下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
只有创新，才能生存，才能成长。《易经》的“易”，就是“变”，“变”就是创新，强调“凡益之道，与时偕行”，就是要求时时把握时代的脉搏，反对凡事强调过往的教条主义。《大学》的“苟日新，日日新，又日新”，突出了天天保持创新状态的新人要求。
敢闯、敢试，勇于承担责任，是中央企业领导者推动企业创新发展的基本特征。敢闯，就是企业领导者要善于发现问题和市场新需求、敢于提出新理念和新思路、敢于推进新体制及新机制、敢于在工作中打破常规、勇于超越前人和发达国家的标准制式，从而创造超常业绩；敢试，企业领导者要勇于承担责任，在拼搏中要有大无畏的精神，敢于做第一个“吃螃蟹”的人，当好“领头雁”和“排头兵”。熊彼特认为，企业家的“创造者破坏”是社会经济系统更新与变革的重要推动力。有人认为，国有企业领导者不是企业家，更像职业经理人，因为他们有任期，由国资委或组织部门任命，而且任命过程有着明显的行政色彩。从熊彼特的定义看，是不是企业家并不是由任命方式决定的，而是由他是不是创新者决定的，即使是民营企业领导者，如果不能发挥创新作用，也不是企业家，最多是个老板。2017年，中央关于企业家精神的文件中反复提到“创新”这个词，体现了“创新”作为国有企业领导者能否成为真正企业家的核心要求。绩优企业的领导者往往在生产要素创新与管理创新方面都有着优异的表现。谭旭光，潍柴动力的掌舵者，被称为“铁血将军”。为了成为“第一”，他不惜与当时的母公司闹翻，不是甩手不干，而是要打破束缚自己发展的条条框框；为了追求“第一”，他想尽一切办法从全世界获取核心技术，重构卡车产业链。到2012年，潍柴动力已经成为一家年营收过千亿元的跨国企业。到2021年，他领导的中国重汽在相关领域的市场占有率达到20.5%，在国内重卡企业中，仅次于一汽集团，排在第二位。长期亏损、濒临破产的中国重汽经过艰苦奋斗，一跃成了行业领军企业。
中国电科旗下海康威视的成长，就是源于实现了技术、人才、资金等生产要素的“新组合”创新。该公司脱胎于中国电科52所第二研究室。1999年，几位核心技术骨干提出离开中国电科52所并将数码监控板卡市场化。52所负责人敏感地意识到，这是一个非常好的产业赛道。2001年，所里投入255万元并吸纳社会资本创办了混合所有制的海康威视，当年实现销售额3000万元；之后，营业收入和年利润复合增长率连续超过40%。截至2022年1月28日，海康威视的市值高达4430亿元，成为全球的行业龙头企业。这是典型的“经营创新+治理创新+激励创新+技术创新”的复合创新结果。其中，人才激励创新是鼓励团队创新发展的原动力。在集团领导的支持下，海康威视于2012年开始实施股权激励计划，截至2019年9月，公司先后实施了四期限制性股权激励计划，同时实施了核心员工跟投创新业务机制，核心成员成为公司创新业务共担风险、共享收益的事业合伙人。
作为民营企业的领导者，任正非的危机意识极强，并将危机意识不断传导到公司上上下下，把“创新”视为华为生存和发展的基本法则。在创业之初，任正非押上华为的全部家当开发自己的交换机，20世纪90年代部署3G业务，同时开始提前研发4G、5G技术，体现了“不创新，无华为”的激情。
比亚迪创始人王传福对“勇于创新”同样有着强烈而持久的体会。他说：“比亚迪所取得的一切，都离不开技术和创新。比亚迪的理念是‘技术为王，创新为本’。”
比亚迪的销售额从1995年创立时的2000万元到2022年的4240.61亿元，稳居新能源汽车冠军位置，至此已经连续10年排名第一，同时也成为全球第三大汽车企业。这种跨越所依托的就是创新。从毫无电池技术积累到全球锂电池龙头，从简单生产线起步到全球手机IT电子重要代工厂，从生产电池到生产新能源汽车，一件又一件奇迹般的事情都在创新中发生。
王传福说：“当时锂电池是很高门槛的技术，第一个发明和制造的都是日本人，一条生产线日本企业要价一两亿美元。1亿美元对我们来说想都不用想。但是我们又想做，结果只能是自主创新，只能自己摸索走自己的路。”比亚迪先是用劳动密集型方式化解技术壁垒，将生产线流程拆解成一个个可以人工完成的工序，实现所谓的“饭碗创新”，结果花了100多万元建成了一条日产4000只镍镉电池的生产线，被人戏称为“劳动密集型的高科技公司”。短短4年后，比亚迪的镍镉电池销售量就位列全球第四。这让比亚迪尝到了创新的甜头，点燃了比亚迪自主创新的星星之火，开始了“饭菜创新”和“烹饪创新”之路。2000年，比亚迪准备进入锂电池领域，王传福带了200万元去日本购买设备。日方直接开出500万美元的天价。谈到生产线，日方更是漫天开价1亿美元，而且直言相告：“你们中国人是不可能做出锂电池的。”王传福既没有买到设备，也没有买到生产线。回国后，他先用镍电池生产线“拼凑”出一条锂电池生产线，然后用土方法配套了生产设备，并大胆进行工艺创新。结果，一条日产10万只锂电池的生产线，设备投资仅5000万元，用工2000人；而日系全自动生产线，需要工人200名，设备投资1亿美元。分摊到每块电池的成本费用，比亚迪是1元，日系厂商的在5～6元。到2001年，比亚迪锂电池市场份额已经迅速上升到世界第四位。到2021年，比亚迪已经成为国内唯一同时掌握整车和电池、电机、电控以及充电设施等核心技术的企业，尤其是其全球闻名的刀片电池以高安全、长寿命和长续航等优势，获得行业高度认可。
勇于创新，首先突出的是“勇”，是绩优企业领导者的基因，也是中国传统文化“仁、智、勇”三达德的核心要素之一。新常态下，勇于创新更成为企业发展乃至经济社会发展的“新引擎”。
中国的改革开放，是从大胆地试、大胆地闯，不唯书、不唯上、只唯实，敢为天下先的企业家实践创新开始的，其中既有一大批优秀的国有企业领导者，如招商银行的马蔚华、中国建材的宋志平、潍柴动力的谭旭光等，也有层出不穷的民营企业家，如海尔的张瑞敏、华为的任正非、吉利的李书福等。
从传统的计划经济体制到前无古人的社会主义市场经济体制，再到使市场在资源配置中发挥决定性作用和更好地发挥政府作用，都是企业家在没有现成结论和可借鉴经验的情况下，遵循“摸着石头过河”的方法论，以“实践是检验真理的唯一标准”为指导原则，进行无畏探索、大胆创新所呈现的新局面。
不少人认为，改革开放40年来中国企业取得的成就是因为享受了时代的红利，如大规模的市场、高性价比的劳动力等。其实，这只是答案的一部分，而且是答案中的客观条件要素，忽视了成功的真正关键要素：创造的基因所生成的主观能动性。
辩证唯物主义强调的是，客观条件只有通过主观能动性才能发挥作用。红利是时代的客观要素，每个时代都有特定的红利，绩优企业是真正使用红利的创造者。绩优企业领导者有一个共同的性格特征，信奉“实践出真知”，既不喜欢空泛的理论，也不蛮干，他们善于思考，强调结果导向，具有“敢为天下先”的创新思维，更有“没有条件，创造条件也要上”的不服输的技术创新胆识。
德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》一书中认为：新教精神及其形成的伦理是西方资本主义创新机制的根源，东方的儒家伦理可能是东方不能诞生资本主义式创新企业的精神根源，而且对现代社会的创新会产生阻碍。这一观点的提出似乎解释了西方资本主义工业化创新的崛起以及东方为什么不能诞生现代工业创新体系。这是典型的事后诸葛亮的总结式分析。英国历史学家马克·扎卡里·泰勒（Mark Zachary Taylor）在其著作《为什么有的国家创新力强？》中谈及20世纪70年代英国历史学家卡德韦尔阐述的一个定律：从数千年的历史看，一个国家的创造力只能维持短暂的时期。幸运的是，总有国家接过创新的火炬。这位作者引申的结论是，创新更重要的推动力是“国家不安全感”。他发现，创新可以发生在任何一种体制下，只要这种体制活力充沛，有一种生存危机意识，即所谓的“不安全感”，当年文明高度发达、体制看似最为先进的罗马帝国，就是被危机意识极强的匈奴王阿提拉带着看似极为落后的野蛮人血洗蹂躏。而中华民族以儒家文化为主体的意识体系中，“居安思危”“苦难兴邦”恰恰是其底层逻辑。中华民族之所以能够繁衍数千年，中华文明之所以没有出现断裂，与这种根深蒂固的危机意识密切相关。20世纪70年代末的改革开放全面释放了民族的这种危机意识，刺激了企业家群体“只争朝夕”的创新意识。
李书福“要造中国老百姓开得起的车”。吉利起步时的车售价只有3万元，在迅速跻身汽车销量前十位的同时，吉利车也成为“廉价”“低端”的代名词。因为过于模仿其他汽车，吉利没少吃官司，李书福发誓一定要做高端品牌，从而萌生了收购高端汽车品牌的念头。2002年，拿到汽车生产许可证不久的李书福在公司内部会议上宣布“我们要收购沃尔沃”，员工们都以为老板在开玩笑。2008年，李书福正式向沃尔沃母公司福特公司提出收购要约时，员工们才觉得老板是认真的，而产业界和社会大众则一片震惊，连德高望重的企业家朋友都劝他“别胡来”。2010年3月28日，吉利与福特在瑞典哥德堡正式签约，吉利以18亿美元拿下沃尔沃汽车，成为中国历史上第一家拥有豪车品牌的汽车企业。2021年10月29日，沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩上市，市值一度超过220亿美元，成为瑞典20年来国内规模最大的一次上市。更为重要的是，吉利从沃尔沃获得了中国汽车企业最渴望的技术。并购11年来，吉利在全球建立了五大工程研发中心和五大设计中心，累计研发投入超过1000亿元，在很多技术领域跻身世界主流制造商水平。
没有理论创新，就没有改革开放，更不会有持续的实践创新。中国改革开放的鲜明特点和成功经验就是改革实践与理论相互推动、相得益彰，形成了理论创新与实践创新相互促进的良性互动。
以“唯实”为基点的实践创新，是中国绩优企业领导者的普遍特征。如果没有理论的创新与跨越，很多企业就可能遭遇成长的瓶颈，甚至误入歧途。所以，绩优企业领导者无不是企业经营管理理论创新的追求者，如海尔的张瑞敏、华为的任正非、方太的茅忠群，以及历任两家世界500强中央企业董事长的宋志平等。
改革开放之初的中国企业经营管理理论主要以引进日本、美国乃至德国的相关理论为主，中国企业家基本上以如饥似渴的态度学习来自发达国家及地区的相关理论并积极实践，在取得成绩的同时，众多企业家也感受到了一种痛苦与困惑：发达国家和地区的企业经营管理理论，无论来自“现代管理之父”的彼得·德鲁克，还是来自经营过三家世界500强企业的日本知名企业家稻盛和夫，往往都很难直接用于企业的经营和管理，只有与中国的经营环境相融合、与中国人的人性特点与文化特质相符合，才能激活中国员工的主观能动性、推动中国企业的可持续成长。因此，绩优企业领导者在积极实践的同时不断探索中国特色企业经营管理理论的创新，其中最具代表性的就是张瑞敏提出的“人单合一”理论及实践模式，这被哈佛大学教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）称为“最纯粹的市场经济模式”，被“量子管理”奠基人丹娜·左哈尔（Danah Zohar）视为“量子管理的标杆”。
2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”理论，目标是调动一线人员的积极性以及及时响应客户需求。在他看来，要想让一线人员及时响应顾客需求，首先要让直接面对客户的一线人员认为这是他们分内的事情，而不是领导或他人要求做的事情。而要想达到这一目的，就要使一线员工的价值最大化，给人以尊严。
按照字面解释，“人单合一”的“人”，是指员工，重点是一线员工；“单”，字义指“订单”，内涵为“用户价值”；“合一”是指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每位员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位的，而是因客户而存在，有“单”才有“人”。“人单合一”最初的想法就是根据市场贡献领取工资，而不是由上级为员工定工资。2000年9月6日《海尔人》报发表了一篇小文《今天谁给你发工资》，提出了“市场工资”的概念，打破了以前按职能发工资的理念，每个人的工资兑现由其下一道工序完成，最后一道工序则根据外部决定，因此每道工序之间都成了订单交接，形成买卖关系，如果后一道工序干不好或不能实现价值，前一道工序会提出索赔。因此，每个人不再对上级负责，而是对市场（订单）负责、对顾客（价值实现）负责。
随着海尔的实践探索，“人”的含义有了进一步的延伸。在张瑞敏的认知中，“人”应该是开放的，不一定局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工不再是被动的执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，而且是动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话：“竞争上岗、按单聚散”“高单聚高人，高人领高酬”。人单合一的“合一”就是形成“人—单—酬”闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，用户付薪是事先算赢、对赌分享的超利。这一理论的本质是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
进入移动互联网时代，张瑞敏的“人单合一”理论进化为“链群合约”，他说：“在工业时代，物的增值与人的贬值成正比，而新生态的‘链群合约’是人的价值最大化，就是体现人的尊严。”在张瑞敏的理论体系中，“链群合约”应该是一个具有“三自”和“三新”特点的生态系统。“三自”是指自主人、自组织、自循环，“三新”是指新模式、新生态、新范式。而这个生态系统，永远不是静止的，而是无限循环的。张瑞敏说，在工业时代，人被假设为“经济人”，人是机器的一个齿轮，可以随时被替代，而“人单合一”最重要的就是将“自然人”变成“自主人”，人人都成为创业者；“链群合约”体现了“所有参与人的最优策略组成”。在链群里，产品成为爆款后，员工也可以分享增值部分的收益。用张瑞敏的话说就是：“链群与用户无穷交互，不断创造用户最佳体验，这个体验迭代的游戏没有终结。在物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单一行业不要想成为“老大”，所有行业都会融合起来，所以，产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖。”这个“复”表达了“往复”的意思，意即不断变化、循环往复。
张瑞敏的“人单合一”理论可谓企业经营管理的中国答案之一。
另一位在理论上不断创新的企业家是任正非，他的“知本主义”具有独创性特征。
如果说张瑞敏的“人单合一”力图解决一线人员的工作动力和价值体现问题，那么，任正非“知本主义”理论的目的就是要解决中国高科技企业高级知识分子集群的工作动力以及高科技企业的可持续性问题。
1995年2月，任正非说：“我国多年来一直坚持以工人阶级为领导，以工农联盟为基础，因为工人、农民是生产力。邓小平同志提出了‘科学技术是第一生产力’这一重要论断，那么，知识分子可不可以作为主要的领导阶级呢？至少在我们企业是可行的。在我们企业里，知识分子几乎占领了所有的领导岗位。”当时，华为内部出现了“按劳分配”和“按资分配”的争论。如果不能解决相关的理论问题，势必会在公司内部积累更多的矛盾，长此以往会打击核心人才的积极性，进而导致人才流失以及企业失去竞争力。经过与专家们的研讨，任正非提炼出了一种理论，即“知本主义”。在他看来，资本主义国家中的资本具有决定性力量，掌握了资本就可以创造财富。华为是人才密集型、知识密集型、资金密集型的高科技企业，知识在华为是非常重要的，华为的股份制和按劳分配机制等隐含了对知识价值的重视和实现。
“知本主义”的提出不仅是任正非立足于高科技企业的实际状况对知识价值的发现，而且是对知识经济时代到来的一种思想反映，关键特征是把知识作为核心要素参与到企业经营与分配中，使“知本家”也可以像“资本家”一样通过付出自己的知识获取财富，甚至获得企业的部分所有权。如何将“知识”转化为“资本”？任正非的答案是，员工出知识，企业给员工相应的工资，同时根据员工的贡献，给员工出资权，即内部职工股。通过这种产权，员工和企业形成“命运共同体”，员工可以把自己的知识不断地贡献给企业。反过来，“资本”也可以转化为“知识”，公司投入巨资培养人才和进行研发，把优秀的员工培养成人才，这些人才再在企业内循环，二者之间互相转化形成良性机制，推动企业核心能力不断增强的同时实现健康可持续发展。
以此理论为基础，华为在“按知分配”方面逐渐探索出了一套制度体系：建立具有较强市场竞争力的薪酬体系，确保奉献者得到合理的回报；实行员工持股制度，打造利益共同体；强调集体奋斗，反对个人主义的单打独斗，提倡知识群体，反对知识领域的个人英雄主义。今天，以“知本主义”为基础的科创企业利益机制成为全社会的共识，但这离不开20世纪90年代初就开始理论探索的“任正非”们。
如果说张瑞敏、任正非等企业家的理论创新聚焦于企业员工动力机制，茅忠群关注的是中国传统文化能否成为企业发展的推动力、来自西方发达国家和地区的经营管理理论怎样才能更好地为中国企业所用。他经过近20年的探索，提出了“中西合璧”的理论体系。
1996年方太成立以来，前10年是“狂热”学习西方管理的典范，从战略管理、产品设计、产品管理、绩效管理、品质管理、制度管理到流程管理，尤其是茅忠群在中欧国际商学院攻读EMBA以后，在方太建立了比较完善的制度体系，并取得了不错的成绩。尽管方太获得了在外人看来不错的成绩，但茅忠群似乎对此并不满意。他认为，如果方太的成绩靠的是严格的制度和西方化的绩效管理，很难让员工心服口服，甚至会引发各种各样的冲突，其中最难以调解的是受过良好西方管理教育的管理人员与本地员工在行为管理上的冲突。正是在这样的状态下，他开始系统地学习国学课程。通过学习，他意识到，世界上任何优秀企业的管理都要根植于本土文化，美国企业的管理之花很灿烂，显然深深扎根于美国文化的土壤，其他国家和地区的企业都在学习，但却没有一个国家和地区的企业完全采用美国式经营管理之法，日本、韩国、新加坡的企业没有，欧洲大陆的企业也没能与美国企业更像，而是具有强烈的“欧罗巴”色彩。作为中国传统文化代表的儒家文化不知不觉影响着中国人的行为。在他看来，即使经历诸多实践证明的管理方法和制度，也需要精神支持，而且这种精神是不能移植的，必须根植于本土，根植于员工的内心。
不少人，尤其是具有丰富跨国公司服务经验的管理层，对于传统文化有着深深的疑虑，甚至怀疑这是不是用来否定西方管理方法的。茅忠群的回答是：引入传统文化，就是把中国管理哲学与西方管理科学相互结合、相互打通，寻找中西管理在科学思想、实践方法上的共性特征与普遍规律，实现真正的“合璧”。他说：“东方管理和西方管理只是一个方便的说法，无法截然分开，二者有很多相通的地方，而且在实际的管理过程中更不能教条地理解。不是谁取代谁的问题，而是如何融合的问题。”这就是茅忠群正式列为方太文化核心的“中西合璧”思想，并将“合璧”的理论体系总结为16个字：“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”。
茅忠群认为，中国的企业家一定要从中国优秀的文化基因中汲取养分，领悟企业的经营哲学，应有中国传统的士大夫情怀，即所谓“道”，为政以德，注重人格领导，以此构建企业的核心价值观；“西学”更多地体现为管理技术、工具、方法、制度和规范。他的体会是，方太的管理制度是从西方发达国家和地区学习来的，需要传统文化的精神支撑。他认为，企业就像一棵树，不断施肥灌溉，也能够有一阵子的疯狂生长，但是，如果它所在的土壤不肥沃，如果它的根扎得不够深，大树迟早会倒下，而且长得越快，倒下去的速度会越快。方太这棵树，需要更加厚实的文化土壤，这片土壤只能是中国优秀的传统文化，其中最核心的是儒家文化。只有在深厚的文化土壤中，方太才能成长为屹立不倒的参天大树。
当然，中国绩优企业领导者的理论创新贡献不止这些，但是从此可以看到，他们不仅义无反顾地进行探索实践，也深知实践创新与理论创新是相得益彰的。
中国的企业制度创新主要围绕以下6个方面展开：建立出资人制度、构建法人财产权制度、强化所有者权益制度、完善法人治理结构、探索激励约束系统和优化企业的配套制度。企业制度创新是一个多层次体系，主体不仅包括企业及利益相关者，也包括政府及相关主管部门。
截至2021年，成立于1995年的国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）连续18年被国资委绩效考核评级评为A级，是典型的绩优中央企业。作为一家国有的投资控股公司，国内外没有现成的制度体系与发展模式可供借鉴，尽管成立之后与新加坡淡马锡、美国GE等发达国家和地区的国家控股投资机构、大型投资控股集团进行了深入交流和学习，但由于其特殊性质，其他的类似企业只能作为参考，国投必须从国情和企业实际出发，逐步创立适应市场经济、具有中国特色的投资控股公司的运作体系。特别是2014年7月被国资委确定为首批国有资本投资公司改革试点以来，国投形成了“四试一加强”（试方向、试机制、试管理、试监督、加强党建）的改革思路，并将制度创新视为整体改革创新的基础与保障。
按照“一企一策、试点先行”的原则，国投启动了以“分类授权”为抓手的“试机制”改革，推动子公司成为独立的市场主体。国投是投资控股公司，业务板块相对多元，二级子公司不仅有高科技、工程设计和承包等实业领域，还包括能源、交通与金融，相当于一个“小国资委”，但又是一个企业，而不是像国资委一样带有行政管理和资产管理双重职能的行政管理机构。各业务板块发展阶段不同、市场化程度不同、管理要素不同，无法用统一的制度体系进行管理，如果管控不好，就会成为一片散沙。这种情况对制度设计的挑战非常之大。国投的制度体系有一个出发点，那就是使得各业务板块充满活力且有良好的业绩，同时还要风险可控，形成整体效应。为此，公司结合各板块特点，按照“一企一策”的原则进行制度设计，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，分别授权，依法落实子公司的市场经营主体地位。
A类公司经营业绩优良，外部监管到位，内部管理比较规范，逐步推行充分授权，并根据国家相关法规，应该管的绝不缺位，不该管的依法放权。国投相继选择A类公司中的国投电力、国投高新进行充分授权改革试点，将产业经营职能下沉，能放的、该放的逐步下放到子公司。国投将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等由总部决策的70多个事项，分别授权国投电力董事会、国投高新董事会；将延伸到三级以下控股投资企业的管理事项，原则上交由国投电力、国投高新依法依规决策，推动决策责任归位和管理责任到位。
B类公司经营业绩一般，内部管理基本到位，国投给予部分授权，推动其建立独立市场主体地位，提升内部管理水平。这一类子公司包括国投矿业、国投交通、国投资本、国投财务、国投资产、电子工程院、中投咨询、国投贸易、中成集团等九家企业，按照“一企一策”原则实施分类授权改革。
C类公司存在一些管理的弱项，需要进行优化管理，国投则管控得更多一些，授权也更少，直接协助这类企业明确战略定位，调整结构，细化管理，并采用授权清单的形式，在人力资源、战略规划、投资决策、资本运作、产权管理、全面预算、投资分红、融资管理等方面进行授权。
在此基础上，国投建立专职的股权董事制度，进一步做实子公司董事会，强化子公司董事会的决策能力。为此，国投出台了《子公司董事管理暂行办法》《董事库建设方案》《股权董事工作指引》等制度文件，加强董事管理，明确股权董事职责，培育打造一支符合改革发展需要、专业化的子公司董事队伍。总部通过选派子公司的董事长、党委书记、纪委书记和专职股权董事，履行出资人及党委管理职责。
以“管资本”为出发点的“试管理”重心则是塑造总部职能，以“小总部、大产业”为改革目标，将产业经营职能下沉至子公司，实行专业化经营，缩短管理链条，提高管理有效性。其主要目标是对总部职能进行全面的梳理，建立责权利清单，下放部分职能，整合交叉职能，强化核心职能，推动服务类职能共享，加强总部的战略管控能力，提高总部运行和管理效率，重点管好国有资本的投向、运作、回报和安全。
以“大监督体系”为主要特征的“试监督”是国投重点打造的制度体系之一。从某种程度上讲，监督体系是否有效、合理，直接决定着上述制度运行的有效性。国投为此确定了“集中资源、提高效率、职能明确、责任落实、全面监督、统一归口”的原则，建立审计职能集中制度，实施审计、纪检、监察、巡视、后评价、监事会等协同监督，运用互联网构建过程监督平台，强调闭环追究责任，同步建立容错纠错机制，鼓励创新。以此为基础，国投建构了“基础制度、专门制度、操作规范”的三层级大监督制度，为公司监督体系的集中统一、全面覆盖、规范高效运行打下了基础。
以“强根”和“铸魂”为党建工作目标的“一加强”成为国投制度创新的重要保证。国投以实施“卓越党建管理”为抓手，落实管党治党责任，全面提升党建质量，通过项目化管理方法，细化党建工作，创建了150多个各具特色的党建活动项目，将党建工作与绩效考核挂钩，从而将党建工作落到实处并成为制度创新的关键推动力。
国投的制度创新不仅为其他方面的创新提供了制度性基础，还直接激发了产业经营单元的活力，总体效益连年增强，总体管理效率不断提高，国投利润从2002年的8亿元提升到2018年的193亿元，年均增长22%，2021年利润进一步突破历史新高，实现利润总额461亿元，同比增长108%。
如果说，“试”是国投制度创新的重要特征，那么另一家实体经济领域的中央企业——中国建材集团的制度创新则是以“混”为突出特点。与国投相比，中国建材集团的底子比较薄，资金也比较少，而且身处充分竞争的领域，所以，这家“草根中央企业”以“混合所有制”改革为制度创新的突破口，坚持市场化改革，进而逐步成长为全球建材制造业领军企业。自从2010年进入世界500强行列后，到2022年8月，中国建材集团连续12年入选世界500强，位列196位，稳坐全球建材行业榜首位，曾经的榜首法国圣戈班集团位列266位。
中国建材集团以“混合所有制改革”为核心的制度创新既是内外压力倒逼的结果，也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。公司身处充分竞争行业，水泥、玻璃等行业产能严重过剩，中低端布局分散、恶性竞争严重，高端为极少数几家外资500强企业牢牢把持。中国建材集团要想在这样的市场环境下发展壮大，构建一个适应市场、反应敏捷、动力十足的机制势在必行。
第一，中国建材集团确定了“中央企业市营”的基本模式，探索建立适应市场经济的体制机制，努力实现与多种所有制企业共生共赢。 “中央企业”是所有者属性，包括四个要素：坚持企业中党组织的政治核心作用；带头执行党和国家的方针政策；主动承担政治责任和社会责任；创造良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全民积累财富。“市营”是市场化属性，包括五个核心：股权多元化、规范的公司制度与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。
第二，中国建材集团以“三七原则”设计股权结构。 经过反复的研讨和调研，中国建材集团采取“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上的股份，作为第一大股东进行相对控股。时任集团董事长的宋志平提出，发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。改革中既不能“一股独大”，让所有者缺位，也要防止股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权力被内部人控制。“倒三七”，指的是中国建材集团的上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，给其他投资者或民营企业创业者保留约30%的股份。
第三，中国建材集团以“对标优化”为原则健全法人治理结构，完善内部经营管理机制。 “混合所有制”解决了利益相关者的利益结构，而健全的法人治理结构是确保利益结构实现的制度基础。在根据监管法规及国资委要求完成《股权董事管理办法》等一系列制度体系的基础上，中国建材集团不断创新管理方法、管理措施和管理工具，坚持“格子化”管控，将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里，不能随便“出格”。与此同时，中国建材集团积极探索适应混合所有制体制的职业经理人制度和市场化劳动用工制度，逐步打造了一支优秀的职业经理人队伍，有效地解决了关键人才短缺问题，激发了人才活力。对于关键岗位的职业经理人，公司一方面利用中央企业的社会地位、品牌形象和发展平台等综合优势，吸引优秀的职业经理人干事创业；另一方面也对这些人确定了比市场水平低、比国有企业现状略高、具有一定竞争力的“半市场化”薪酬激励标准。对于所属科创型企业，公司根据《国有科技型企业股权和分红权激励暂行办法》等文件实施岗位分红制度。对于条件成熟的子公司，公司则按照《员工持股试点意见》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》尝试员工持股制度，并提炼出员工持股的四个关键点：主要在人力资本为主的企业开展；以骨干持股为主，设立回购和退出通道，保持持股者永远是骨干；以持股平台方式进入；与创业股不同，员工持股强调人力资本，创业股强调原始投入。
制度创新为中国建材集团带来了巨大的活力，不仅连续11年进入世界500强行列，而且从经营指标看，营业收入、利润总额年复合增长率都超过40%。当年国内一盘散沙而由外资500强控盘的水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等领域，如今中国建材集团在相关领域的产能稳居世界第一，发明专利1000多项。
实践表明，文化创新为改革开放提供了强大的精神支柱，企业文化的创新自然也成为中国绩优企业创新发展的重要内驱力。
企业文化研究起源于美国经济衰落、日本经济异军突起的20世纪80年代，当时美国、日本的几本管理类著作提出了一个共同话题：特有的企业文化是日本企业赶超美国企业的深层原因。自此，国际学术界掀起了企业文化的研究热潮，并几乎同时传入中国，到90年代，我国逐渐形成了势头凶猛的企业文化建设与研究浪潮。
企业文化通常被认为是企业对未来追求的认知和内部形成的价值观和信念以及由此形成的行为规范。绩优企业的一个共同特点，是都拥有清晰、鲜明的使命愿景追求而形成共识的企业文化体系，这样的氛围也确保了绩优企业推行变革及实施制度化管理的心理基础。
在绩优中央企业中，有一家“百年老店”——招商局集团。在150多年的发展历程中，招商局集团始终秉持“与祖国共命运、同时代共发展”的核心价值观和“以商业成功推动时代进步”的企业使命。
在成立之初，招商局集团承载着振兴中国船运业、重新掌控漕运运输的重要历史使命，在清政府和民国时期不断兴“变通之法”，围绕轮船航运主业，在成立的第一个50年创造了中国近代商业史上的16个第一。作为改革开放的先锋队和排头兵，招商局集团推进文化创新，倡导新理念，大胆改革，成就了新时代的标杆。可以说，没有文化创新，就没有招商局集团的快速成长。
招商局集团文化的核心是崇商文化，既敬畏商业、诚信经营、遵守商业规则，又善于利用市场资源助力自身发展。李鸿章在筹备招商局时向清政府明确表示“所有盈亏，全归商认，与官无涉”，成立之初的章程也明确规定了“所有官场习气，概行除却”。因此，尽管当时的招商局是“官督商办”的企业，崇商文化却根深蒂固，凡事重规则，讲究用市场化规则解决问题，逐渐形成了“平、实、容、合、诚”的行为文化。
新中国成立后，招商局成为新的国有企业，同时也是国有企业中“辈分比较老”的企业，尤其是在改革开放以及十八大以来，国有企业有了新的要求、新的定位、新的使命。招商局作为中央企业中的重要一员，既需要有新时代国有企业的责任担当，又要保持传统优秀品质的升级迭代。因此，文化创新必然成为招商局集团一切创新的基础，并进而形成了新的招商局集团文化特质，其中包括了两个鲜明的内涵。
第一，“国有”特性。 首先体现出来的就是理想信念，招商局领导者显示了一种特有的敬畏感和使命感：尊重招商局集团的百年历史，肩负招商局集团在新时期的发展使命。这种敬畏感和使命感使得领导者必须从大局观、历史观、未来观思考招商局集团的发展，特别是带领招商局集团抓住时代机遇、再创辉煌的理想信念，是招商局集团领导者普遍具备的历史责任感。其次体现出来的就是责任担当与奉献精神。在招商局集团的领导者看来，做多大事业就要承担多大的责任，责任担当是理想信念的有力支撑。在实现理想信念的路途中，国有企业家会遇到很多重大困难与难题。如果没有责任担当的勇气和魄力，如果没有为目标坚持不懈、永不放弃的精神，就很容易放弃，也难以将不可能变为可能。而且，如果没有奉献意识，国有企业的很多事情也办不好，也坚持不下去。当然，国有企业家还有一个特殊的优势，就是要学会充分调动和利用多方资源的能力，国有企业本身就是一个大平台，可以获得国家资源的支持。正是有了国家力量的支持，招商局集团的全球港口布局才越走越快。
第二，“企业家精神”。 自从诞生那天起，招商局就与国外对手进行竞争，因此，集团领导层始终强调要展现出全球眼光、战略思维、创新精神和海洋胸怀，并将这四个特质视为招商局集团内部提倡的“企业家精神”。招商局集团领导班子确定了公司以世界一流企业为目标之后，坚持以国际竞争参与者的标准严格要求自己，特别强调战略思维和要有“敢为天下先”的胆识以及“需要具备与利益相关者多赢和共赢”的海洋胸怀。
招商局集团的文化特质，强调了新时代国有企业家在“国”的层面上区别于民营企业家，应具备更强的理想信念、更有力的责任担当以及更强的奉献意识，充分运用国有企业的资源优势为国家谋福利；在“企”的层面上坚守了自己的传统基因，领导者及管理人员要区别于政府官员，应具备将企业做强做优做大的“企业家精神”，具备使用商业手段推动社会进步的能力与思维。国有企业家精神将“国”和“企”的要求融合起来，做到“顶天立地”，上能响应国家战略要求，承担国家的政治责任和社会责任；下能满足市场需求，在激烈的国内外市场竞争中做强做优做大企业。
招商局集团历届领导者都比较好地处理了文化基因传承与创新跨越的关系，不仅适应了时代的发展趋势，而且在新的时代里创造了新的奇迹，既体现了国有企业的独特优势，又使人感受到了百年商企的深厚底蕴。
在绩优民营企业集群中，方太董事长茅忠群是一个对企业文化创新情有独钟且为之花费大量心血的企业家。他认为，民营企业不能仅仅为了赚钱，不能眼睛只盯着自己的“一亩三分地”，要向古代的“君子”标准学习，要成为现代的“士大夫”，要有家国情怀。基于此，茅忠群于2015年年初提出了方太的新愿景——“成为一家伟大的企业”。
在茅忠群看来，伟大的企业不仅是一个经济组织，要满足并创造顾客需求，而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。因此，他于2018年年初正式把方太的使命升级为“为了亿万家庭的幸福”。
很多人初次看到方太的使命、愿景时，可能会在心里存疑：“方太追求这么高的使命和愿景，能实现吗？如何实现？”茅忠群说：“美善创新和中华优秀文化是我们实现企业使命的底气。”“亿万家庭的幸福”是一个巨大而长期的工程，需要系统的支撑和不懈地践行。在他看来，文化永远都不能外化于经营，“文化是做业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现与结果”，因此进一步提出了“文化即业务”的要求，强调在所有员工的行为中达到“知行合一”。
无论是绩优国有企业的领导者，还是绩优民营企业的领路人，无一不把文化传承与创新作为前行的基本功，在深厚的历史中挖掘精神支撑点的同时，根据时代的需要进行文化创新，找到新时代的精神依托，从而为推动企业的创新提供丰厚的精神营养与强劲的内驱力。
绩优企业的成长史，是一部不断突破的创新发展史，既有生产力领域的技术创新，更有生产关系领域的社会创新，包括制度创新、文化创新等。这一系列创新的关键在于思维的创新，一种敢于挑战既定权威的创造性思维，思维创新不仅决定了改革开放40多年的社会经济技术发展，也将决定未来中国社会经济以及相关企业的活力。