包计划的有效均衡。公司销售量的预测以公司客户的采购预算为基础，能够得到财务的支持。销售预测决定生产计划，生产计划需要在空间、设备、劳动力等方面进行相应的资源分配。预测的频率可以考虑预测的目的和所在部门的实际情况，例如零售商店可以预测每天的销售量，而大型工程设备企业可以预测未来10年设备投资的计划。
一般预测的程序可以包括以下三个步骤。
（1）根据产品门类收集历史需求数据，用历史数据构建模型来进行预测，这一过程称为训练模型。销售历史数据可以从销售管理系统中提取某一种商品在每天、每周或每月销售和使用的情况。
（2）利用数学方法进行预测，预测模型使用近期新的数据来预测未来结果。时间序列分析法就是一种基于历史数据预测未来的重要方法。历史数据可以被看作是一个时间序列，数据随着时间变化。一个时间序列主要由四个彼此分离的部分组成：总体趋势、季节性变化、周期性变化、随机性变化。
以销售量为例，总体趋势表示销售量随时间上升、下降，还是持平。季节性表示每年的不同时间段有没有体现出一定的需求变化结果，如冬季来临羽绒服的销量增加。周期性变化表示是否有其他因素有规律地定期使需求增加，例如，每逢周末，超市鲜活产品的销量增加。随机性变化表示从时间序列中剔除那些趋势性、季节性或周期性变化所导致的结果以后，随机变化的情况是否依然存在。
任何需求预测都需要考虑趋势性、季节性和周期性变化。下一步需要考虑如何建立预测。从简单的移动平均数、指数平滑法，到回归分析模型等。有很多方法可以帮助管理者进行预测。有些方法可以通过电子表格或使用预测软件。
（3）根据特定市场知识，增加可能影响预测的其他因素。判定预测结论是悲观的还是乐观的，是否需要做出一些调整。
企业可以找出组织中具有特别数学背景和能力的人，并对其进行短期预测课程的培训，让他们学会使用预测软件，是非常值得推广的做法。有必要注意关于测量预测精确度的方法。这对于提升预测过程的可信度是非常重要的，随着数据质量、预测方法的改进，预测的精确度也有相应的提高。
企业选用哪一种预测模型取决于预测什么、预测的时间范围、能否获得相关数据、所需的预测精度、预测预算的规模、合适的预测人员、企业的柔性程度等。
下面简单介绍一些常用的预测方法。
（1）简单移动平均预测法（Single Moving Average Method）。简单移动平均预测法是指已知一个序列的多期观察值，计算这些观察值的平均值作为下一期的预测值。简单移动平均的计算公式如下：
式中， X t 为时期 t 的需求，其中 t =1，2，…， N ； F t 为时期 t 的预测值； N 为移动平均计算的期数； t 是最近的时期； t +1是临近 t 的下一个时期，也就是需要预测的时期。
（2）二次移动平均预测法（Double Moving Average Method）。对于有线性增长或减少趋势的序列，运用简单移动平均作预测，其预测值会出现明显的滞后于观察值的现象。为了消除上述滞后现象，对简单移动平均法加以改进，改进的办法是对已取得的移动平均，再进行一次移动平均，这种移动平均法称为二次移动平均法。其计算公式如下：
式中，
a
t
为
t
期的平均值，又称为基数，
b
t
为斜率偏差的平滑系数；
为简单移动平均预测值；
为二次移动平均预测值；
F
t
+
m
为从
t
期计算，第
m
期的二次移动平均预测值。
（3）一次指数平滑法（Single Exponential Smoothing Method）。移动平均预测法只考虑最近的 n 个实际数据，指数平滑法则考虑所有的历史数据，只不过近期实际数据的权重大，远期实际数据的权重小。一次指数平滑的计算公式如下：
或者写成
式中， F t +1 为 t +1期一次指数平滑预测值； X t 为 t 期的实际值； α 为平滑系数，它表示赋予实际数据的权重（0≤ α ≤1）； e t 为 t 期的预测误差。
（4）二次指数平滑法（Double Exponential Smoothing Method）。用一次指数平滑预测，同样当出现趋势时，预测值总是滞后于实际值。当实际值呈上升趋势时，预测值总是低于实际值；当实际值呈下降趋势时，预测值总是高于实际值。对于有上升或下降趋势的需求序列时，采用二次指数平滑法进行预测；对于出现趋势并有季节性波动的需求情况，则采用三次指数平滑法预测。二次指数平滑法的计算公式如下：
式中，
a
t
为
t
期的平滑平均值，又称为基数，
b
t
为斜率偏差的平滑系数；
为一次指数平滑预测值；
为二次指数平滑预测值；
F
t
+
m
为从
t
期计算，第
m
期的二次指数平滑预测值。
（5）克罗斯顿（Croston）预测方法。克罗斯顿（Croston）于1970年提出了Croston预测方法，实践证明该方法对间歇需求和不确定需求有较好的适应性。Croston法的实质是对需求的时间间隔和需求量分别使用ES指数平滑法，这可以大大消除块状需求之后预测的偏差。
克罗斯顿法假定需求数量本身符合均值为 μ ，方差为 σ 2 的正态分布，而在每个需求周期内符合概率值为1/ p 的伯努利分布，所以
式中，
y
t
是时期
t
的需求；
p
t
是两次需求之间的平均间隔期；
Z
t
是平均需求量；
是各期预测的平均值。
在指数平滑法的基础上，Croston针对间断需求的特性在指数平滑法的基础上提出了预测间断需求的Croston法。若发生需求，则更新需求间隔和需求量的估计，然后将需求量除以需求间隔得到平均需求，用平均需求来预测；若不发生需求则保持原来的预测，只更新从上一次发生需求到现在的需求间隔。
塞格斯泰特（Segerstedt）对Croston法进行了修正，做法是在对需求量进行平滑时，将需求间隔长短考虑进去。在前文的基础上，将该修正模型应用到ERP系统上，发展了消耗比较慢的物资的需求预测法及库存管理方法。他们建立了两个模型，一个模型是拟合实际需求为埃尔朗分布，用需求分布来计算提前期缺货概率，然后用修正Croston法来预测需求的库存管理模型；另一个模型是拟合实际需求为正态分布，并用该分布来计算提前期缺货概率，采用指数平滑法预测的库存管理模型。将两个模型作比较，采用Croston法预测的模型比采用指数平滑法预测的模型在估计平均需求率、需求方差、平均库存及缺货数量等指标上都有优势。
客户关系管理自20世纪90年代末以来得到广泛的关注，客户关系是现代企业商务活动的巨大信息资源，企业所有商务活动所需要的信息几乎都来自客户关系管理。客户资源已经成为企业最宝贵的财富。客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）以客户为中心，借助信息技术建立、维护、改善企业与客户之间的长期的、可获利的客户关系，提高客户满意度与忠诚度，并最终达到企业利润最大化的目的。
1.客户服务要素
任何企业的产出，在客户看来都是价格、质量和服务的组合，客户根据这种组合判断是否购买产品或服务。客户服务的含义很广，产品的性能、可获得性、售后服务、用户体验等因素与其直接相关。从供应链的角度来看，客户服务是一切供应链流程的产物。因此，供应链系统的设计与实施决定了企业能够提供的客户服务水平。客户服务水平的高低影响企业销售的业绩，是决定企业能否实现利润目标的关键。
客户服务所扮演的角色是在销售者与购买者之间传递货物及服务的过程中，实现“时间与地点效应”。换句话说，只有当产品或服务到达客户或消费者手中的时候，才能体现出自身的价值。因此，从本质上讲，使产品和服务“可得”，才是企业物流最关心的。“可获得性”本身就是一个很复杂的概念，构成客户服务的一系列因素都对其有影响。这些因素可能包括交货频率、可信度、库存水平和订单周期等。其实，客户服务最终是由这些因素的相互作用决定的，它们会影响到生产产品的过程和购买者可获得的服务。
在实际中，客户服务的要素可以通过客户服务的广泛调查得到，拉隆德（LaLonde）与金斯哲（Zinszer）的调查表明客户服务要素在供方与需方交易前、交易中、交易后都存在。图2-2列举了这三类客户服务要素。
图2-2 客户服务要素
客户服务的“交易前要素”涉及企业的客户服务政策和方案，如关于服务政策的书面文件（是在外部交流还是内部传达？是否被充分了解？是否具体、量化？）、易接近性（与客户容易是否联系？联系渠道是否单一？）、组织结构效能（是否设置了客户服务管理体系？对服务过程的控制水平如何？）、客户体验（是否接受客户试用的请求？）等。
“交易中要素”是指那些直接行使物流功能的变动的要素，如订单周期时间（从收到订单到投递耗时多长时间？）、订单状况信息（在固定的前置时间内，订单的完成率是多少？对于包含了特定信息要求的询问，做出回复的时间多长？）、送货情况（送货时间多长？是否需要转运？）等。
“交易后要素”大体上是指产品付诸使用后的支持性措施，如零配件和维修服务（维修配件的库存水平多高？维修人员到户所花费的时间多长？）、客户投诉程序（投诉程序是否复杂？对客户投诉和退换做出迅速反应的程度如何？）、产品追踪（是否可以按照客户期待的服务水平维持/延长保质期限？）等。
在任何特定的市场环境中，都会存在某些因素，它们的作用明显超过其他要素。而且，在某个具体的市场上，很可能出现上述要素之外的因素发挥重要作用。因此，不同市场中的客户服务应该因地制宜，不可能找到一个既通用又合理的要素清单。在每个市场上，企业的客户服务要素都会有不同程度的差异。
正因为客户服务的多样性，以及具体市场上宽泛并且变化多端的需求，拥有一套明确的客户服务策略对每个企业的意义不言而喻。每家企业的市场营销手段都是多种多样的，当越来越多的公司重视服务时，我们惊讶地发现，竟然只有少之又少的公司拥有明确的客户服务策略，更不用说它们能够灵活多变地管理和控制这些服务策略了。大量的证据表明，如果企业无法在客户需要时提供相应的产品和服务，而且没有替代品，那么生意就会流向竞争者，导致企业客户流失。
2.客户服务需求
世界上没有完全一样的树叶，更没有服务需求完全一样的客户。不过，客户的服务需求在一定程度上具有相似性。依照这种相似性，可将客户分门别类，这就是“服务细分”。供应链战略的制定者需要了解哪些服务指标可用于划分客户群。要想更好地进行服务细分，市场调查能够助一臂之力，然而为实施服务细分进行的正式调查活动，却寥寥无几。
怎样才能很好地实施这些调查活动呢？
前提条件是要理解客户服务具有可感知性。要想真实地反映出服务绩效，需要抛开那些硬性的内部指标，因为只有客户的感受能够说明真相。我们也许误用了一些指标，这些指标在衡量生产率时有用，却不能真实地反映客户价值。例如“库存可获得性”是一个广泛应用的内部指标，从客户角度出发，与之相对应且更为确切的指标是“准时交货”。所以，划分服务细分的关键，是要制定对客户具有实际意义的一系列服务标准。具体实施时，可按以下三个步骤进行。
（1）找出在客户眼中关键的客户服务要素。
（2）设定客户服务要素的相对重要性。
（3）根据服务需求相似性，划分客户群。
3.客户服务标准
只有事先确定好标准，才可能有效地控制服务绩效。
从根本上讲，服务标准只有一个，就是100%满足客户期望。为此，供应商需要清楚，客观理解客户需求，同时要供应商承担起责任使客户期望的服务形象化。也就是说，供应商所愿提供、所能提供的服务应与客户期望完全匹配。为此，买卖双方需要坐下来，就服务标准问题好好谈判。毕竟，任何一方都不愿意看到服务不当导致利润率下降的情形。
针对某种特定服务要素，应设定何种标准呢？
由客户指定的标准最为有效。因此，需要进行客户调查和竞争性标杆企业的研究，以便客观地设计出每一种市场细分的客户服务标准。
下面，列出一些供应链物流领域的客户服务标准。
（1）订单周期。订单周期是指从客户下订单到送货的这段时间。它的标准要根据客户具体要求制定。
（2）存货可获得率。与此相关的内容是产品现有存货量（以库存单元计）能满足需求量的百分比。有现货可供客户，势必会缩短交货期。
（3）订单批量限制。越来越多的客户希望供应商能对小批量订货及时发运，那么配送系统是否有足够的弹性来应对客户多种多样的需求规模？
（4）下订单的便捷性。客户能很方便地购买吗？他们怎样看待这个问题？系统具有交互性吗？
（5）送货频率。客户对“及时制”更加重视，还体现在客户对送货频率的要求上。客户希望送货频率更高，送货间隔的时间更短。这就要以配送系统响应的弹性作为基础，制定服务绩效标准。
（6）交货可信度。全部订单中，有多少实现了准时送货？这一百分比既能说明送货的执行情况，又能反映出存货可得率和订单处理程序的优劣。
（7）文档质量。发货单、提货单、同客户的通信记录错误率有多高？文档界面做到用户友好了吗？这些会引起很多服务问题。
（8）索赔程序。索赔的原因是什么？处理客户投诉和索赔的速度快吗？有“补救服务”机制吗？
（9）订单完整性。完全执行的订单比例是多少，即未退回或部分送货的订单率为多少？
（10）技术支持。货物售出后，还为客户提供哪些技术支持？关于外出修理响应时间和首次修复率的标准恰当吗？
（11）订单状态信息。是否有“订单在线跟踪”等帮助客户查询订单进度的功能？是否有一定的程序，能够收集客户收货方面遇到的潜在问题信息？
以上每一项都可定量衡量客户需求。不仅如此，它们也都可用于与竞争对手的绩效比较。
对客户来说，服务水平有两种：不是100%，就是0。客户要么是在正确的时间、地点收到了自己预定的货物，要么就不是。100%完成订单是难以实现的——任何事情都存在偶然性。如果一份订单上有10件货物，每一件货物库存供货的可能性为95%，那么该订单能够被完全执行的概率仅为（0.95） 10 ，即0.559。这也就意味着，企业只有一半的机会令客户满意。
4.客户服务评价指标
企业在建立服务标准后，应利用这些标准衡量各项客户服务措施是否合理。考虑到客户服务的不同侧面，有效评价客户服务不是一件简单的事。订单交货期可能是衡量物流服务企业客户服务的最好的单项指标，因为它是客户非常看重的，是多项客户服务要素指标集成的结果。不难理解一些电商做出客户订单24小时内送达的承诺，就是采用了这项指标。大众也会用这项指标衡量电商服务的优劣。
综合多项服务标准，可以建立一个综合服务指数。这个指数是十分有用的管理工具，尤其可用来综合内部服务标准。表2-1给出了一个综合服务指数的例子，这个指数综合客户认为重要的多项服务要素，各要素的重要性作为权重。
表2-1 某企业的综合服务指数指标
客户服务是客户关系的重要体现，是企业获得竞争优势的重要因素之一，又是管理比较薄弱的环节。所有供应链活动的输出都会影响客户服务。鉴于此，客户服务指标不仅可以按照交易前、交易中、交易后的指标来评价，也可按照不同的物流活动分别评价。如运输活动，可以用准时交付率、货物损坏率、客户投诉率等指标来进行评价。
5.客户服务水平协议
客户服务水平协议（Service Level Agreement, SLA）是服务合同的一部分，服务提供商与客户间或者服务提供商之间定义的一种双方认可的服务等级和服务所必须满足的绩效等级（包括服务水平测量、服务水平报告和信誉及费用等）协定，要求服务提供商有责任完成这些预定的服务等级。一个完整的SLA同时是一个法律文件，包括所涉及的当事人、协定条款所包含的服务、违约处罚、费用和仲裁机构、政策、修改条款、报告形式和双方义务等，SLA规范了双方的商务关系、权利和义务，有效保障了服务的绩效。例如，互联网服务提供商通常在与客户的协议中包括服务水平协议的条款，明确确定服务水平。在这种情况下，通常会有一些技术定义和性能指标，如平均故障间隔时间（Mean Time Between Failure, MTBF）、平均修复时间（Mean Time to Repire, MTTR），各种比率的数据或类似的可测量的结果。服务水平协议通常是商业服务协议（Commercial Services Agreement, CSA）的一个组成部分。
SLA起初主要用于服务提供商对IT、网络和通信服务质量的保障，逐步扩展至其他外包及第三方服务的解决方案领域，并以一种可查阅的合同形式提供给用户。
SLA的保障形式定义于一系列服务水平目标（Service Level Objective, SLO），一组测量值在限定范围内的服务组件测量组合。SLO还可以表示为达成比例。例如，在工作负荷<100次/s的条件下，工作时间（9:00—17:00）服务响应时间<0.085s，服务有效率>95%，总体完成率>97%。
SLA使得在合同执行之前合作双方达成一个清晰的共同愿景，建立一套机制规范行为，防止违规，并鼓励努力达到或超过双方约定的目标服务规格。SLA定义了供应商所提供服务的一种方式，明确了采购方需要何种规格的服务以及供应商应该保证什么样水平的服务质量，形成一系列指标，还定义了保障这些指标真正得以达成的所需过程以及测量报告的形式。一个好的SLA有助于有效地与供应商沟通，有助于双方实现预期目标。
除了传统合同所具有的内容之外，SLA的核心内容是制定供应商绩效参数，及其具有量化的衡量。包括以下内容。
（1）所指定的服务提供商。
（2）经认可的服务人员名单。有时服务人员对最终结果的质量有显著影响。
（3）所提供服务的时间和地点。
（4）所提供服务的详细资料，还可包括可能的措施。
（5）正常环境及紧急情况下所要求的响应时间。
（6）支持和后备安排。例如电话支持、紧急时间安排等。
（7）所需的文件。
例如，在服务中服务的实现往往与地点相关联，有的服务需要多个时间和多个地点；而对人员的要求，在管理咨询和设计服务中就比清洁服务要重要得多。服务协议条款可能包括以下内容。
（1）提供服务的实质和范围，如车辆维护服务，按地理范围或者按价值大小分类。
（2）客户的责任，如员工餐厅外包，提前通知就餐人数。控制合同的执行，设备、设施和场地的提供，所需能源的提供，服务变更审核批准，报酬支付，加急的或临时的服务项目承诺及服务价格。
（3）服务承包方责任，如人员配备，遵守健康与安全程序，原材料提供，运输配送搬运，满足约定的质量和交付要求，劳动力与原料成本记录，异常情况及时发现和处理，开具发票等。
（4）服务的标准，如服务结果、服务频率和服务质量等，这是SLA的重点内容。
（5）所服务场所的概况、条件。
（6）限制条件，如安全要求、进入时间、季节性工作等。
（7）日常管理问题，如文件工作，记录、程序等。
（8）数量界定，如活动日程、付款安排等。
SLA是将客户的需求文件化、合同化、规范化、可视化、可衡量、可报告。已经与规格书、项目建议书、工作说明书等成为“标的”的主要形式。