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绩优企业都有一个鲜明的特点，就是比较注重战略管理。宋志平说：“战略是关乎企业生死存亡的大事。”任正非对战略情有独钟：“为什么我们总是落后？就是因为我们没有仰望星空，没有全球视野。你看不到世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史抛弃。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时代，战略机会点就可能会一个个丢掉。”
较早的企业战略定义是由美国学者艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）提出的：“战略是明确企业的根本长期目标并为目标而采取必需的行动序列和资源配置。”在业界比较有影响力的战略概念是由美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）概括的：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”约翰·刘易斯·加迪斯（John Lewis Gaddis）在《论大战略》一书中给出的战略定义最为简洁：“战略就是目标与资源的平衡。”
我们发现，绩优企业对战略的重视主要体现为三个关键点：战略意识、战略规划和战略执行。
战略意识，是一种善于长远考量并统筹全局的系统思考能力，具体包括以下四个方面。一是全局意识，即人们常说的大局观。思考问题时，决策者要善于通观全局，从整体最优功能出发，使局部服从于全局。二是系统意识。它是指能够将整体设想和布局分解为各个要素的基础上，再组合成一个整体，既不是只顾全局而丢了重要的局部，同时又能将局部整合成全局。三是长远意识。制定战略策略时，决策者基于更加长远的考量，能够为更长远的目标而牺牲短期利益或局部利益，且注重处理长远目标与眼前（直接）目标的关系。四是创新意识。决策者要不拘泥于习得的理论和既有的成功经验，不受条条框框的限制，善于形成新的思路、找到新的解决方法、发掘新的资源。
所谓战略规划，就是以战略意识为指导，明确公司的目标尤其是长远目标，将其分解为可以执行的年度目标；同时，根据长远目标及年度目标，规划、设计安排实现目标的原则、路线、措施、资源匹配、组织保障等。一般来讲，绩优企业领导者拥有比一般企业领导者更强的战略规划能力。战略规划是将战略意识转化为具体实践的重要环节。缺少了精细的战略规划，企业领导者的战略意识很难贯彻到企业管理层及员工的具体行为中。没有进行科学、细致的战略规划，是很多企业家未能将企业带向绩优的一个重要原因。
战略执行是将战略规划中确定的目标变成实际结果的过程。拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·査兰（Ram Charan）合著的《执行》一书将副标题确定为“如何完成任务的学问”，将“执行”定义为“战略和目标的重要部分，它是目标和结果之间‘不可或缺的一环’”。绩优企业无一例外都是战略执行环节的成功者。
社会经济发展的速度越快，面临的相关政策越是难以预测，战略意识以及战略规划就变得越重要，企业领导者越需要战略思考。善于战略思考，成了所有绩优企业领导者的首要共同特征。为什么会产生这种优于常人的战略思考呢？我们发现，以下品行及思维方式是战略思考的源头。
居安思危，是所有绩优企业领导者的共同性格特征。海尔创立早期，张瑞敏有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的名言，他将这种态度一直保持到2021年11月5日的退休。即使退休了，他给继任者留言：“企业是否有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长和创新。一旦丧失危机意识，企业的创新动力就会不足，也就极有可能在竞争的洪流中遭受失败。”在2001年中国加入WTO之前，他就警告身边的同事：“中国加入WTO后，外国企业大举进入中国，而且不仅进入，它们还要以中国为生产基地，面向世界。这对国内市场会很不利，因为再强的中国企业也只是在国内有优势。更加严峻的市场挑战已经扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，要么战胜狼，要么被狼吃掉。”到2018年，海尔集团的全球营业额达到2661亿元，集团旗下上市公司青岛海尔已经稳居世界500强行列，张瑞敏在2019年年初海尔年会上仍然大谈“危机感”，并提出了“要么进化，要么进博物馆”的警句。
任正非更是一位极具危机感的企业家。刚刚进入21世纪，华为的收益开始快速增长，国内电信业形势一片大好，任正非的《华为的冬天》在社会上广为流传。他写道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视为不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”2016年，华为在很多技术领域已经达到或领先世界水平，并在全球电信设备领域全面超越爱立信成为全球第一，任正非在当年5月30日的全国科技创新大会上却说了一段令很多人印象深刻的话：“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。”
两位企业家不仅有着强烈的危机意识并不断地传播“危机理念”，而且运用各种实践将危机意识传导给公司的每一个人，让危机感成为公司全体员工的行为价值观。2022年8月，任正非的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文因其中一句“把寒气传递给每个人”而引发很多人的关注，尤其是文中提到“保证华为能够在挑战中挺得住、活下来”让更多的人感受到任正非深透的危机感。
卓越的战略思考源于企业家独特而超前的眼光。绩优企业领导者往往具有超常的商业机会嗅觉。他们总是能够率先从抱怨、挖苦、调侃中看到重要的商业机会。振华重工创始人管贤彤就是这样一位企业领导者。1992年，国家确立市场经济体制的发展方向，对外开放政策实施的步伐加快。面对当时全球经济一体化潮流对于集装箱起重机行业的极大促进，管贤彤及时准确地抓住了这一机遇。此外，未经开发的岛屿及狭长的海岸线以及资本、技术、劳动密集型行业的特点，都使振华重工具备了得天独厚的发展优势。振华重工选择了既有其一般性（从单项业务到多元化）也有其特殊性（从主攻国际市场到参与国内市场）的“集中经营单项业务+国际化+相关多元化”核心扩张战略路线，并依托资源优势，形成了“以钢为纲”的基本原则，确保了既有稳定核心业务又能扩张优势的成长。
就绩优企业而言，重要的是做到“棋先一招”，既要拉好车还要看好路，比较深入地解读国家战略、国家政策的变化趋势，提前进行布局与规划，从而抢占发展先机。国投集团之所以能够健康快速发展，原因就是对于国家战略及产业政策的准确解读，找准发展方向，超前投入泛北部湾地区、海峡西岸等重要业务区域；在国务院建设滨海新区的国家战略发布之前，抢先投入环渤海湾，重点建设了京唐港、迁曹铁路、蒙冀铁路、力神电池、渤海银行和北疆循环经济项目等。
敏锐的超前眼界不仅仅体现为看得准，还要下手“稳准狠”。这就要求企业领导者在参透大势的情况下，发掘产业价值新高地，善于将有限的资源合理地进行产业布局、构建具有核心优势的产品线。中国电科紧紧围绕电子信息核心定位，大胆打破众多研究所整合前各自为战的旧格局，强力优化主营业务布局，完善产（产品）技（技术）资（资源）融（金融）结构合理、协同互动、军民融合的主营业务体系，建构了军品尖端化、民品市场化的新格局，并在科技创新方面，成体系推进创新特区、创新平台建设，通过巩固加强电子信息装备技术能力，发展基于大数据资源的网络信息技术能力，推动安全和智慧两大事业发展，既打造出了跻身世界先进水平的空中预警机为代表的一系列尖端国防科技产品，又培育了海康威视这样在安防技术领域名冠全球的优秀民品系列。
绩优企业领导者还有一种与众不同的战略思考能力——超强的建构力，即能够根据自己掌握的信息、知识、数据，以及零散的点子，迅速对其进行整合并形成比较系统的场景设想和系统思路的能力。企业家面临的形势往往是多变的、不确定的，甚至是模糊的，获得的信息往往也是零散的。即使到了今天的大数据时代，企业家需要快速决策时仍然面临难以取舍的海量数据、有局限性的算法以及各类信息噪声。优秀的企业家需要将以上信息在大脑中快速处理，迅速辨识、整合，对场景形成相对完整的轮廓，并以此形成一个系统思路，构建一个“心中的世界”。这种思路可以通过之后的市场调研、专家论证、头脑风暴以及深度研讨会进行校正、完善甚至推翻，但是将零散信息和数据建构成一个系统思路的能力是非常重要的战略思考能力。万向集团创始人鲁冠球，对国际市场的建构图像是不一样的，他的心中有一个“国际市场”。在万向成立之初，还没等中国加入WTO，他就认为国际市场是万向产品的主要市场，但他没有像其他人那样先找到目标市场城市进行布局，而是运用浙江华侨的社会网络，直接将产品送达目标国家和地区市场，只要能解决顾客的问题就行，先不管样式是否标准规范。
当然，这种建构力不能成为思维的藩篱，而是要形成持续的建构力。也就是说，企业领导者还要拥有一种重构力，既能颠覆自己曾经所爱的“心中的世界”，还能颠覆他人视为权威的“他人的世界”并重构为自己“心中的世界”。这与苹果创始人乔布斯所说的“现实扭曲力场”有点类似。只有企业领导者拥有了这种重构力，才能确保企业不断打破旧的约束、形成新的思路与模式。
战略思考能力不仅能够帮助企业领导者将模糊的、不确定性的、变化的、复杂的环境与要素整理成一个系统的解决之道，而且能够在市场停滞、组织系统变得过于适应环境而出现“大组织病”的情况下，帮助企业领导者发现问题并实现重构，带领企业迈入新的发展阶段和实现创新跃迁。人们常说“一个人挣不到认知以外的钱”，其实，一个企业肯定挣不到企业领导者认知以外的钱。所谓认知，就是运用所掌握知识和信息进行建构的能力。很多人掌握着几乎同样的知识和信息，但是他们之间的建构力却有着天壤之别，这也正是成为企业家的关键能力之一。
绩优企业都非常重视公司的战略规划，善于借助战略规划工具。规划的主要目的是进行有效的内外资源整合以完成年度经营任务进而实现更加长远的战略目标。
用海信人自己的话说，海信是处于“发展最成熟”“竞争最激烈”的中国家电行业，太多中国家电企业在经历“无限风光”之后归于沉寂，海信是极少数“活下来”且活得很好的企业。海信之所以能够取得这样的成绩，是因为40多年来一直沿着一条清晰的战略路线走来，领导层很早就意识到，企业培育自身的竞争力，构建产业领域的竞争优势，取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性。这就要求公司必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统性的分析和计划，制定出明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向。领导层坚信，只有系统的战略管理体系，才能确保企业日常运营与决策的连续性及目标一致性。因此，海信成为国内企业中较早在企业内部设立专门战略研究机构的企业。战略研究部隶属于董事会，是董事会的参谋机构。这不同于目前国内上市公司董事会配置的战略委员会，战略委员会是对公司战略规划及相关方案进行决策研讨的，其本身没有专职工作人员，也不具有进行战略研究的职能。海信的战略研究机构叫作战略发展部，这也不同于很多公司用于进行长期投资或并购的战略投资部，而是着眼于研究分析，更像军队中的总参谋部，它具有两个主要职能：战略情报收集与研究、战略组织与控制。
在整个战略管理体系中，海信的战略研究职能发挥了重要作用：在海信，战略研究包括与战略规划相关的要素分析、具有长远战略性影响的要素研究。前者是对现在环境及未来环境的变化进行分析并据此确定具体的经营目标和战略规划；后者是针对国际形势变化、国内重大政策变化以及相关行业变化进行持续的跟踪和分析，并提出相关的应对策略建议。当制订战略规划时，战略发展部会与集团董事会及经理层进行充分沟通，要求各经营部门积极参与，根据环境分析和企业内部分析形成战略规划初稿，然后经过集团领导层和各经营部门的充分反馈达成共识，将规划定稿，提交董事会。这样，一方面，海信领导层能及时把握内在的主动权，掌握外在竞争的主动性；另一方面，战略发展部在战略规划以及提交建议的过程中，促使各经营部门积极参与，并充分吸收各经营部门的意见，使提出的规划和政策易于被各经营部门接受，从而增强决策的科学性和执行力。
从实践看，绩优企业的战略规划具备以下三个特点。
第一，目标志存高远。 绩优企业在确定目标时无不志存高远。作为厨房电器领域的龙头企业方太，从1996年成立之初就将自己的战略目标确定为“做中国人自己的高端品牌”，将愿景定义为“成为一家受人尊敬的世界一流企业”，到2015年升级为“成为一家伟大的企业”。今天已经是全球电信设备龙头企业的华为，在1996年制定的《华为基本法》的第一条就明确提出“成为世界级领先企业”的战略目标。
党的十九大报告提出了培育具有全球竞争力的世界一流企业的新目标后，中央企业，尤其是绩优企业，均把打造“世界一流”作为自己的战略定位。航天科技的战略目标是“推动航天强国建设，建设世界一流航天企业集团，支撑世界一流军队建设”；中国海油的目标是“中国特色、国际一流的能源公司”。2022年2月28日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，中央企业打造“世界一流企业”的战略目标就更加迫切，而且成为承担实现中华民族伟大复兴的重要基础。中国兵器明确表态：要在既定“双一流”目标的基础上，加快打造先进的兵器工业体系，对标世界一流，为实现新时代强国强军目标做出贡献。
第二，战略资源有效运用。 战略资源是企业核心竞争力的有效保障，也是战略规划的重要内涵。进行战略规划的目的就是根据实现战略目标的需要对战略资源进行盘点、发掘、整合，从而确保战略目标的实现。绩优企业之所以能够在战略层面表现出色，主要原因是能够统筹多种战略行动，有效地利用各类战略资源，以确保战略目标的逐步实现。这些行动不仅包括多种创新模式的应用以及科技创新、商业模式创新、管理创新、产品创新等多方面的创新行为，还包括经营资源的专业化协同整合。
华为公司就是一个擅长整合战略资源的典范，比如当初与邮电局系统三产公司进行股权合作而形成的利益共同体、以“压强战术”为特点的集中优势资源为客户创造价值的技术服务创新、以与IBM咨询合作而形成的研发管理体系整合、与世界一流相关先进技术公司合作而形成的技术资源和创新资源大整合，还有投入重金整合高校优质毕业生的人才资源，以及最近几年充分运用技术优势和系统优势，与全国各地政府及相关产业园区进行的“创新中心”深入合作等。
中国海油的成长史是一部国内外优质产业资源的整合史。诞生之日，中国海油就通过国际合作引进资金和先进管理经验，针对资金、技术和人才均不足的状况，在国内浅海海域引入国外技术先进和管理先进的石油公司进行国际合作。在引进来的过程中，中国海油收集了120多种海上石油合同规范文本，形成了我国海洋石油勘探开发的标准范本，兼顾了各方的利益，提升了我国海洋石油开发的能力。在意识到LNG未来的战略前景后，中国海油启动了与澳大利亚相关能源公司的合作并通过国际并购掌控了相关战略资源，参与美国页岩油气开发，不仅夯实了中国海油在海外的油气产量和储量，而且推动公司成长为拥有较大规模海外资产全球化能源公司。
第三，动态迭代的闭环管理。 绩优企业在战略管理领域均采取了动态迭代的闭环管理，首先是构建了战略制定、战略实施、战略考核、战略修正的战略闭环体系。这个闭环体系不是僵化的模板，绩优企业更强调这个闭环的动态性和适时迭代。航天科技领导层特别强调战略规划对于经营和发展的引领导向作用。集团总部以经济数据直报系统的推广应用为基础，及时掌握所属全体法人单位的基本信息、各主业投入产出效益、贸易出入业务等情况，通过数据汇总制度、数据审核制度、统计数据责任制等制度，做好月度经济运行监测、季度分析。在此基础上，战略规划管理部门通常根据规划目标完成情况、主要任务完成情况、各单位工作完成情况、市场环境与竞争态势、存在问题原因分析及应对措施六个方面对五年规划的执行情况进行评估总结，然后根据评估总结情况，对原规划的具体计划和策略进行相应的调整，形成年度滚动计划，构建以五年总目标为顶层指导，“年度战略研究成果”和“年度工作目标”滚动迭代、协同推进的闭环机制，确保了各项战略规划管理能够符合形势和任务的发展需要，切实有效地推进战略规划落地。
较强的战略执行力，是所有绩优企业的鲜明特征之一，也是绩优企业战略管理的关键一环。而且，大部分绩优企业的领导者普遍认为，完善而闭环的“战略执行体系是准确实现战略目标的基本保障”。
综观绩优企业的战略管理过程，其战略执行体系基本上都是由目标分解、计划编制、绩效考核、过程督导、评估调整五个环节构成的，其中以战略目标为基点的绩效考核是战略执行体系中的关键环节和措施，既是对分解目标及相关计划是否完成的检验，又是战略调整的前提。绩优企业比较普遍的做法是，进行战略绩效考核，首先，以量化指标为主，战略目标往往是宏大的、定性的，但落实到具体做法上，战略目标考核必须用量化指标来衡量战略实施的结果，这样才能精准、精确地判断战略执行的效果；其次，一定有相应的激励约束机制保证，除了考核结果与绩效薪酬挂钩，绩优企业一般还通过相关的股权激励、职务晋升、年度审计、荣誉激励等综合手段对考核对象实施管控。
茅忠群比较强调组织执行力，提倡“组织绩效与个人绩效并重”。他指出：“过去我们可能更多地偏向于个人绩效，我们把战略目标都分解到每个人，但是对组织绩效不够重视，也没有相应的激励机制与之相配套，这个重要环节是存在欠缺的，那么多的个人，直接支撑整个公司的战略目标，这是不现实的，中间一定要有一个部门、组织的平台。”他对《绝密543》深有体会。他说，团长就管理四个营，让四个营之间产生一定的良性竞争。下面的士兵归营长管，层级比较清晰，组织绩效体现得比较明显。二营打下一架敌机，每个士兵肩上就会多一颗星，这就体现了组织绩效，不是哪个士兵打下了敌机，是整个二营将敌机干下来的。高度协同、团结拼搏，这样才能打下敌机。这就是组织绩效与个人绩效并重。就像《绝密543》中，干好的二营，墙上全是锦旗，士兵的肩上全是星；没干好的一营，桌上全是检讨书。
国投集团作为资本投资公司，最大的特点是行业跨度大。行业不同，经营模式有较大差异，发展阶段参差不齐，绩效考核指标既要满足集团整体的战略目标需要，又要兼顾企业个体差异以及所处的行业状态。国投集团的做法是，不搞一刀切，依据行业特点和功能定位差异，实施分类考核，并结合集团公司的总体战略、各板块战略定位和考核对象公司所处的不同发展阶段面临的主要矛盾，确定不同的绩效考核指标体系并在具体执行过程中适时调整考核指标及其内在的计分规则，不断优化，使之更符合市场的需求和公司的具体要求。
战略绩效考核的目标之一就是在一定时间内保持战略执行的稳定性以及确保具体目标的不断实现，但是，市场是瞬息万变的，新技术、新模式、人际沟通模式随时带来巨变，作为战略执行体系的重要环节，战略规划的修正、调整就变得必不可少。在通过绩效考核手段对战略实施的结果进行评估后，企业势必会根据当前的市场情况、政策环境、客观社会经济环境等因素，定期对当前的战略措施进行反思、讨论，并基于此对战略进行适当的调整和修正，为下一次战略过程的良性循环与动态迭代提供坚实可信的基础。
如何才能杜绝重复犯错，尤其是重大错误呢？茅忠群给出的方法是“复盘改进”：“每一项任务、每一个项目、每一个问题、每一个阶段、每一级组织都应当认真进行复盘改进，具体应做到：根本原因分析、举一反三、再发防止，同时必须做到把措施落实到流程（干法）中去。”华为的经验是把在战略执行中做得比较好的做法编制成“最佳实践”在内部推广。
中国企业家身处的中国市场是一个快速发展变化且市场经济规范尚待完善的市场，受到政策的影响非常大，一味墨守经典经营教条不仅可能在竞争中处于被动地位，而且有可能遭遇灭顶之灾。如何在这样一个变化莫测的市场中立于不败之地？笔者认为，良好的辩证思维不仅是必要的发展法则，更是基本的生存法则。
中国加入WTO之后，中国企业融入全球化浪潮，对中国企业家而言，市场的不确定因素更多、遇到的挑战更复杂，不仅要面对国内的问题，还要面对陌生的国际市场变化。尤其是以新一代信息技术为代表的第四次工业革命的到来，技术创新迭代的速度空前加快，致使中国企业除了面对不确定的市场挑战，还要面对更加难以把握的技术创新挑战，尤其是那些处于科技前沿的企业。在这种情况下，辩证思维会让企业家能够更快地抓住事物的本质，也能更迅捷地适应环境的变化。
所以，绩优企业领导者在市场、技术领域都显示出了“既温和又激进”的管理特征，在战略管理领域中体现为既是坚定的目标、原则和价值观的坚守者，又是灵活处理问题的高手。
第一，在战略目标方面，绩优企业领导者既志向高远又相对保守。 绩优企业领导者在战略目标上均志存高远，以盯住世界一流为主要标准，但在追求过程中体现了“小心翼翼”的特征。张瑞敏，既对西方各类管理思潮极感兴趣，非常注重世界技术潮流与管理趋势的研究，同时对中国传统文化有着极深的造诣。据说，他出差带的书只有《道德经》，因此养成了深厚的辩证思维习惯。20世纪90年代，张瑞敏访问日本一家大公司，这家日本公司的社长喜欢探讨哲学问题，特别是对一些经典的至理名言更是反复玩味。他向张瑞敏介绍说，他们公司文化的出发点是“真善美”，并说这是中国老子的话。张瑞敏告诉他，《道德经》里没有“真善美”的说法，倒是有一句话的含义与这种说法是一致的，那就是“天下万物生于有，有生于无”。由此可见，张瑞敏阅读经典之深。
海尔，从创业初期就将自己定位于成为一家国际品牌，并在1995年提出“进军世界500强”的口号，应该是家电领域里最早提出进军世界500强的企业；9年后的2004年，海尔以年收入120亿美元进入世界500强行列。张瑞敏说：“进军世界500强是一个目标，这对振奋大家的斗志、凝聚大家的精神有重要作用。没有目标，就不知道走到哪里去。”到了2021年，海尔集团旗下的上市公司海尔智家稳居世界500强多年。
但是，在追求宏远目标的过程中，张瑞敏展现了“保守”的管理风格。他说：“在海尔的历史上，有几次我也有过‘求快’、快速做大规模的念头，如1989年家电行业普遍出现的不求质量、快速扩大规模的局面，还有1993年房地产热的时候，如果意识上稍微一冲动，那么海尔可能不再是今天的模样了。我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神，俗话说‘将军赶路不追小兔’，许多人都认为有点保守，觉得我太求稳，其实，创新，就跟自己驾车在高速公路上一样，既想高速又想稳定。”
第二，在战略原则方面，绩优企业领导者既强调专注又拥抱变化。 专注，是每一位绩优企业领导者都强调的战略法则，专注力几乎决定了企业能否成为绩优企业的命运。对此，最为典型的说法是任正非反复强调的“力出一孔，利出一孔”。2012年12月31日，任正非在新年献词中讲道：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下去的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下去的可能就是华为。”
“利出一孔”的说法最早出自春秋时期的《管子·国蓄》，管子提到“利出于一孔者，其国无敌；出两孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡”。到了战国时代，商鞅在《商君书》中也提出“力出一孔”的建议，并把“农战”作为唯一的孔道。“利出一孔”的原意是利禄和赏赐只能有一条途径。华为的用意是强调一心一意为客户创造价值而获利。“力出一孔”则是“利出一孔”概念的延伸，强调有限的资源必须聚焦于一个目标、集中在一个业务领域，不能发散华为的投资和力量。与此同时，任正非又重申：“这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。”
在任正非看来，能够适应环境、做出变化的前提是，要有“自我批判”的精神：“自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。”他相信达尔文的“物竞天择，适者生存”。迄今为止，人类经历过各种各样的环境变化、疾病和瘟疫，也经历过各种各样残酷的战争，为什么能生存至今？答案在于人类的理性和主体性。人类可以适应环境，更可以改造环境；人类可以理性地认识自己，不故步自封，自我纠正。任正非把华为设立的“2012实验室”看作“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判”。
第三，在战略路线方面，绩优企业领导者既坚持归核又充分运用整合。 在战略路线的选择中，始终有一个重要的选项是所有企业家都要面对的，那就是专业化和多元化的选择，能否处理好这对矛盾或关系直接决定了企业的兴衰。在这个问题上，宋志平既有良好的战绩又有不少心得，他有一段比较简洁的论述：“专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于‘把鸡蛋放在几个篮子里’。如果放在一个篮子里就必须放对，一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，专业化道路可能是更好的选择。在专业化的基础上，如有必要，也可以适度开展多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。”他一贯的观点是“专业化是立身之本”：“我是个专业主义者，‘工欲善其事，必先利其器’。做企业首先要有专业化能力，这是企业的安身立命之本。但坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。”因此，宋志平非常强调在发展中业务选择的归核化，主张“聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大”。但是，他又认为，“从大企业集团看，专业化和多元化并不是非此即彼的，二者完全可以相互促进、相得益彰。在具体操作上，专业化是就大企业所属的产业平台而言的，多元化则是就整个集团的投资方向而言的。在集团层面，要以适度多元化对冲经济周期，在实体公司层面，则要以专业化夯实竞争基础。”
按照这样的思路，宋志平在担任中国建材集团董事长期间，将总部定义为打造国家材料领域的产业投资集团，建立“政府—总部—业务平台”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局的三大转变。总部作为产业投资公司，围绕基础建材、新材料和工程技术服务三大核心投资方向，以融资、投资和行使股东权利为手段，以管资本方式推动产业进退。所属企业没有投资权，目标是成为主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，在基础建材、高端新材料、国际工程、科研技术服务、地矿资源等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，打造若干具有国际影响力的行业领军企业和专注于细分领域的隐形冠军，从而组建起一支以国际一流为目标的材料产业“联合舰队”。
这里有一个非常重要的战略路线选择问题，很多人都认为走向专业化的基本路线一定是内生路线，依托现有资源，通过自主研发，实现自然增长，这被称为“有机成长”。宋志平不这样认为，他认为“联合重组”同样是企业的有机成长方式，而且是市场竞争的高级方式，关键在于要“制定清晰的战略、强化协同效应和管理整合，注重风险管控”。
正是在这种战略思维的指导下，中国建材集团在宋志平任期内先后并购重组了3000多家水泥企业，行业集中度由6%上升到70%，行业利润从80亿元上升到1900亿元；他到了国药集团担任董事长后，先后整合覆盖了290个地级市中为95%以上的三级医院提供医药配送服务的600多家医药分销企业，为国药集团奠定了坚实的网络基础。
面对外部争议“并购是否有利”的质疑时，国家工业和信息化部在一次大会上专门安排宋志平介绍并购重组经验，他说“中国建材的重组是从利润出发的”，当时在场的国资委的一位副主任评价说“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的”。
所谓战略定力，既是一种冷静且不受诱惑的思考能力，也是一种坚定沉着的行动能力。在相当长的一段时间内坚守重要的战略原则并始终不忘战略目标，并根据具体的环境进行策略调整和创新变化，是所有绩优企业在战略管理层面体现出来的共同特点。
在一个相对稳定的市场环境中保持战略定力容易，但在不确定而快速发展、遍地诱惑的时代，保持战略定力是一件相当不容易的素质。很多知名的企业家都被眼前的诱惑迷晕，被看起来是机会的陷阱套牢。绩优企业领导者基本上都表现出了异于常人的战略定力，这往往源于企业领导者内心深处的基本原则与价值观。
第一，能看透行业本质。 看透行业本质，方能有定力。行业本质，就是行业内在的发展逻辑。实事求是则是看透行业本质的价值观和方法论。越能够有实事求是的判断，战略定力也会更强。企业领导者只有真正地了解了行业本质，才能穿透眼前的“浮云”，预测行业趋势，才能做到心中有数，找到解决问题的路径与方法。“求是”要求企业领导者崇尚科学、追求真理、把握规律。
海康威视，现在已经成长为全球安防领域的龙头企业，到2020年已经连续五年蝉联《A&S：安全&自动化》“全球安防50强”榜首。关于它的成功，三个基本要素已为人所熟知：一是中国电科集团对于这家公司在启动资金及管理模式上的创新支持；二是投资人龚虹嘉的投资与格局；三是创始人陈宗年、胡杨忠及其核心团队的坚持，“板凳要坐十年冷”成为公司的核心价值观。海康威视为什么能够长期坚持？为什么能有如此决绝的战略定力？有一个重要的因素值得我们关注，那就是陈宗年、胡杨忠两位创始人通过多年经验形成的对所在行业超乎寻常的认知，以及龚虹嘉站在资本市场角度对行业赛道的坚信。
陈宗年、胡杨忠、龚虹嘉曾一起就读于华中科技大学，陈宗年、胡杨忠曾在原电子工业部52所（后成为中国电科集团所属研究所）共事，龚虹嘉沉浸产业投资多年，对于相关行业有着独到的见解。2001年“9·11”事件发生后，已经在52所从事相关技术研发16年的陈宗年、胡杨忠意识到以视频技术为基础的安防产业将是全球的重要产业赛道，有了将手中科研成果转化为产品的冲动，此时，他们研发数字音视频监控系统核心技术已经8年之久。这一领域，当时是日本技术占据全球垄断地位。在中国电科集团的支持下，海康威视于2001年11月30日成立，核心产品是MPEG-4标准的视频压缩板卡和硬盘录像机（DVR）。在不到一年的时间里，2002年，公司就实现了3240万元的销售收入。
基于对行业趋势的深度认知，在创业的前三年里，海康威视几乎以每季度推出一款新品的速度全力以赴将命运押在了技术开发上。在面对2001—2003年因互联网泡沫破灭导致的高科技公司普遍面临资金短缺的危急状态，海康威视对于行业发展有着坚定的信心，凭借新产品H.264系列压缩板卡获得了1.6亿元的收入，在高端压缩板卡市场牢牢占据了80%的市场，在经济不景气的时间段，硬生生地靠卖产品挺了过来。2004年后，在国家有关政策的影响下，安防市场开始从公共事业向消费领域扩张，海康威视更早地意识到这一行业趋势，提前布局金融、公安、通信、交通、司法、教育、电力、水利、商业、物业等众多行业。尤其是2005年7月7日伦敦发生连环爆炸案后，安防监控的重要性再次凸显，“平安中国、平安城市”建设成为我国社会管理领域的重要任务。海康威视也借助于行业前所未有的井喷趋势而成长为中国安防行业的龙头企业，进而成为全球安防的领军者。如果创始人团队没有对视频监控技术及安防产业长期而深刻的认识，海康威视就不会出现，也不会取得今天的成就。其间，他们既坐了10年以上对于核心技术的“冷板凳”，又经历了疯狂的盗版围攻，还面对了高科技企业一度无钱可融而导致整个公司可能为了生存“拐弯向下”尽快生产低层次产品赚钱的压力和诱惑。如果当年海康威视将主要精力用于生产低层次产品拼命赚快钱，结果可能有两个：一是成了一家低层次产品的组装厂；二是大家赚了快钱各奔东西，这批创业者可能都财务自由了，但是中国就少了一家高科技行业领军企业。
第二，发展站位要高。 作为中国新型洗涤清洁用品领域的龙头企业，中国蓝星集团的成长和发展与创始人任建新创业时期发展站位较高有着直接的关系。
1984年，时任化工部
化工机械研究院团委书记的任建新在北京的一个讲座上听到了令人震撼的数字“1750”——我国一年因锅炉水垢造成的原煤浪费大约1750吨，这让正在从事一项化学清洗技术研究的任建新产生了将技术专利进行产业化的冲动。借助于当时科技体制改革鼓励技术人员创业的政策机遇，他带着7名共青团员下海、借款1万元在兰州创办了我国第一家专业化清洗公司——化工部化工机械研究院化学清洗公司，即蓝星。尽管当时只有一间工棚，但是任建新坚定地提出了“要做中国最好的专业清洗公司”的目标。在他的心目中，进入清洗行业的蓝星未来不是研究所和个人的创收工具，他要创造一个产业，成就一番事业。正是这样的发展站位使得蓝星在进行战略选择以及在长远愿景与现实利益之间的平衡上有了自己的原则：在利益分配方面，任建新强调“先发展，后分配”，使蓝星形成了创业而非“创富”的企业经营氛围，推动蓝星越走越远；在市场竞争方面，蓝星不拘泥于眼前利益，在公司员工仅有几十人的时候便开始进行技术转让、技术培训，培育市场，扩充赛道，成了清洗行业的“孵化器”。截至1992年，蓝星已经将技术扩散到6000多家工矿企业，为全国各地培养专业清洗人才逾万名，逐渐形成了一个全国性的清洗市场。这也使得蓝星由单纯的清洗劳务机构变成了一家以研制推广先进清洗技术成果为主业的松散型联合企业，有点类似后来的合伙制咨询机构，形成了一个强大的技术推广网和劳务服务网，确立了其在中国工业清洗行业的龙头地位。与此同时，任建新眼界更远，一直密切盯着国际上相关的科技动态，在快速进行国内技术推广的同时，推动公司先后与德国、日本、乌克兰等国家的相关科研机构及领军企业建立深度合作关系，引进国际先进的清洗设备及相关技术并进行吸收改造，形成蓝星独家的技术和设备优势，蓝星的无苯香蕉水、不冻液出口日本、韩国、东南亚和欧美等市场。为此，欧美的三大清洗公司CEO惊呼：中国的清洗技术至少已经领先欧美20年，蓝星已经成为全球最大的工业清洗企业。
尽管蓝星已经成为“清洗之王”，但任建新感觉到总部所在地兰州地理位置对公司发展造成的瓶颈，于1996年将总部搬到北京，“蓝星清洗”也在深圳证券交易所上市。无论人才引进、技术交流、国际化深入、资源整合还是政策支持等，公司都迈上了一个新台阶，公司战略也有了一个新高度。这在当时户籍管理极为严格的年代且蓝星已经成为行业领军企业（占据国内工业清洗市场的90%）的情况下，总部迁京涉及上千人的大规模迁移，面临核心骨干和关键员工的心态、户口、子女就业上学、住房、地方政府态度等一系列难题，如果没有超乎常人的发展站位，这种设想是不可能实现的。蓝星总部的进京则开启了公司新的历史，就在这一年，从并购原化工部星火化工厂开始，蓝星先后重组了数十家国有化工企业，一举转型为以化工先进材料为主的大型化工企业。到2000年，这家地方国有控股企业交由中央管理，成为一家新中央企业，蓝星的发展从此也进入了快车道。到2004年，经国务院批准，蓝星集团再次重组，成立中国化工集团，蓝星集团成为中国化工集团的下属专业控股子公司，任建新担任中国化工集团总经理兼蓝星集团董事长。2011年，中国化工集团进入世界500强，排名475位，2020年名列164位。2021年5月8日，中国化工集团与传统中央企业中国中化集团联合重组了一家新的中央企业——中国中化控股有限责任公司，总资产和销售收入双双超过万亿元，成为全球规模最大的化工企业。
第三，眼界放得要远。 企业家的胸怀越宽广、眼界放得越远，战略定力就会越强。就民营企业方太而言，在经营发展过程中遇到过各式各样的诱惑和重重阻力。茅忠群曾说：“在方太发展的过程中，有过多次很好的赚钱机会，但我都放弃了，为的是什么？就为方太要做中国厨房电器第一品牌，我会集中我的全部力量来实现这个目标。”心中有了志向高远的目标，战略执行就有了定力，“不做大蛋糕，要做金刚钻”在很长的一段时间内成了方太战略的核心原则。
2015年2月5日，茅忠群在方太年会上郑重宣布了方太的新愿景——“成为一家伟大的企业”。此刻的方太将近20周岁，虽为厨电行业的龙头企业，但销售规模还没到百亿，与很多规模巨大的行业龙头有差距。就现实而言，所谓世界一流的企业均是优秀企业，销售额普遍较高，一般为行业龙头，企业历史悠久，产品品牌口碑良好。伟大的企业与优秀的企业有何不同呢？茅忠群说：“优秀的企业满足人的欲望，伟大的企业导人向善。”他解释说，优秀企业的产品让人心动，它们满足用户需求的同时，还会不断地刺激用户的欲望；伟大企业的产品也会让用户十分动心，不会让用户的心躁动不安，反而会让用户觉得放心、省心、舒心，乃至安心；伟大的企业给社会传递一种正能量，通过自己的垂范导人向善，唤醒人们沉睡的良知，让更多的人从内心不安的状态转变为心有所安，获得真正的幸福快乐。方太认为，伟大的企业不仅是一个经济组织，要发现并满足客户的需求，而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。基于如此愿景，方太将自己的使命升级为“为了亿万家庭的幸福”。很多人看到一家民营企业能够有这样的愿景和使命时都会有些质疑：“方太追求这么高的使命和愿景，能实现吗？”茅忠群说：“美善创新和中华优秀文化是我们实现企业愿景与使命的底气。”他将实现愿景与使命视为一项系统工程，体现在战略层面上就是2018年方太提出的“三大工程”，即十年助力一千万家庭提升幸福感，助力十万企业家迈向伟大企业，助力一万个幸福社区。
有了长远的伟大目标，战略管理就成了实现长远目标的基本功。以长远目标为终点，确定清晰的发展方向和路径，建构可靠的战略资源和关键能力，成为方太战略管理的重要选项。方太通过持续的创新强化在核心业务领域的领导地位，并通过持续的专注与坚持在核心业务领域形成强大而持续的核心能力。茅忠群要求：紧盯终点，竭尽全力。只有关注终点，眼界才能放远，即使领先也会竭尽所能跑出自己的最快速度，不是与对手竞争，而是争分夺秒达到目标。
战略执行需要各层级、各业务板块的整体化行动。制定战略、确定战略目标是高层的事，但是将战略目标及相关战略措施让执行层了解并认同同样是企业高层必须做好的事情。
近百万员工体量的国家电网是如何将集团战略意图层层落实到一线员工的呢？除了大量的战略管理工具，公司通过召开各层次、各类别的战略落实会议，强化各层级管理者及员工的相关培训，增强各层级对于战略目标及相关战略举措的了解，统一广大干部职工的思想认识，使全公司上下对战略目标、战略思路、战略重点、工作重心等形成清晰的认知，推动战略在公司系统全覆盖。
与战略有关的工作会议（包括主要负责人会议）在凝聚发展共识、推动战略实施、解决重大问题、部署重点工作、加强队伍建设等方面发挥了重要作用。
为了落实上述会议精神，督促推进重大战略部署和重点工作有效实施，国家电网建立了“二十四节气”工作机制。从总部到各基层单位，每年组织编制重点工作“二十四节气表”，包括工作年历和工作月历，全景展示年度常规重点工作，明确每项工作的主要内容、时间要求、重点节点和各个责任方。“二十四节气表”增强了工作的计划性、系统性和预见性，是对战略目标的详细分解落地，有力地促进了重大战略部署和重点工作的有效实施。
宋志平对此深有体会：“制定战略是董事长的责任，但是通过顺畅的沟通机制将战略落实下去，才是成功的董事长。”在他看来，就战略管理而言，董事长的沟通能力很重要，在召开董事会前最好能就有关关键问题做深入的沟通，安排好相关调研，让董事们尽量掌握更全面的信息，这样，关于战略相关的重大话题才能达成一致意见。否则，一个会即使开了十几个小时，一件事也解决不了。宋志平讲了一个例子：一次，国药集团董事会讨论一个重大的战略项目，外部董事对于购买某地区医疗网络有不同意见，但如果方案被否决，就会影响整个战略布局。对此，他建议休会，然后与外部董事逐一沟通，并就相关关键信息及整体战略安排进行了详细的答疑和剖析，最终方案获得通过。这个项目后来做得很好。
任正非在关于战略问题上也是与核心团队反复开会，甚至争吵，最终达成共识。尽管任正非是有名的火爆脾气，但华为在重大战略问题上没有犯过严重错误，与此有关。
从绩优企业的实际情况看，战略决策问题都依赖于企业最高领导者的决断，如果最高领导者没有强大的决断力，那么公司的执行力势必大打折扣，战略措施也很难贯彻到底；如果最高领导者缺少与核心团队（尤其是董事会成员及核心管理层）的深度互动，那么战略贯彻依然会成为问题，甚至会成为更大的问题。因此，最高领导者就战略相关问题与核心团队及利益相关者或战略执行相关方良好的战略互动就成了企业是否成为绩优企业的关键。
战略执行环节，是一个非常复杂的过程。就像一场战争，即使战前规划做得再精细、准备工作做得再充分，但计划往往没有变化快，实际情况甚至会发生意外性的颠覆变化，“刻舟求剑”式地运用规划肯定会输得很惨，“临场应变”就成了战略执行环节中一项主要的战略管理能力。就战争而言，没有战前的精细化规划，结果必然会输，而有了规划但不懂得临时应变，结果也是必然会输。有的临时应变会促使战争取得胜利，而有的临时应变会导致战争失败。导致这种截然不同的结果的原因很多，其中有一个重要的决定性要素，就是根据什么原则进行临时应变：是随机性的临时应变还是有目的性的随机应变？实践证明，随机性的临时应变常常酿成更大的悲剧，有原则、有目的的随机应变往往会校正战略规划的不足并赢得胜利。绩优企业领导者在对战略管理特别是战略执行环节中遇到各种各式各样情况，甚至从未遇到过的变局或情况进调整时，都遵循了一个非常关键的原理：第一性原理。
第一性原理由亚里士多德提出，他强调：“任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设。它不能被缺省，也不能被违反。”这一原理为国内企业界熟知还是由于高瓴资本的创始人张磊先生在《价值》一书的重点阐释：“价值投资者应该坚持第一性原理。”张磊认为，在一个逻辑系统中，某些陈述可能由其他条件推导出来，而第一性原理就是不能从任何原理推导出来的原理，是决定事物的最本质的不变法则，是天然的公理、思考的出发点、许多道理存在的前提。坚持第一性原理不是用类比或者借鉴的思维来猜测问题，而是从“本来是什么”和“应该怎么样”出发来看问题，相信凡事背后皆有原理，先一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。据此，在他看来，投资系统的第一性原理不是投资策略、方法或理论，而是在变化的环境中，识别生意的本质属性，把好的资本、优质的资源配置给最有能力的企业，帮助社会创造长期的价值。
绩优企业在战略管理层面做得比较好的，同样坚持了“第一性原理”，不管环境发生了怎样的变化，即使当初的规划不时出现了重大的不适应，绩优企业领导者也会从第一性原理出发，思考问题的本质，从而校正规划，实现目标。对中央企业和地方国有企业而言，企业的最高领导者往往面临任期问题，为什么绩优中央企业和绩优地方国有企业会做得更好，就是继任领导者往往仍然会从第一性原理出发，思考企业的未来及战略，可能会对具体的战略规划进行调整，对于企业本质问题的思考有了传承。民营企业也会面临前任领导者的离开，如果继任领导者不能完成战略层面的传承，那么企业很难成为绩优企业。
中国海油的领导层几经更换，始终位列绩优中央企业行列，其中一个要素就是始终坚持战略引领并坚持中央企业的使命定位，其核心的逻辑就是“从机会驱动转变为价值驱动”。2009年开始，中国海油开始了“以战略管控为手段，引导下属企业在市场中以价值为导向寻求发展机会”的战略路线，将“价值驱动”视为战略基本原则，一切项目、一切举动，首先思考的是可以创造怎样的价值，而不是盲目地进行投资和选择项目，并将不能创造价值的项目进行剥离或转让。为了提高天然气资源开发、集输和销售的一体化能力，中国海油通过重组气电公司促进气电产业规模的发展；通过与英国天然气集团（BG）合作，重新塑造了中国市场的LNG价格曲线。即使在具体的经营活动中，中国海油也特别强调相关业务的商业价值特性。例如，天津分公司通过“三约”管理——高度集约、合理简约、严格制约，提出以地质油藏为核心价值的理念来实施勘探开发一体化的管理模式。无论研究院和勘探部发现了多少储量，都需要依靠后期的产能、产量定绩效。天津分公司的“三约”管理，具体就是将勘探研究、勘探作业和勘探投资相结合，与经济效益挂钩来创造和评估价值，以能否产生经济效益或更综合性的价值作为评价标准。
宋志平认为，战略思考一定要认清本质，抓住最基本的规律。他说：“在国药工作的5年里，很多人认为我最大的贡献是带领企业跻身世界500强，但我跟国药的同事开玩笑说，在集团战略定位中加上‘健康’两个字，明确了打造医药健康产业平台的目标，这可能才是我对国药集团最大的贡献。”宋志平刚到国药的时候，同事们告诉他，国药要主攻大病药种，因为有市场，会提升销售额。像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念对宋志平影响很大。他想，对国药这样的中央企业来说，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台做利润支撑。中央企业的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就能有足够的空间容纳度；如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易把“脸盆”砸坏，这些产业应由中小企业去做。基于这样的思考，国药集团的战略定位从中国医药的排头兵变为中国医药健康产业集团。
茅忠群则将企业的第一性原理总结为“企业三观”，即“为什么”“成什么”“信什么”，具体的解读如下。
第一个问题：为什么要做这家企业，做企业的目标是什么？第二个问题：未来10年、20年、30年，要把这家企业做成什么样子，即要做成一家什么样的企业？第三个问题：在经营管理企业中，什么是应该做的、什么是不应该做的；什么钱可以赚、什么钱不可以赚；到底应该有什么样的信条。
在茅忠群看来，“企业三观”就像企业家的第一颗纽扣，三观不对，努力白费。正是在这样的“第一性原理”指导下，在1999年、2003—2004年的厨电领域连续打价格战的时候，面对连续几个月销售业绩下滑及市场发展停滞，茅忠群毅然决然地回绝了降价的要求，即使面对强势的大渠道也硬抗住了，没有参与价格战，因为方太的愿景是以品质为基础的高端产品，不能随波逐流，而是聚焦于创造客户价值的新品开发。也就是说，茅忠群面对问题的第一思考点不是尽量多卖产品或者符合什么标准，而是是否符合方太的发心与基本原则，这种思考问题的方式也更大地体现在了产品创新上。2010年，一次偶然的机会，茅忠群在央视新闻上看到了一则关于“厨房油烟加剧家庭主妇肺癌风险”的报道，意识到方太的研发方向需要重新思考了，以往的研发都是以技术指标为依据、以达到什么样的标准为出发点，让顾客感知到吸油烟机的产品力，但这些指标与顾客的健康之间是否有必然联系，则有待于进一步研究。经过与研发人员及销售人员的反复沟通，茅忠群发现，顾客关心的重点是油烟是不是能够被完全吸干净而不是风量和风压多少。于是，他将研发团队的研发方向由量化的技术指标调整为“不跑烟”，测试的标准就是在炒辣椒这样极端味道的情况下，在厨房要“闻不到味道”。结果，研发人员前前后后炒掉近1000千克的辣椒后，新开发的吸油烟机真的没有味道了。这款吸油烟机很快成为厨电领域的爆款，连续7年蝉联全国吸油烟机单品销售冠军。