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1 管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
2 企业结构不管怎么复杂或者怎么“高级”，流程再造的关键还是人。
3 所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。
4 我们认为人是不可以被静态地评价的。
5 我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。
6 每个人实现个人尊严是一种集体无意识，也就是每个人都想体现个人的尊严，但是不会说出来。
7 海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。
8 企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。
9 企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。
10 在后电商时代，企业最需要的核心竞争力，就是让用户信任你。
11 所有风靡全球的变革，一定是让用户得到好处。
12 对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，而且用户体验体现了4个字——“价值循环”。
13 传统经济应该是胶，互联网经济应该是水，水加到胶里，变成胶水，胶水可以和用户连接起来。
14 管理并不是说靠胡萝卜还是大棒，而是把胡萝卜和大棒的权力都交给用户。
15 我们的信念就是：没有对手，只有用户。
16 如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新。
17 互联网不是一种技术，也不是一种平台，而是一种新的社会架构。
18 很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成功，但我们更多的是研究很多企业的失败，比方说“为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。
19 原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。
20 无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。
21 做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。
22 一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。
23 “无智亦无得”，就是说今天的智慧和今天的所得，到明天都没有用，得归零再奋斗。对组织而言，“无为而无不为”，就是本人不发号施令，而是建立一种制度，从表面看起来是“无为”，但给底下所有员工创造了一个“有为”的平台，让下面所有员工、创客都可以“有为”。
24 如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。
25 没有成功的企业，只有时代的企业。
26 所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。
27 企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人。
28 我们不断地在否定自己，从来不会回头欣赏自己的脚印。
29 我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。
30 资本的社会化和人才的社会化，可以促使自组织真正不断实现自我优化。
31 未来的市场不大可能由一些“企业帝国”主宰，而是由很多“创业生态”来主宰。
32 大不是美，小也不是美，能成长为若干小微生态圈的企业才是美。
33 产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。
34 我认为没有完美的产品，只有永远向完美迭代的场景。
35 大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。
36 大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到“我”的存在。
37 我认为如果一种管理模式变成了企业文化，就算是成功了，如果没有，就不能算是成功了。它还有一个成功标志，是在具有统一文化的企业内部非常容易实现自我复制，而从外部来说，非常难复制。
38 企业不是给员工提供一个工作岗位，而是给员工提供一个创业机会。
39 在困难的时候追求成功，保持自信是一种美德，在成功之后自信就是一种狂妄。
40 我的理解和他们的不一样，我理解的企业家精神不是企业家本身的精神，而是指你有多大的平台，能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。
朱宏任
中国企业联合会党委书记
时代赋予人单合一的使命和机遇，就是要将具有中国特色、东方风骨的管理哲学思想体系引向世界舞台中央。在这样的背景下，《永恒的活火》更具有时代意义。它展示了中国企业从学习西方管理思想到向世界输出管理思想的跃变，不但为构建中国特色企业管理模式做出贡献，而且为后科层制时代的全球管理模式探索出了一条新路。拿起这本书，希望每一位中国管理学学者都能从中汲取新的营养和智慧，每一位中国企业家都能从中获取新的动力和能量，每一位读者都能尽享其赋予的精神甘泉。
陈国权
清华大学经济管理学院讲席教授
享受国务院政府特殊津贴专家
国家杰出科学青年基金项目获得者
“复旦管理学杰出贡献奖”获得者
《永恒的活火》一书记录了张瑞敏先生和全球三十多位经济和管理领域的学者在长达十几年时间里关于经营管理的精彩对话。从这些富有哲理的对话中，我们既可以感受到张瑞敏先生持续学习和创新的激情、勇气和能力，又能够理解海尔管理模式发展和进化的动因、轨迹和生命力。张瑞敏先生是我国改革开放以来一位杰出的企业家，他创造了海尔经营管理的奇迹、倡导了人的价值最大化的理念、提出了人单合一的管理思想，是值得我们尊敬和学习的企业家。
席酉民
西安交通大学管理学院教授
英国利物浦大学副校长
西交利物浦大学理事、执行校长
关注海尔，因其持续迭代和不断升级；认识海尔，源于学生周云杰和梁海山聊张瑞敏先生的精彩管理故事；敬佩海尔，始由国家自然科学基金会重点项目“中国本土领导研究”对张瑞敏先生的全方位探析。从科层制到事业部，再到平台、生态组织，海尔经历了专业化控制的科层管理、交叉协作的矩阵管理、共享支撑的平台管理和自治博弈的生态管理，一直走在“踏准时代节拍”“自我颠覆”和“持续迭代”的“涅槃重生”的管理实验道路上。尽管过程令人眼花缭乱，但始终围绕着企业生存的核心问题：可持续发展；一以贯之的宗旨：人的价值最大化；沉淀下来的管理模式：人单合一，展现了中国企业从筚路蓝缕、模仿复制到逆势超越、全球引领的壮丽画卷。《永恒的活火》呈现了操盘手的心路历程。
姜奇平
中国社科院信息化研究中心主任
张瑞敏提出的人的价值最大化，是管理的最高境界，将人的本质从生存发展的理性人提升为自我实现的自主人，一是使人的创造力得以释放，二是使人的潜力得到发挥，使平凡人也可以实现伟大的梦想。
胡 泳
北京大学新闻与传播学院教授
张瑞敏的时代功绩，择其大者有四：打造了一个全球化企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式——人单合一，缔造了一种创客文化。每一项单独拿出来，都足以令张瑞敏彪炳中国企业家史册。然而通过阅读《永恒的活火》，我们可以发现，张瑞敏留给我们的最大资产，是一种让企业成为“永恒的活火”的理念，也就是在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态中，不断求变、持续进化、永在创造之中的理念。
所谓“创客”，实即“创造性企业家”，他们在为时代创造一种与之匹配并能随之长久前行的制度，同时还能通过不间断地开展基因再造，让知识生发、流转、组合，让企业从一个生命走向无数个生命，从精装书走向活页书。
这是企业的知识自由之路，同时也是管理的灵魂所在。当我问：“如果人们想用极其精炼的表达来总结您的管理思想，它最内核的东西是什么？”张瑞敏回答：“就是三个字，‘解放人’。从管理角度，把人从执行者的地位上解放出来。从经济角度，把人从经济人的假设中解放出来。管理的要旨就是让人获得尊严，带着善意，带着同情心，带着远见、胆识与勇气。”
秦 朔
中国商业文明研究中心发起人
秦朔朋友圈发起人
从1985年砸冰箱、重塑质量意识，开始“造物”，到2005年提出人单合一，以人的价值最大化为宗旨，“造人”（自主人），创造新的思想和模式，张瑞敏近40年的管理实践和近20年的人单合一探索，获得了世界性的认可。当海尔之物（商品）销遍世界，海尔的人单合一思想与模式也在走向世界，目前这在中国企业中是独一无二的。
加里·哈默（Gary Hamel）
世界战略管理大师
张瑞敏拆分了海尔公司，转化成了上千个小微企业，每个小微都可以自由地制定自己的战略。他告诉我，他的愿景是激励员工成为企业家，因为每个人都有无限的潜力，每个人都是自己的CEO。海尔给了我希望，这是我的肺腑之言。人单合一模式和科层制的差别就好像是在对比奈飞公司（Netflix）和广播电视、ChatGPT和搜索引擎。虽然没有任何一种创新能够让一家企业永立不败之地，但是他已经向我们证明：如果你想为人类的未来创立一家企业，必须首先创立一家适合人类的企业。
迈克尔·波特（Michael Porter）
“现代竞争战略之父”
哈佛商学院工商管理学终身教授
张瑞敏是伟大的战略思想家，海尔的战略思路非常清楚。我最近正在研究两个相反的现象。一个现象叫作“零和”，大意是：市场有创新的产品出来，另外的企业马上开始照搬模仿，然后降价促销。总体上，资本重复投入没有效率的抄袭项目，对社会资源造成浪费。另外一个现象是“正和”，也就是市场有创新产品出现，其他企业不会简单模仿，而会充分了解消费者需要什么，再进行创新，这样社会资源就得到了良性运用。我认为海尔是“正和”的公司，非常了不起。
查尔斯·汉迪（Charles Handy）
“管理哲学之父”
伦敦商学院的创办者和全职教授
想雕塑未来的人就必须大胆设想那些“不可能的事”。海尔做的这些探索是非常不容易的事情。还原过去的话就会发现，有很多新型组织出现，比如谷歌、Facebook等，这些组织的共同特点是：它们并不生产实体产品，而是建立起一种平台，让别人能够通过这个平台做成事情。这个概念跟海尔是类似的。海尔是非常具有革命性的，在一个特别的体制内做这样的事情。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
管理大师，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”
麦吉尔大学管理学教授
畅销书《卓有成效的组织》《管理工作的本质》作者
新的点子无处不在，关键是如何把点子转变成真正的产品，而不是半路被扼杀。海尔家用投影仪就实现了转换，宜家也是如此。点子如何才能变成真正的东西呢？归根到底，要有一种文化来支撑它。我们可以把“变形虫组织”视为一个网络，网状组织中的管理者到底放在哪里？应该放在所有部分，到处都有！他们可以在网状组织当中随意移动，随时可以看到组织的任何情况，而且所有人都是这样的管理者。每个人都可以成为一个战略家，而且这个战略可以改变整家企业。
罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
哈佛商学院首席管理教授
海尔这些想法在今天恰逢其时，海尔的模式是数字时代优秀的解决方案。
菲利普·科特勒（Philip Kotler）
“现代营销科学之父”
美国西北大学凯洛格管理学院终身教授
张瑞敏的探索中很重要的一点就是和用户共同创造，海尔非常鼓励终端用户直接给企业分享创意和意见。现在，海尔要把层级制颠覆掉，变成一个更加开放、更加合作的组织。我觉得“消费者”这个词应该改一改了，应该改为“联合创造者”。张瑞敏是管理创新方面的一个英雄，是管理理论实践的一位先导。
理查德·达维尼（Richard D'Aveni）
“超强竞争理论”创立者
在海尔看到的一切令我大开眼界，我在这里完全是一个学生。
野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）
“知识创造理论之父”，一桥大学国际企业战略学院名誉教授
到海尔初步调研后，我发现海尔已经超越了我的构想，创造了一种新的概念。张瑞敏不仅在理论上创新，而且在实践中创新。我跟很多管理学者和企业领导人接触过，很少有人，特别是企业领导人涉猎哲学，他是为数不多的一位。他有着深厚的哲学修养，尤善于在管理理论中融入人文科学知识。
用军事术语来讲，小企业是先开火再瞄准，大企业是先准备好，然后瞄准，最后再开火。大企业和小企业如果要合并在一起做事，需要磨合不同的文化。海尔有意思的地方在于，它的财会体系兼顾了两个方面：一方面考虑赚钱和效率的提高，另一方面考虑为用户创造新的价值。海尔兼具大企业以及初创小企业的优势，并做到了向全世界的资源开放。
布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）
复杂性科学奠基人，圣塔菲研究所外聘教授
畅销书《复杂经济学》《技术的本质》作者
我发现有一个转向，在100年前，大家都觉得那是一个机器时代，我们处在一个由机器驱动的世界。但现在，不管是东方，还是西方，都发现“生态”这个词越来越重要，认为现在不是一个机器时代，而是一个生态时代。我是这样想的，我觉得张瑞敏也是这样想的，我觉得现在万物其实都连接在一起，处在一个大的生态系统里，而不是原来大家想的用机器来主导一切。
我觉得张瑞敏对整个企业管理最大的贡献，就是将企业看作一个生态而不是一部机器。海尔打造生态系统的举动代表着未来。
丹娜·左哈尔（Danah Zohar）
量子管理理论创始人
量子管理中，没有所谓不重要的人，每个人都有非常大的潜能，只要有合适的环境激发他的潜能。海尔是‘量子管理’的典型代表。海尔对小微、内部创客的支持等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉这是一个既完全不同于西方企业，又不同于其他中国企业的实践方式。
对我个人来说，我关心的问题不仅仅是在组织层面或者商业层面，还包括对整个世界，特别是整个西方现在所遇到的危机。我觉得海尔这样的模式其实是一个种子，这个种子可以发展为一种新的社会模式。海尔的故事不仅仅代表了海尔，在全球正在发生的组织管理、社会进化中，海尔走在了前面。
比尔·费舍尔（Bill Fischer）
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学荣誉教授
麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师
海尔这30年至少颠覆了自己5次，虽然说有5次颠覆，但实际上做的是同一件事情。海尔坚持的目标有一致性，从来没有变过的有两个原则：一是永远以用户为中心，二是快速反应、马上行动。同时，海尔也一直坚持对人本身的重视和培养。企业通常用循序渐进的方式进行比较安全的变革，海尔要做的实际上是非常迅速、激进的变革，这是非同寻常的一件事。不是说只有海尔这么做过，但我看到其他企业这么做时，会处于完全混乱的状态。海尔在每一次颠覆自己之前，都对趋势有正确的判断，预判到将要面临的挑战，这种颠覆是主动的。
圣地亚哥·伊尼格斯（Santiago Iñiguez）
西班牙IE大学校长，IE商学院战略管理教授
海尔现在做的是一个非常有趣的模式。我觉得可持续发展企业应该能够保持这样一种创业精神，也就是张瑞敏希望能够给海尔注入的一种创业精神，即能够让员工有一种自主人的感觉或者主人翁的意识。我觉得如果海尔能够持续保持这样一种竞争精神和创业精神的话，便能持续地成为领军企业。
埃德蒙·费尔普斯（Edmund Phelps）
诺贝尔经济学奖得主，被誉为“现代宏观经济学的缔造者”
哥伦比亚大学政治经济学教授
海尔取得了非常大的变革成就。其实我最为高兴的就是我的理论能够在海尔的实践中起到这样的作用。虽然我们可能在环境上或者一些细节方面略有观点上的差异，但整体思路是一致的。
约瑟夫·派恩（Joseph Pine）
“体验经济”“大规模定制”倡导者
美国战略地平线顾问公司创始人
我非常钦佩的一点，就在于海尔现在有非常多的小微组织，这其实是一种新管理实践。他们通过扁平化的小微组织不断创造各种各样的价值，使整个海尔持续充满活力地发展。让我印象深刻的是，海尔的开放程度很高，而且它一直都是开放的。他们并不想一劳永逸，他们在想怎么建设平台、怎么进一步开放平台、怎么获得更多的可能性，以及下一步怎么做、怎么为用户创造更多价值。我认为海尔走了一条正确的路，在沿着正确的方向前进。
克里斯·安德森（Chris Anderson）
“长尾理论”及“创客”概念的提出者和阐述者
美国《连线》杂志前主编
互联网之前的那个时代，企业之间的竞争是产品和产品的竞争；互联网出现之后，企业之间的竞争是生态圈和生态圈的竞争。我综合了几个竞争因素，第一是人，第二是数据，第三是产品功能。随着自动化程度的提升，人工成本不再是重要的决定因素；以最快的速度、最灵活的方式制造，成为最大的驱动力。
约翰·科特（John Kotter）
哈佛商学院终身教授，科特国际创始人
张瑞敏提出的这些创新的想法，可以说是前所未有的，不管是在中国，还是在美国，我从来没有听过任何一个企业家会这样做，他非常有创新性。他的方法基本是使公司处于不断试验之中，不断尝试、学习、尝试，然后再往前推进。
巴扎特·伯格纳（Bazat Bergner）
挪威管理学家
海尔在绩效管理和管理创新历史上，必定会留下浓墨重彩的一笔。海尔在科技和产品方面肯定是创新的。很多企业在科技和产品方面也很创新，但我觉得海尔真正独特之处，是用产品创新的激情进行管理创新。
大卫·贝尔（David Bell）
宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授
畅销书《不可消失的门店》作者
一开始海尔就特别注重产品的质量。“三店合一”模式让我印象特别深刻，海尔希望从所有渠道跟客户进行接触。这样的做法在其他企业是没有的。我看到海尔所做的，其实是越来越多地去重视人。海尔在工作推进过程中，人的作用越来越大、越来越重要，而不是相反。
乌尔里希·温伯格（Ulrich Weinberg）
德国波茨坦HPI设计思维学院院长
海尔目前所做的尝试，是我见到的走得最远、最创新、最激进的一种创新尝试。这样一种模式能够让企业转型成平台，以用户为核心，让其他利益相关方参与进来，创造出新的生态收入，这个模式是前所未有的。
杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）
美国经济学家，趋势学家
美国华盛顿特区经济趋势基金会总裁
畅销书《第三次工作革命》作者
人类本该早就理解分布模式的，但直到现在才知道。我在沃顿商学院教书时，学生们以为像这种模式变革会率先出现在西方企业，没有想到海尔占了先机。
凯文·阿什顿（Kevin Ashton）
“物联网之父”
麻省理工学院自动识别中心联合创始人
我认为海尔是我见过的在物联网方面做得最好、准备得最彻底的企业，全世界没有一家企业像海尔这样，无论是人力、资金，还是技术，都准备好了迎接物联网。海尔比其他企业处在更好的迎接未来的位置。
丹尼斯·坎贝尔（Dennis Campbell）
哈佛商学院工商管理学教授
我对海尔最感兴趣的，还在于张瑞敏如何在做这样一个分权系统的时候保持整家企业战略方向上的协同。平台是一个非常重要的机制，使海尔能够互相协同，向同一个方向前进。
迈克尔·图什曼（Michael Tushman）
美国组织理论家，哈佛商学院工商管理学教授
我研究的方向是组织和创新，我看到海尔在一个这么大体量的组织中能够展现出很强的创造力，感到非常震撼。
史蒂夫·丹宁（Steve Denning）
世界银行知识管理项目前主任，牛津大学万灵学院访问学者
我在书中写过很多关于敏捷的原则，但在现实中很少看到企业能够真正遵循这样的原则。不过，我们看到海尔一直以来坚持将这些原则付诸实践，甚至是在现有的原则和基础上去进一步延伸和推广敏捷性原则。
詹姆斯·弗·穆尔（James F. Moore）
管理科学家，商业生态系统理论创始人
海尔作为一家大企业，如此有趣、如此有价值，很重要的一个原因就是，海尔能够将一些很深刻的管理哲学真正应用到实践中，并且形成这么多具体的机制和做法，这是非常了不起的成就。我觉得人单合一模式的妙处是一方面设计了流程，另一方面把流程和人结合在一起，以此把人的创业精神发挥出来。
张瑞敏肯定是走在最前沿的，他的实践一定是比我们的学术分析走得更先更快，他也是能够将具体的分析在实践中加以调整和演变，最终做出实际成果的人。
西蒙尼·西塞罗（Simone Cicero）
无边界公司管理合伙人，罗马Hopen智库创始人
海尔通过过去30多年来不断地进化、不断地进行深刻的演变和变革来实现自组织。我们可以把海尔的自组织称为架构师的一个设想，那么这位架构师，也就是张瑞敏，在海尔的演变过程中起到了非常关键的作用。
阿德里安·伍尔德里奇（Adrian Wooldridge）
《经济学人》杂志“白芝浩”专栏作家
管理理论产业未来10年最大的变革将会是中国管理大师的登场。中国已经诞生了一些世界性的企业，很快也会有自己世界性的管理大师，下一个彼得·德鲁克可能是中国人。海尔的商业模式是非常优秀的商业模式。任何商业模式都应该找到一种平衡，海尔就实现了这样一个平衡：在大企业里培养了很多创业者。
潘夏琳（Lynn S. Paine）
哈佛商学院高级副院长
约翰·麦克莱恩荣誉教授
20年前我们见面时，张瑞敏把通用电气作为榜样，现在海尔兼并了通用家电，在帮助它转变经营模式。20年前我问过张瑞敏：“您最大的对手是谁？”他说是自己。我觉得这是一个非常智慧的回答。
周其仁
北京大学国家发展研究院经济学教授、前任院长
中国经过这么多年的高速增长，市场上明显得不到满足的需求已经看不到了，而优秀的企业会一直琢磨如何把潜在需求开发出来，把潜在用户变成自己的真正用户。显然，海尔正是这样的公司。
海尔的生命线，就是用户第一。海尔不但利用了信息技术，还抓住了深层需求，不是消费者单独提出的，也不是生产者主观确定的，而是互动过程中共同生成的，这非常难得。交互产生有效信息，把信息传递到制造过程，涉及制造业本体的改造，这是人类商业社会的重要结晶。
如何不衰减、抗拒“熵增”，是海尔经验最有价值的部分。某种意义上，人类是靠制度性产品组织起来的，共赢增值表就是海尔在实践基础之上创造出的制度性产品。
迈克尔·雅各比德斯（Michael Jacobides）
伦敦商学院战略学教授
让我印象最深刻的就是海尔建立的生态系统，是跟海尔的组织变革、组织转型相互交织的，这使得整个组织能够更加开放，而且能够使员工与组织更加接近、能够更加快速地响应用户的需求。
已经有很多人在讲述海尔成功的故事，但我想可能还有另外一个角度没有被充分挖掘，那就是海尔对于公司理论的发展，以及建立生态体系方面的想法。
拉里·唐斯（Larry Downes）
美国乔治敦大学商业与公共政策中心项目总监
埃森哲咨询公司高级研究员
畅销书《大爆炸式创新》作者
据我所知，迄今为止还没有像海尔这样大体量的企业在做如此创新性的变革，比如用户付薪。在用户付薪和跟用户交互方面，通过跟小微主之间的交流，我已经非常确信海尔变革的正确性。
斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）
商业理论家
“商业思想界奥斯卡”Thinkers50联合创始人
畅销书《管理百年》作者
过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一，这也是张瑞敏获得Thinkers50终身成就奖的原因。海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感，去除层级结构，消除中间层，比很多的西方企业更加鼓励开放、自由和合作。
朱宏任
中国企业联合会党委书记
读完《永恒的活火》这本书后，我久久不能平静。海尔集团董事局名誉主席张瑞敏与全球30多位经济学家和管理思想家的对话，多达近40万字，跨越18年时间。我伏案读过这本书，犹如欣赏管理学殿堂中一场气势恢宏的交响乐。一位位专家皆可称作“世界管理学界的精英”，他们认真地运用自己创造或熟悉的管理理论开展讨论，犹如精巧演奏着娓娓动听的小提琴、悠扬的长笛、激越的小号、欢快的黑管，内容丰富，底蕴饱满。而指挥则是张瑞敏，他用娴熟的经验与充沛的感情，始终把握节奏，把中外经济学大家对管理学理论的探索、思考与海尔集团的实践紧紧结合在一起，精彩纷呈，高潮迭起，奏响了一场管理思想的时代交响乐。
改革开放以来，我国成功实现从高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨，工业领域实现了快速增长。到2010年，中国制造业占世界制造业的比重超过美国，站到了世界第一的位置，这个趋势至今未变。中国堪称“世界第一的制造大国”，但还不能称作“制造强国”。这是为什么？因为中国在核心技术方面还多有落后，特别是在许多关键领域还缺少可以自己掌控、使用的要素，存在发展的短板和“卡脖子”环节。诚然，创新的缺失是造成这种情况的重要原因，但当大家紧紧盯住科技创新的时候，又有多少人能想到，管理创新同样是引领发展的重要动力呢？科技创新唯有与管理创新相结合，才可能产生远远大于“1+1”的效果，从而推动中国迈向制造业强国之路。
从1978年末，中国拉开改革开放大幕开始，企业管理创新就与经济改革同行。40余年弹指一挥间，一位中国知名学府的教授深有感触地说：“中国企业的实践已经走在了学术界理论研究的前面。”对此，许多业内人士也深有感触。 中国企业在创造世界制造业奇迹的同时，一直在呼唤中国独创、特色鲜明又能与世界对话并得到充分认可的中国企业管理创新理论诞生，以无愧中国企业面临的难得的时代机遇。今天，我们从《永恒的活火》中看到，张瑞敏正在这条路上向我们大步走来。
凯文·凯利在《失控》（ Out of Control ）里写了这样一段话：“钟表般的精确逻辑，也即机械的逻辑，只能用来建造简单的装置。真正复杂的系统，比如细胞、草原、经济体或大脑（不管是自然的还是人工的）都需要一种地道的非技术的逻辑。”许多学者和企业家都在管理实践中探求这种非技术逻辑，而张瑞敏在对中国式企业管理的研究与探索中形成了自己对这种逻辑的阐释，即其过程聚焦在实现“人的价值最大化”这个目标上。如果以时间为坐标，我们可以从两个维度看待中国管理创新的变迁。
第一个维度。虽然中国现代工业化的探索是从鸦片战争开始的，那时帝国主义者用洋枪洋炮打开了中国的大门，洋务运动、实业救国、产业报国，体现出中国仁人志士对工业化的憧憬与摸索，但真正现代意义的工业化建设是从新中国成立后才开始的，现代企业管理也由此而生。在当时特殊的环境背景下，中国的工业化进程是随着苏联援助“156项”工程建设开始的，新中国的企业管理从一开始就深深打上了计划经济的烙印。在计划经济制度下，企业管理与运营的基本模式是：生产销售按照计划上报，然后在获得批准后安排生产、分配及销售。企业不是自主经营的实体，企业员工的作用无法得到体现。针对计划经济的弊端，政府和经济学界已有觉察，提出尊重价值规律，形成适合我国国情的工业化道路，进行“鞍钢宪法”和“两参一改三结合”的尝试等。由于多种原因，这些正确做法未能坚持下去。但各大企业和经济学界对计划经济的弊端，以及不讲管理导致企业经营“散、乱、差”的结果都深恶痛绝，这些认识为后来推动企业管理改革奠定了基础。
第二个维度。改革开放时期，在社会主义市场经济体制的逐步推进中，中国的经济管理模式和企业管理模式出现了巨大的转变。随着企业自主地位的提升，改善管理、提高效率，成为企业一致的呼声与愿望。中国共产党第十四次全国代表大会之后，在中国全面建立市场经济制度，以公有制为主体、多种所有制共同发展的所有制格局基本形成，成为中国经济快速增长的多元混合动力。企业改革提上日程。在宏观层面，国家推进“抓大放小”措施；在微观层面，各个公司建立法人治理结构，将现有企业改组形成权责分明、管理科学、激励与约束机制相结合的内部管理体制，依法自主经营、自负盈亏。同时，国家积极推动建立现代企业制度试点和发展股份制企业，理顺企业产权关系，探索政企分开，解决试点企业的富余人员的问题。国有企业改革又向前迈进了一大步。一批重视管理创新的企业在激烈的市场竞争中崛起，它们学习现代市场经济通行的管理理论，探索与中国市场经济相适应的管理方法。
在这一阶段，一方面，中国企业管理实践不断发展并取得了巨大成就，大量企业结合自身情况总结并提升管理实践经验；另一方面，随着中国日益融入全球化发展浪潮，企业管理学科的研究者能够接触到更多国外先进企业管理实践和管理学研究前沿，在学习、吸收的基础上结合中国实际不断创新，提升了中国企业管理学的水平，使管理学学科体系不断完善。
在张瑞敏的领导下，海尔集团从砸掉不合格冰箱开始，走上了永不止步的管理创新之路。1990年，国务院原企业管理指导委员会、生产委员会批准同意由中国企业联合会组织开展全国企业管理现代化创新成果审定和推广活动。海尔集团自“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”的创新成果开始，“日清日高”、人单合一等一系列成果在连续多年的审定中也获得了诸多奖项。张瑞敏的管理实践与理论总结不仅作为企业管理创新的成果在学术领域产生了显著影响，吸引了一批专家持续跟踪研究，而且在带动工业企业不断深化改革、加强管理、促进创新发展方面起到了积极作用。得益于在管理创新方面的深入研究与探索，张瑞敏还于2012年获得了“第七届袁宝华企业管理科学金奖”的殊荣。2015年11月，张瑞敏应邀到伦敦参加全球50大管理思想家（Thinkers50）颁奖典礼，被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，成为第一位获得此奖项的中国企业家。不止于此，张瑞敏多次在国际上获得管理类奖项。2018年12月18日，党中央、国务院授予张瑞敏同志“改革先锋”称号，颁授“改革先锋”奖章，张瑞敏同志还获评注重企业管理创新的优秀企业家。
从创业之初到现在，张瑞敏致力于管理创新的转型探索与实践，而“人的价值最大化”则是他一直探讨和追求的主题与目标。自20世纪80年代的自主管理班组到20世纪90年代的战略业务单元（SBU），自21世纪后的小微自主经营体到当下的链群合约，海尔集团用人单合一模式体现物联网的变化与要求，将8万名员工变成近2 000个直接面对市场的小微自主经营体。海尔集团以自组织的形式，将员工从上级驱动转变为自主驱动、自主决策、自主创新，成为机会公平和结果公平平台上最为活跃的个体。每一个员工的自身潜力和内在动力都被新的组织形式激发出来，人的价值得到充分彰显。这一管理创新成果也在企业实践中得到了印证，海尔集团的经营业绩连年攀升，利润和营运资金周转天数等运营指标居于行业前列，远远超过行业平均水平。
《永恒的活火》仔细地记录了张瑞敏的探求与认真思考。书中记述的海尔模式创新已经得到很多国内外商学院的关注及权威认可。美国沃顿商学院、哈佛商学院、美国管理会计师协会肯定了海尔探索的方向。“现代竞争战略之父”迈克尔·波特、世界战略管理大师加里·哈默、量子管理理论创始人丹娜·左哈尔等都对海尔集团的创新与实践给出了积极的评价，把海尔集团的商业模式和组织管理模式变革视为对西方经典管理理论的颠覆。
互联网时代的“知识爆炸”与“信息爆炸”，使得人们常常用碎片化的方式从阅读中获取“营养”。但《永恒的活火》确实是值得静下心来予以品读的精品书。我想本书可以被视为了解海尔集团成长秘密的金钥匙。
这是从全视角看海尔集团管理创新的导览。 对话录的时间是从2005年到2023年，真实呈现了张瑞敏在企业转型若干关键时刻的思考、展望乃至困惑。连点成线，海尔集团的管理创新过程的点点滴滴跃然纸上。
全书是从2005年5月到2021年6月，张瑞敏与北京大学胡泳教授的5篇对话开始的。这近乎5年一次的对话可以被视为全书的索引，也可以被视为海尔集团发展的路标。张瑞敏从感愤“中国还没有企业管理的思想，也没有自己的企业管理模式”到率先提出了人单合一模式，进而开启物联网时代自组织的管理新范式，既一脉相承，又层层递进，读起来有一种引人入胜的感觉。
顺着时间脉络，我们还可以清楚地看到海尔集团成长的进程。2010年，张瑞敏与哈佛商学院教授迈克尔·波特对话时，海尔集团的国际化正处于攻坚阶段。张瑞敏对波特说：“我们希望能够成为真正的世界名牌。”10年之后，海尔不仅蝉联“BrandZ最具价值全球品牌100强”，还获得“全球首个物联网生态品牌”称号。2016年，海尔集团兼并美国通用家电（GEA）的同期，张瑞敏与管理学家加里·哈默谈到自己对经营的期盼：与其他公司最大的不同是，海尔没有派人过去强行要求对方必须按照自己的要求做。5年之后事如所料，通用家电成为北美地区增长最快的家电公司，其营业收入、利润均实现翻番增长，人单合一模式跨越太平洋的成功是对其生命力、普适性、科学性最好的证明与褒奖。
这是中外管理思想碰撞激荡的交响乐。 从书中收录的篇章看，张瑞敏的学术交流对象非常多元，有布莱恩·阿瑟这样的经济学家，有加里·哈默、亨利·明茨伯格这样的管理学大师，也有克里斯·安德森、约瑟夫·派恩这样的知名作家和管理顾问。张瑞敏对话涉及的领域非常广，这些对话也给人酣畅淋漓的感觉。丹娜·左哈尔教授对儒家、道家、易经等中国传统文化知识信手拈来，张瑞敏无论对西方现代科学还是量子的波粒二象性都能侃侃而谈。无论是从古希腊哲学到复杂经济学，还是从量子物理到生命科学、网络科学等前沿视角，围绕管理创新的相关历史、社会、文化的理论、典故精彩迭出。
这是管理大师思想盛宴激情迸发的图像。 与当前众多管理类著作相比，本书的对话录体裁非常独特。早在几千年前，古希腊哲人苏格拉底最常使用的教学方式就是对话。对话具有一种创造性的张力，能够澄清理念，通过智慧的激荡把各方带到全新高度。《永恒的活火》与对话录的体裁有近似之处，但与苏格拉底居高临下、独来独往的形式不同，张瑞敏与中外大师的谈话完全是平等交流，虽然不乏交锋，但仅是阐释观点，甚至彼此还有惺惺相惜、共享交流成果的感觉。张瑞敏提到，链群合约就是他与哈佛大学教授们在午餐会交流中引发灵感，随后构思出来的。对读者来说，沉浸在本书中感受全球一流经济管理思想家之间的智慧交融，本身就是一种愉悦的精神享受。
改革开放让我们见证了中国企业在市场经济中不断历练、创新发展的过程。张瑞敏以中国企业家身份与世界企业管理学专家们侃侃而谈的记录，可以作为中国管理科学跃进的标志。物联网之风已起，呼唤全球化管理创新思维，全球管理思想者、实践者的交流更加迫在眉睫。
可以说，时代赋予人单合一的使命和机遇，就是要将具有中国特色、东方风骨的管理哲学思想体系引向世界舞台中央。在这样的背景下，《永恒的活火》更具有时代意义。它展示了中国企业从学习西方管理思想到向世界输出管理思想的跃变，不但为构建中国特色企业管理模式做出贡献，而且为后科层制时代的全球管理模式探索出了一条新路。拿起这本书，希望每一位中国管理学学者都能从中汲取新的营养和智慧，每一位中国企业家都能从中获取新的动力和能量，每一位读者都能尽享其赋予的精神甘泉。