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先说永恒的活火。“永恒的活火”是古希腊哲学家赫拉克利特提出的命题。如果我们要简单地理解它，那么“永恒”指社会的发展和时代的进步是永恒的、不可阻挡的。之所以说永恒，则是因为有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的创新动力。
社会是生态性的，只有在生态中才会产生不竭的创新动力。你永远无法预知什么人在什么时间、什么地点会产生什么样的创意。时代也是生态性的。多年以前我提出过一个理念——没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业所谓的成功，不过是抓住了时代的机遇，但那个机遇可能只是个巧合。一旦这家企业不能抓住下一个机遇，它就会被时代抛弃。
人单合一为什么可以融入永恒的活火？
· 第一，必要条件，人单合一把科层制的企业变成无边界的生态，既然是生态，就可以和时代的生态相融。
· 第二，充分条件，人的价值最大化可以让每个人充分发挥自己的活力，成为一团活火。
这两个条件构成了人单合一可以融入永恒活火的基因，但是只有这两个条件还不够，企业还需要变成一个生态系统，一个自进化的生态系统。
再说人单合一。人单合一从本质上讲可以理解为三个“合一”：与用户合一，与目标合一，与价值合一。
· 与用户合一。人就是员工，单就是用户，员工与用户合一，就是不断地创造用户需求，创造到最后的总目标就是创造出终身用户。
· 与目标合一。图0-1所示人单合一示意图的中心是用户体验迭代，所有人的目标都要与用户体验迭代的目标合一，但现实当中的问题是，没有哪一个人、哪一家企业，甚至哪一个行业可以单凭自身的力量创造出迭代的用户体验，需要各个合作方连接成为一个生态，共同来创造，创造到最后的总目标就是创造出用户体验的生态系统。
图0-1 人单合一示意图
· 与价值合一。每个人的价值都体现在为用户创造的价值当中，这就是“合一”。无数的“小合一”又会合出一个“大合一”，这就一定是生态价值，而不仅是产品价值，最后的总目标就是生态价值。
三个“合一”，汇成物联网时代的商业模式，创造出传统商业模式所无法创造的终身用户、用户体验生态系统和生态价值。
人单合一的三个“合一”特征，构成了人单合一体系“三个新”的逻辑递进，即人单合一是新启蒙，人单合一是新范式，人单合一是新引擎。 这三个“新”的逻辑递进即人单合一体系的总纲。
人单合一是工业革命200多年以来企业界的新启蒙。新在什么地方？新在对人的自主意识的启蒙。作为对比，传统企业从来没有把人作为自主人，只有人单合一是对人的自主意识的启蒙。
传统的企业对人有没有研究？有研究，归结起来主要是两个理论：X理论和Y理论。X理论的前提假设是“人之初，性本恶”，认为人就是好逸恶劳的，必须严加控制。Y理论的前提假设是“人之初，性本善”，认为人还是向善的，不必严加控制，只要因势利导就可以了。但不管哪一种假设，对人的定位都还是被动执行的人，都是需要管理的对象，而不是自主的人。人单合一就是要解决这个问题，所以是新的启蒙。
人单合一是工业革命200多年以来组织形态的新范式。新在什么地方？新在人单合一是一个生态的范式。作为对比，工业革命200多年以来的企业一直都是一个有围墙的花园，而人单合一像热带雨林一样生生不息。在有围墙的花园里，每个人都要被统一对待，就像花园里的花木被统一修剪出一样的形状，但在热带雨林，每一种植物都可以自由发展。新启蒙启发了人的自主意识，让人成为自主人。新范式则是让每个自主人都受自我驱动，可以把自己的力量发挥到极致。
人单合一是工业革命200多年来经济创造的新引擎。新在什么地方？新在创造用户的体验，新在引领“我经济”的自我进化。作为对比，工业革命200多年来的经济引擎就是大规模制造。大规模制造凭借两大特点改变了世界——第一是流水线，第二是标准化。流水线出现在1913年，福特汽车在世界上首创了第一条汽车流水线，创造了高效率，使当时美国的汽车售价从4 000美元降到370美元，不及原来的10%，把汽车从奢侈品变成了大众消费品。流水线影响深远，到今天还在广泛使用。标准化则形成对产品的统一规划，比如在制作鞋和衣服之前，不再需要量体裁衣，而是固定几种规格，顾客对号入座就可以了。标准化也因此奠定了贸易全球化的基础。而物联网时代的经济是“我经济”，是个性化的经济，是“我体验”的经济，需要满足每个人的个性化需求。工业经济的旧引擎支持不了“我经济”，而人单合一为“我经济”提供了智能交互生态的新引擎。
著名管理学家加里·哈默这样评价人单合一：“人单合一已超出企业管理的范畴。”那么，人单合一为什么能超越企业管理这个范畴？这就要回归管理的原点。从本质上讲，企业就是人，企业的生死存亡都取决于人，取决于人的活力。而要探究人的本质，就避不开“哲学的人生终极三问”，一般认为这是古希腊哲学家柏拉图提出来的，即我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。
文艺复兴对“终极三问”做出了最好的诠释：
· 我是谁？这个问题是对自我意识本质的追问。文艺复兴时代的人们第一次提出来“我是人”，实现了从神性到人性的飞跃。在黑暗的中世纪，神是第一位的，人只是教会的附庸，是微不足道的，更谈不上什么创造力。文艺复兴是对人性的解放。
· 我从哪里来？这个问题是对人的本质的追问。既然我是人，就要追随人的本质。人具有一种自己创造自己的特性，人的本质就是自我创造，体现自我价值。文艺复兴解放了人性，在此基础上造就了文艺的革命、科技的革命、工业的革命。
· 我要到哪里去？这个问题是对自由本质的追问。既然我可以体现自身价值，就应该自由地、充分地发挥我的价值，永远如此，因此才有了18世纪60年代的工业革命，200多年以来到今天，还在进行着第四次工业革命，并且一轮轮工业革命将来还会发展下去。为什么？因为有了人的无限创造力。
如表0-1所示，人单合一也对应了这三问。
表0-1 从哲学的人生终极三问到人单合一三问
下面的内容就是从这三点——新启蒙、新范式、新引擎开始的。
这一讲分为三个小节。讲述开启“我是谁”的自我意识所需要的三个层次。
· 新启蒙，在“我是谁”的反思中确立企业的主体到底是谁。
· 主体性，在创造性破坏中重塑自我意识。
· 人单合一，新启蒙中的创造性重组。
企业的主体是谁？自工业革命以来，传统企业的主体一直是股东，也就是说，企业是股东的，所以，企业的存在就是为了给股东创造价值。人单合一的新启蒙在于提出企业的主体不再是股东，而是人，是企业中的每个人。每个人都是企业的主体，这就是企业界的新启蒙运动。
传统企业以股东为主体是有理论依据的，迈克尔·波特提出的价值链和传统财务三张报表都是为这个主体服务的。如图0-2所示，价值链示意图像个箭头，箭头内部是企业各个部门协同创造的产品价值。从箭头往外，面对的不是用户，而是经销商。与此相呼应，传统财务的三张表——资产负债表、现金流量表、损益表也是以产品价值为主，而没有以用户价值为主。
图0-2 价值链示意图
与波特的价值链完全不同，人单合一创造的是物联网生态的价值循环，而要创造价值循环就必须让每个人都成为价值创造和价值分享的主体。这个转变源于时代给予的机会。物联网时代给我们创造的新机会体现为两个“零”——“零距离”和“零摩擦”。关于零距离，管理大师彼得·德鲁克说互联网消除了距离，这是它最大的贡献。你看电商时代品牌和用户之间还有距离吗？没有中间商，每个用户都可以和厂家直接交易。关于零摩擦，主要体现在价值的分享。每个人为用户创造了价值就可以增值分享，是用户付薪，而不是经由薪酬部门来决定。
如图0-3所示，物联网生态的价值循环体现为三个“零”：零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。
图0-3 物联网生态的价值循环
零摩擦分享价值激发员工积极性，再进入更高目标的零距离创造价值，达成生态价值的无限循环。无限循环的生态价值如何管理？传统财务的三张报表已不能满足需要，海尔于是创造了第四张表——共赢增值表（如表0-2所示）。共赢增值表有6个要素，前5个要素都指向用户价值和生态价值。第6项非常重要，它是价值循环的结果：边际收益递增。产品经济和产品价值只有边际收益递减，只有生态价值才会呈现边际收益递增。
表0-2 共赢增值表框架
IMA管理会计师协会前任总裁兼首席执行官杰弗里·汤姆森（Jeffrey Thomson）说，由海尔首创的共赢增值表是物联网时代所有企业都需要的第四张表。他分析的理由是，共赢增值表的理念独特，它反映了企业的每一个员工的创业创新精神和用户的共创参与，并非企业单独创造、用户被动购买，而是用户也来创造产品、创造体验，并成为创业创新的一个成员，这个非常重要。汤姆森由此得出结论，共赢增值表是异常独特和与众不同的。与众不同的原因，就在于我们是以用户价值为中心。
新启蒙解决了“谁是企业的主体”的问题，不是股东，而是企业中的每个人。当每个人都成为企业的主体，也就是创业创新的主体，而不是客体的时候，人的主体性才能浮现出来。
对企业来讲，这就涉及对最重要的一个宗旨的重塑，从过去的以股东价值最大化为宗旨，重塑为以人的价值最大化为宗旨。如表0-3所示，要想实现这一点，就需要对经典模式进行创造性破坏，包括管理模式、组织架构、薪酬方式等。
表0-3 经典模式与人单合一模式对比
2023年7月，我和商业生态理论创立者詹姆斯·弗·穆尔多次探讨。商业生态系统必须以人为本，我们强调人的价值最大化。为了向他说明人的价值最大化和人单合一的关系，我举了一个中国古代的禅宗公案。
无尽藏是唐朝武周时期的一位比丘尼
。一天，无尽藏尼对禅宗六祖慧能说：“我读《涅槃经》多年，但仍有许多不明白之处，希望能得到您的指教。”慧能答道：“我不识字，请你把经读给我听，也许我能帮你释疑。”无尽藏尼忍不住笑道：“你连字都不认识，怎谈得上解释经典呢？”慧能说，文字和真理不是一回事，真理就像天上的明月，而文字只是指向明月的手指，手指可以指向明月，但手指永远不是明月，永远不是真理。《佛经》就是指向成佛的手指，但《佛经》不是佛。
同样的道理，人的价值最大化就是天上的明月，就是我们追求的真理，人单合一是指向这轮明月的手指。为什么？因为人的价值最大化是动态的，而人单合一必须不断变化来达到这个目标。表0-3中列出了宗旨、管理模式、组织、薪酬等维度，当然还可以列出很多。大家可以回想一下，人单合一开始创立以来，这些内容已经进化过多次，今后还要进化，这是不确定的，只有人的价值最大化是确定的。人的价值最大化是动态的，每个人的价值最大化都有不同的定义。
新启蒙明确了每个人是企业的主体，并唤醒了人的主体性，追求人的价值最大化。如何才能简易地去实现它呢？人单合一从开始探索到现在，我们主要做了两点，第一是自主人，第二是自组织。
先回顾一下人单合一的提出。我们为什么在2005年9月20日提出人单合一？因为在2005年年初，《财富》公布了世界500强企业的业绩（2004年数据），它的入围门槛折合成人民币是1 018亿元，当时海尔的营业额是1 016亿元，只差2亿元。再努力一下，我们就可以成为世界500强。但我们同时在想，成为世界500强以后的发展方向是什么呢？当时，企业界的大企业病是常态，行动越来越迟缓。为什么企业做大以后一定会得大企业病？海尔做大以后是不是也会步其后尘？我们着力研究大企业病产生的原因。研究发现，经典管理有三要素：管理的主体、管理的客体和管理的工具。管理的主体是所有管理者。管理的客体就是员工。管理的工具就是各种规章制度。不管你是主体还是客体，都要对规章制度负责，而不对用户负责。企业的CEO也必须要听股东的，看投资者的眼色，没有办法自主创新。所以，我们一定要解决这个难题。现在总结看来，我们从开始探索人单合一，到决定去科层制，将1.2万名中间管理人员转化为创客等变革，再到今天的所有行动，其目标都可以归纳为：第一是自主人，第二是自组织。
自主人就是原来的领导不存在了。你的领导是谁？是用户。你的价值是用户给的，你的价值体现在你为用户创造的价值当中。所以每一个人都可以自主发挥自己的价值。自组织，就是自主人自我组织起来。原来的企业是他组织，由别人给你规定一个组织，决定谁进入、谁升迁等，现在是人们自主自发地组织起来。
自组织有三个特征，第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味着大家志同道合地在一起，共同发挥每个人的优势，创造一个共同的目标。互生就是在交互过程当中产生新的价值或者优势互补。最重要的是重生，当一个组织实现了一个目标之后，再去创造下一个更新的目标。
新启蒙对我们的启示，就是笛卡尔说的“我思故我在”。笛卡尔在哲学史上有非常重要的地位，他是启蒙运动的先驱之一，也被黑格尔称为“近代哲学之父”。怎么理解“我思故我在”？“我思”和“我在”是同一个主体，一个硬币的两面。如果没有自主人的自我思考，就没有你的存在，反过来也一样。“故”是必然，我思固然我在。
“我思故我在”这句话在哲学上非常重要，被称为“现代哲学的基石”，在哲学的三次转向当中有非常重要的地位。哲学史上的第一次转向，是古希腊人探索“世界的本质是什么”。“西方哲学之父”泰勒斯提出“世界的本原是水”，赫拉克利特提出“世界的本原是火”，毕达哥拉斯提出“世界的本原是数”……但2000年之后，笛卡尔提出“我思故我在”，这在当时是很新的概念，也是哲学史上的第二次转向——世界对你的呈现，取决于你的认知。换句话说，你对世界认知到什么程度，世界就是什么样。到第三次转向，源于维特根斯坦。维特根斯坦又进了一步，认为世界不只取决于你的认知，还取决于你用语言对它的准确表达。我们对物联网时代的认知的语言表达就聚焦到一条：人单合一。
人单合一是新范式，强调的是只有在生态组织里才能实现人单合一，同样，也只有人单合一才能创造生态型的组织。这一新范式需具备必要条件、充分条件，然后才能发挥新范式的引领性。
苏格拉底说，每个人身上都有太阳，只是要让它发光。换句话说，如果一个员工不能发光，绝对不是他的责任，而是你的责任，因为你没有创造一个让他发光的机制。加里·哈默在演讲中说，领袖应起到催化作用，即催化每个人成才的机制，这句话有一点像德鲁克所说的，每个人都是自己的CEO。加里·哈默还说，海尔为成千上万的人提供能够成为领袖的机会。关于这句话里的两个概念，我们的理解和传统企业是不一样的。第一个是对领袖的理解。一般的领袖，大家都认为是能够救企业于水火、帮企业做到如日中天、像超人一样的人，这才叫领袖，其实不是。任何人如果能够做到自己的价值最大化，能够创造出用户价值，那么他就是领袖。另外一个是对机会的理解。我们提倡的是机会均等，让每个人都有成为领袖的机会，但不是结果平等。同样的机会，谁都可以来成才，最后的结果是有人成才，有人不成才，这取决于你是否能够自我驱动。
“我是CEO”的自我驱动，包括三个机制：自主人的机制、创业者的机制、自优化的机制。
自主人机制的典型例子是美国通用家电的洗衣机部门。海尔2016年并购通用家电时，它的洗衣机部门当年遭受巨额亏损。我们没有派一个管理人员到通用家电去，还是让他们保有原来的人和设备，只是要求他们引入人单合一模式。他们用了人单合一之后的6年当中，营业收入和利润都实现了两位数的年复合增长率，营业收入的年复合增长率是13%，利润的年复合增长率是24%。现在通用家电已经成为美国这个行业当中的第一名，而且小微企业里面所有的成员都享受了1.55倍的增值分享。
“体验经济”创始人约瑟夫·派恩提出“实现一个全新的自我”。怎么实现全新的自我？就是派恩的那一句名言：硬件是有形的，服务是无形的，而体验是令人难忘的。一个企业往往能把硬件做好，把服务做好就不错了，但没有真正与用户交互。如果你真正创造了用户的体验，那是令人难忘的。为什么通用家电洗衣机部门实现了一个全新的自我？就是因为他们原来没有用户，现在每个人都面对用户，在创造用户价值当中体现自身价值、体现自身尊严。这真的是一个全新的自我，不只是哪一个人，而是整个小微团队。
我们也创立了一个创业加速平台，支持每个人成为创业者，这个平台是海创汇。海创汇现在进一步发展成了一个社会化的创业加速平台，平台上不但有海尔的小微企业，还有社会上的创业团队，现在做得非常好。平台已吸引5 200多个项目，孵化了8家上市公司，其中海尔占一半，还有一半是社会性的。同时，还有300多个团队已经拿到了A轮投资，孵化成功率是一般孵化器的5倍。
为什么成功率这么高？原因有三个。第一，目标是时代性的，不管创业者从事什么行业，都完全以用户体验为中心设立目标。平台上还有做中药的企业，跟我们原来的产业没有任何关系，在这里都可以做得很好。第二，有根创业，企业可以利用海尔这个平台为它提供各种资源。第三是期权池激励，所有期权要抽出一部分放在期权池，以便后进来的创业者可以享有。
在无边界的生态组织中，海尔为用户提供的不是产品价值，而是体验迭代的生态价值，新的价值创造倒逼人员自我优化升级，同时新的更大的价值空间也吸引着社会上的一流人才蜂拥而至。
海尔创造了三翼鸟这一智家定制场景品牌以后，原来的海尔专卖店也升级成为三翼鸟场景体验中心，原来只负责卖产品的直销员升级为场景体验交互师，吸引了9 000多个外部设计师和超过1万家生态方加入。其中7 000多个交互师具备场景设计能力，可以为用户设计个性化的智慧家庭方案。
卡奥斯数字化创新团队的大部分人员都是从社会上被吸引来的，包括首席产品官。新的团队为企业或者各种组织提供一个数字化转型的底座能力，为智能制造场景数字化、企业数字化、园区数字化、行业数字化等提供定制化的解决方案。现在国内外已经有15个行业的15.8万家企业成了他们的客户。
“我是CEO”的自我驱动机制就像量子管理中的量子自我，每一个人既是独立的自我，又是为他的自我。独立的自我，强调每个人不是对领导负责，而是对用户负责，独立创新为用户；为他的自我，强调每个自主人可以为了共同的用户目标自发组织起来，协同完成目标，就像水母捕食一样。据说水母出现在6.5亿年前，比恐龙还早。恐龙和很多其他生物都灭绝了，水母却没有灭绝。水母看起来非常简单，没有高级生物的复杂系统，但获取食物同心协力，非常迅速，如果一个触角碰到一个猎物，所有触角会共同协同来捕食这个猎物。
成为自主人以后要成为生态组织。海尔体现的就是三级品牌的进化。
来看卡萨帝。卡萨帝是一个高端品牌，它的名字是意大利语，意为“家和艺术的组合”，简单说就是家的艺术。我们不想把家电变成冷冰冰的产品，而是要变成家的艺术品。但重点不在这里，重要的是海尔要打造智能产品，成为三翼鸟体验场景的基础。
三翼鸟是什么？三翼鸟是一个场景品牌，是混沌的自画像，是经过计算机上百万次迭代得出的一个图形。为什么要用三翼鸟作为标志？因为我们创造的用户体验都是从混沌当中来的，这是其一。其二，三翼鸟象征的混沌有一个特性，就是有一种“奇异吸因子”，具备再组合变化能力，不断产生新组合。体验场景里最重要的是不断有新的组合，和产品不一样，新的组合是无限的，这就是我们用三翼鸟作为标志的原因。
接着谈生态品牌：卡奥斯生态品牌。卡奥斯是古希腊神谱当中的元神、混沌出现以后的第一个神，有他之后才有其他神。大家比较熟悉宙斯，他是众神之王，但从卡奥斯算起，宙斯只能算是第三代神王，卡奥斯被称为“万物之卵”，所有东西都是由他产生出来的。为什么用他作为标志？产品经济创造产品价值，现在要创造生态价值。生态价值主要体现在三点，第一是生态订单，第二是生态收益，第三是生态品牌。
生态组织的自我驱动，靠的是链群合约。链群是生态链上的小微群。所有的小微围成一个生态链，就是链群。合约不是静态的契约，而是围绕同一目标的动态的合约，大家一起发动力量共同完成，不断解决契约当中的困难问题。过去契约是静态的，外部社会一变化就没有办法了，链群合约是解决目标一致性和各小微自主创新性之间的自进化的一个合约。每个节点可以独立自进化，但要围绕着目标完成合一，因为要不断动态升华。
更重要的是，链群合约有一个其他组织没有办法具备的，就是量子组织的特性，即创造复杂适应系统。创造复杂适应系统是什么意思？意思是外部不管怎么复杂，我都可以适应。传统企业不可能达到这种状态，你本身就具有一个方向，旁边出来好几个方向，你怎么能够转？没有办法转。但链群合约不是固化的，可以不断自裂变出很多的小链群去适应变化。为什么？因为传统模式中CEO的“三权”让渡给他们了：决策权、用人权和分配权。每个小微都有这个权力，可以独立自主，不断裂变，自裂变以创造复杂适应性。拿海星打一个形象比喻。海星有超强的再生能力，海星一般有五条腿，如果断掉一条，原来的海星会生出一条腿，断掉的一条腿也会再生出一个新海星，因为每条腿都拥有海星的消化和生殖等系统。一般动物不具备这个再生能力。蜥蜴逃生时尾巴甩掉，可以生出新尾巴，但原来的尾巴却不存在了。海星可以不断演化，就像链群合约可以不断自裂变一样。
这是海尔生物自裂变的一个案例。起初公司给医院供应血液低温储存设备，最后在这个领域里面成为第一名，占有非常大的市场份额。之后再往前发展，总归不能所有的设备都由海尔生物来供，所以碰到瓶颈了。公司发现医院里用这个设备储藏血液的时候，实际浪费很大，因为每一个环节是分离的，而且不智能。他们转为生物医疗物联网科技生态，继续裂变，由血联网裂变出疫苗网、药品网等，第三次以医院的智能化为主进行裂变，第四次以医院的场景化为主进行裂变，现在海尔生物已经成为一家上市公司，而且在上市公司里面做得非常不错。这带给我们的思考是什么？创新的领头人刘占杰是一个博士、一个专家，如果他不是自主人，干好自己的事儿就行了；但他是自主人，就要创新，最后从一个专业人才变成了一个创业者。
再举一个例子，河南郑州海一专卖店从2005年开始裂变，从原来一家店年营业收入100万元，到2022年年营业收入变成46亿元，年复合增长率达到64%。它从一家专卖店裂变成13家分店，又从13家分店裂变成区域和社区的量子小店，进一步从量子小店裂变出融入居民小区的量子小小店，发生了巨大的量变，更重要的是带来了质变，从原来卖货的店转变成与用户交互的生态。
物联网时代，全世界创立了很多新的组织模式，人单合一从其中脱颖而出，成为引领时代的去中心化的自治组织的典范。获得过诺贝尔经济学奖的本特·霍姆斯特朗（Bengt Holmstrom）到海尔来交流过，他说人单合一模式是非常有颠覆性的、革命性的模式，和之前的模式都不一样。他在企业干过，发现企业里最大的问题是搭便车。每一个人都想少出力多拿年薪，所以就会钻很多空子。他在海尔看到人单合一解决了这个问题。为什么？不要钻空子，都要自我创新。
海尔可能是非常少有的在国际并购当中没有派出自己管理人员的公司，用的还是原来的人员，但要接受人单合一。海尔把它叫作“沙拉式文化融合”，一盘沙拉有各种蔬菜，可以代表不同的文化、不同的国家、不同的企业，但沙拉酱是统一的，各种蔬菜都接受这个沙拉酱，沙拉酱就是人单合一。
海尔兼并的通用家电，现在已经成为美国第一大家电公司。不仅如此，它还和其他美国家电公司不一样，率先进入物联网生态，成为美国第一家“家生态”公司，这是完全不一样的。通用家电的CEO凯文·诺兰（Kevin Nolan）自己的体会是，人单合一不是说明书，而是一种哲学。全世界企业大都学过通用电气（GE）的六西格玛，六西格玛就是一份说明书，告诉你怎么做，是一个操作程序。但他说人单合一是哲学，所谓的哲学是活的，活在什么地方？活在激发每个人的活力。人单合一引进之后，也改变了通用家电原来的薪酬制度，通用家电大概有1.2万人，原来可以享受到期权（俗称“金手铐”）的是179人，占所有员工总数不到1.5%。使用人单合一之后，去年获得超利分享的超过4 000人。海尔没有往通用家电派管理者，只是让它引进人单合一，实际上激发了每一个人的活力。
海尔兼并日本三洋家电时，日本三洋家电差不多已经亏损了8年，企业已经不行了。兼并之后，杜镜国发挥了很大作用，主要贡献就是让人单合一在日本本土化。在日本进行人单合一本土化非常困难，因为日本文化和美国文化不一样。现在海尔日本已经实现了持续增长，并且是逆势增长：疫情期间别人的收益在下降，他们还在增长。2013年上半年，日本本国的行业营业额下降了9.5%，但海尔日本的营业额增长了6%，现在已经超越那些日韩品牌，成为行业第一。
重要的是海尔日本向物联网生态发展，把洗衣机变成社区洗生态。人单合一更多的是改变了日本企业的原有管理机制。日本曾经引以为傲的是年功序列工资，入厂职工按年功提升工资，实行终身雇佣制。但现在这种管理模式已经制约了它的发展和创新。海尔日本采取了循序渐进的办法，把16薪中的4个月薪金拿出来，固定一小部分，大部分变成人单合一的增值分享。换句话说。如果给用户创造的价值大，员工得到的将不止4个月薪金，可能是5个月、6个月、7个月、8个月薪金。当然，做得不好，可能连4个月薪金也得不到。一开始人家不接受，因为他们年功序列工资制根深蒂固，只有3个人签合同。做到现在，已经全员都签了人单合一合同。
人单合一不仅在海尔并购的企业中发挥威力，在海尔之外，从企业到行业，再到社会组织都可以复制。现在，全世界已经有14个人单合一研究中心，有75个国家的几十万家企业都在学习人单合一。例如，瑞士和加拿大的两家公司，不是制造业企业，而是软件开发公司，都在官网首页官宣学习借鉴人单合一，并且把人单合一链群合约开发成组织协同软件，助力更多企业进行组织变革。
我跟海外人单合一研究中心的负责人，还有学习人单合一比较好的企业家进行过交流，比方说硅谷的研究中心。硅谷是大家学习的目标，人单合一研究中心设在硅谷，要被硅谷认可这很不容易。还有一些做得很好的企业，比方说印度尼西亚的法贾尔公司，意大利的糖果工厂（Gummy Industries）都把人单合一真正本土化了。糖果工厂学习复制人单合一，但他们不把孵化的团队叫作小微，而是称之为厨房，小微主不叫小微主，叫主厨，喜欢美食的意大利人对此很容易接受和理解。印尼的法贾尔公司发现很多原本在公司里普普通通的员工，辞职出去创业以后做得很好，还成为公司的竞争对手。他们就学习人单合一，给普通员工内部创业的机会，这家公司对人单合一的体会就是不要想着去控制员工，而是给他们自主创新的机会，让他们自我发展。法贾尔的负责人还引用了老子《道德经》中的观点：“我想这就是中国文化所说的‘无为’吧。”我说对，这就是无为而无不为，领导者无为，部下才能有为。
大规模定制需要有一个基础，那就是灯塔工厂。现在海尔有中国最多的灯塔工厂（6个），其中一个是可持续灯塔工厂。最重要就是生态品牌。海尔不但进入了凯度BrandZ评选的全球品牌百强榜，而且连续5年是全球唯一上榜的物联网生态品牌。我们倒不想成为这个唯一，我们希望企业普遍都能够成为物联网生态品牌，但是我觉得整个体系不改变，这会比较困难。你看生态品牌的定义：生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。
这个新品牌范式和旧品牌范式有本质上的区别。如果把产品时代的品牌和互联网时代的品牌与生态品牌进行比较，那么其中的特质可以用三个“零”来归纳。产品时代的品牌追求“零缺陷”，企业生产效率很高，成本很低，售价也不高，就来比谁的质量更好。为什么20世纪80年代日本企业风靡全球，因为它的“零缺陷”做得好。互联网时代的品牌是“零延误”，我一点鼠标产品就给我送来了，谁的快我要谁的，谁的服务好、谁不延误我就要谁的。所以快递小哥玩命地干，说20分钟送到就20分钟送到，这就是“零延误”。带来的是什么？就是两条，一是便宜，二是便捷，大家都在网上购物，比价以后最后下单的商品肯定相对便宜，而且不用跑商场，速度优势就出来了。
但生态品牌不一样，生态品牌也有一个零，是“零距离”。前两种品牌不是和用户零距离，只是和顾客的一次性交易。但是生态品牌不同，它是和用户零距离，不断创造用户的体验迭代，一直到最后使用户成为终身用户。
这个零距离体现的是两个价值，第一个价值是整体价值的体验。整体价值的体验是什么意思？这个价值不是产品价值，产品价值不是整体的，工厂生产这个产品就行了。但是现在用户要的是一个场景、生态，不是一家企业能打造出来的，甚至不是一个行业能打造出来的，而是跨界组合形成的。所以生态价值是一个整体价值的体验。第二个带来的就是创造价值循环，或者说是循环的价值。为什么？因为用户的体验是无止境的。用户对今天获得的体验满足了，明天又觉得不满足了，体验永远在循环迭代，你必须创造出体验的循环和循环的价值。
标准非常重要。现在全世界的物联网标准，海尔牵头制定的是最多的，几大国际标准组织，包括智慧家庭国际标准、场景生态国际标准、大规模定制国际标准、工业互联网系统功能架构国际标准等，这些标准并不是我们想制定就能制定的，我们提出方案之后，标准组织的所有成员国投票选举，最后我们胜出，由我们来主导标准的制定。不光在物联网时代，无论在什么时代标准都是第一位的。在管理模式方面我们现在也占有了第一位。人单合一也成了一个全球的认证标准。2021年我们签署了第一张人单合一认证证书，是发给日本富士通西欧公司的，现在当然有更多的企业来争取通过这个认证。这对于我们来讲是很大的鼓舞，过去很多中国企业都在积极争取获得国际机构对我们的认证，现在是我们要对他们进行认证，这是完全不同的。
新范式的启示是萨特说的“存在先于本质”。新启蒙的启示是笛卡尔的“我思故我在”，不是存在就行了，而是要先于本质，本质就是你的创造性，是人要成为什么样的人，公司要成为什么样的公司。可以简单理解一下，所有的物品都是本质先于存在，这个桌子就是本质先于存在，规定是会议桌，设计好的图案放在这儿就不变了。但人一定是存在先于本质，每个人生下来就是存在，会成为什么样的人？没有人知道，将来也可能成为很好的人，也可能成为很坏的人。还有的人可能生下来之后，小的时候非常优秀，大了一般，甚至不怎么样。有的人可能这一生平平，但是到了晚年发挥才能了，可以叫大器晚成。为什么呢？因为所有这一切都取决于自我设计、自我塑造、自我进化。
对我们的启示是什么？我们的存在就是存在于物联网时代，我们的本质是什么呢？就是作为物联网时代的企业。反之，如果仍然按照经典管理理论来定义企业，那就叫本质先于存在，那个本质就是传统时代的经典管理。那个存在有什么用？一定会被物联网所抛弃，但是现在我是要在物联网时代创造，使我成为物联网时代的引领者。
工业时代是产品经济，改变世界的工业革命靠的是大规模制造的引擎。刚才讲过的福特汽车流水线模式就是例证。互联网时代是平台经济，互联网火遍全球靠的是搜索引擎。谷歌的搜索引擎已经占了全世界80%以上的份额，这是它的优势，但现在也变成了劣势。像ChatGPT，其实谷歌应该更早推出ChatGPT这样的产品，或者几乎与微软同时推出，但谷歌没有。为什么没有？就是因为谷歌担心推出ChatGPT会冲击到自己的搜索引擎业务。其实这是大企业非常致命的一个问题，成功以后自己不敢自我突破、自我颠覆。柯达也是如此。
物联网时代需要新引擎，我们定义为智能交互生态。为什么这样定义？我面对的不是顾客，而是用户，这就是斯图尔特·克雷纳在《管理学》中所说的，一家企业能够满足多少用户的终身价值，是其成功的真正衡量标准。看21世纪的企业有多少竞争力，就是看它有多少终身用户。搜索引擎是1对N，我们是N对1。所谓1对N，1就是搜索引擎，所有人找到自己所需要的，这就是N。我们的新引擎就是N对1，为什么是N对1？因为智能交互生态应该创造很多不同的体验、不同的场景，这是N，由此可以对应满足每个用户的个性化需求。
海尔智家新引擎就是一个智能交互生态，包括HomeGPT（智家大脑）的交互、量子小店（融合终端）的交互、链群合约共同进化的交互，构成一个循环。ChatGPT是人工智能对话模型，海尔研发出的HomeGPT则设定为智家体验的一个模型。在智能场景搜索当中，可以让所有用户自己编排自己的个性化体验。有了这个体验方案之后，再进到链群合约。链群合约是共同进化的交互，其实就是一个再创造的过程，因为用户体验在不断迭代。最后到量子小店，就是体验升级。用户还有什么想升级、体验的再进到智家大脑。智家大脑现在已经是国内最大的场景体验数据库，连续9次获得全球智慧家庭发明专利第一名。
海尔卡奥斯新引擎也是一个智能交互生态，它由卡奥斯工业大脑驱动，实现生态订单、生态收益和生态品牌的无穷循环。
回到融入永恒活火的人单合一。永恒的活火就是逻各斯精神和努斯精神的对立统一。逻各斯精神，是普遍的规范性理性；努斯精神，是自由的超越性理性。
逻各斯精神是古希腊哲学家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希腊哲学家阿那克萨戈拉提出的。两个人都生活在公元前500年前后，是同时代的人。逻各斯的意思就是变中的不变，什么意思？所有的变化都离不开这个规律，有点像老子《道德经》所说的“道”。赫拉克利特说世界的本原是“火”，它过去、现在和未来永远是一团永恒的活火。对活火的解释是什么？活火就是一种变化，不单自己变化，还推动万物变化，上文所讲的一切，包括自主人、链群都是这个意思，不仅要自己运动，还要推动万物运动。活火在一定分寸上燃烧，在一定分寸上熄灭，这就是世界变化的规律，可以理解为不断有新的创新替代旧的创新。分寸是什么？分寸就是转化，货币转化为货物，货物转化为货币。对海尔而言分寸应该是什么呢？是将创新转化为实际的成果、实际的价值，再将实际的价值转化为新的创新。
努斯精神是什么？阿那克萨戈拉提出了种子学说，万世万物都是由种子形成的。比如亚马逊雨林中有无数的种子、形状各异的种子，有树的种子、灌木的种子、花的种子等，变成了一个生态。我们自主人是不是种子？是种子，数量也是无限的，且每个人是不同的，可以创造出不同的价值。努斯是什么？种子是不动的，努斯来推动种子的运动，是万物运动的驱动力，也是一个精神本原。我们的自驱动机制就是努斯机制，我们最后归结为人单合一的逻各斯就是人的价值最大化，而人单合一的努斯就是自主人进化的能量球。
“群龙无首”是什么？群龙无首就是物联网时代生存的状态，新引擎的目标就是引出“群龙无首”。或者换句话说，企业如果不是群龙无首的状态，就不可能在物联网时代生存。我们先来追溯一下“群龙无首”的出处，群龙无首出自《易经》第一卦乾卦，里面说了不同的境界，群龙无首是最高的境界，一般人认为群龙无首是贬义词，但在这里成为最高的境界，为什么？如果有一种机制，让每一个人都能够成才、成龙，龙可以创造价值，能够在一起自驱动、自进化，就可以达到自组织的最高境界。我们希望能够创造出这样的境界。
我想通过这篇文章对18年以来，我们的人单合一创新历程做一个系统的梳理，另外希望从理论的深度和高度上阐述得更加清楚。明年的人单合一模式国际论坛的形式要改一下，我跟周云杰商讨，明年我不再做主题演讲，主题演讲的主角是谁？是那些能够在人单合一实践当中有重大突破、有重大创新，能够创造出蝴蝶效应和边际效益递增的样板链群。为什么做这个改变？因为人单合一从创立那一天开始，其实就没有可以模仿的先例。我们从0开始，从0到1，干中学，学中干。有一点像明代心学大师王阳明所说的知行合一，知中有行，行中有知，知行一体两面，知和行不能分开，要紧紧连在一起。因此王阳明对知行合一有一个验证标准，事功即学问，所有认知的东西必须在你实际工作当中产生效果，这才是真学问，坐而论道夸夸其谈不是真学问。
我们现在的问题就在这里，很多理念认识已经比较到位，但我们的实践有一定差距，差距在什么地方？就是我们有一些样板不错，但没有广泛普及开来。举例子说，刚才讲到的河南郑州海一专卖店，年营业收入从100万元增加到46亿元，年复合增长率达到64%，如果我们所有的专卖店都达到这一点，会产生什么样的效果？更重要的是所有的专卖店变成用户智能交互的生态体系，那不就真正实现融入永恒的活火了吗？但我们离这一点还有一定差距，希望明年有很多人能够创造出新的蝴蝶效应。
最后，我希望所有的链群都成为“哥伦布号”，每艘“哥伦布号”都能够自裂变成无数的小“哥伦布号”，共同在人的价值最大化的航道上直挂云帆济沧海！
这篇前言源自张瑞敏在2023年9月16日召开的第七届人单合一模式引领论坛上的主旨演讲。在长达76分钟的演讲中，张瑞敏对人单合一管理思想的缘起与演进、原理与实践、结构与方法进行了框架式的总结，让人单合一管理思想首次得以体系化呈现。
这篇前言更可以看作张瑞敏自述的管理思想讲义提纲，它昭示着人单合一模式在理论探索领域已臻闭环，同时，预示着人单合一模式进入新的阶段，在更长的时间和更广的范围里，人单合一将融入永恒的活火，也就是在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态之中持续进化。
——编者按