第4章
确认需求和设计目标

产品能够成功交付的前提是有一个明确的目标，并且在达成目标的过程中解决可能面临的各种问题。在执行项目的过程中，研发团队通过项目活动将各种需求转变成设计图纸、代码、单元模块等，并最终提供一个完整的实物产品或非实物形态的各种服务。这些都需要产品设计与开发团队收集且充分理解需求中对技术的功能要求、参数指标等条件，进而识别出有价值的需求，最后确定设计目标，并在这个过程中通过创新的方式将有价值的需求转变成能够交付的技术实现目标。

在产品设计与开发过程中，“创新”已经不再是一个新名词。在实际工作、生活中，创新是个人、企业甚至国家提升竞争力、获得更好的发展所必须实践的过程。产品创新的口号几乎随处可见，但是应该如何进行产品创新，如何有效地实践创新，以及如何解决创新过程中遇到的各种实际问题，特别是跨学科交叉领域的复杂产品创新、开发实践及相关问题？如果对这些问题没有明确与全面的认识与了解，将使个人或企业在创新过程中耗费大量的时间、精力与资源，而只获得有限的价值回报。从职业能力发展或规划角度来说，能够进行产品创新也是产品研发及管理人员必须掌握的知识与技能。

4.1 需求与创新

当谈及需求与创新之间的关系时，或许有人会问：“产品需求与产品创新一定有什么关系吗？产品创新能够在满足产品需求方面带来哪些好处？不做创新的产品又将如何呢？”本节将谈及这两者之间的关系。

先来看看什么是需求，需求从何而来，如何把看似天马行空的想法变成文字陈述并转变成最终的产品，然后再谈需求与创新之间的关系。

4.1.1 需求源自生活

产品需求源自人们在不断发展的社会中所产生的对更美好事物的追求，可能为了解决当前面临的各种困难、痛点，包括工作效率、产品性能、市场竞争力、功能需求、身心健康等，也可能为了实现一个美好的梦想愿景或个人的精神追求。例如，人们为了与外面的世界进行沟通与交易，修建各种道路和桥梁；为了满足更多人的住宿要求，建造更多的房屋；为了方便出行而采购汽车；为了解释观察到的各种自然现象而建立新的科学理论，这些都是满足源自生活的需求的典型案例。这里的道路、桥梁、房屋、汽车等就是人们为了满足或更好地满足生活所需而提出的需求，人们有意愿为能够实现或满足这些需求的产品或服务付出金钱或劳动作为回报，通过这个过程不断创造社会价值，并推动社会不断向前发展。

示例

以下几种需求就是与人们的生活直接或间接相关的。

第一，基于环境保护而对新能源的渴望，如对核聚变的研究、新型电动汽车的推广、节能环保太阳能设备的应用等，就是人们为保护日益减少的非可再生资源、应对全球变暖、实现环境保护等目标而积极探索新替代产品的案例。

第二，对更微观或宏观世界的认识。以半导体的发展为例，人们对于更微观世界的各种原理与规律的认知越清晰明了，就越有可能设计出更加强大的芯片或设备，从而更好地服务于人们的各种工业及生活需要。对于宏观世界的认知仍然体现在对自然规律的探索，从而更好地服务于人类本身，有助于认清自己及认清这个世界。

第三，对于个人内心与外部世界的认识。就人类目前的认知，万物皆有生老病死的规律，在追求外部无限世界的同时，人们也在探寻自己的内心世界，从而产生了各种满足精神文化需求的产品。

如果需求本身在本质上脱离了与人们生活或生产相关的需要，那么这可能不是一个真实的需求，不过是需求提出者的一种脱离当前实际的幻想。当然，这类需求也可能随着技术的发展而在未来某天能够实现，但这不是企业当前需要去追寻的目标。例如，嫦娥奔月是古人的神话与梦想，随着人们对自然的认识不断深入，现代人已经实现了登月的梦想，把神话变成了现实，但是也要条件成熟后才能实现。

4.1.2 需求引发创新

当已有的产品在市场竞争中不能满足实际使用需要，如性价比低、当前的性能或指标落后，就会有新的市场需求产生。为了满足这些新的需求，企业就有了进行产品创新的需要。

示例

当人们在搭桥修路的过程中遇到了新挑战，又没有先前的设计可以参考，就可能采用创新的手段解决问题。例如，我国的港珠澳大桥在建设过程中，面对各种不确定因素，采用了诸多创新技术、方法与手段解决各种实际的工程问题，并创下了多项世界之最。事实上，唯有创新手段才能解决在实际工程设计中面临的新问题和新挑战。创新最终的目的是更好地满足或实现需求。

又如，苹果手机的出现重新定义了手机的概念，让所有消费者重新认识了智能手机，从而在市场上引发销售热潮。正是凭借持续的产品创新，苹果公司一路领先，引领潮流。

以上两个案例都是为满足现实需求而采用创新技术，进而交付各种创新设计的优秀产品。

同样，当人们厌倦了千篇一律的产品设计风格或体验，就会渴望产品的设计团队给出能让他们觉得耳目一新的产品。

需求是提出问题，创新是解决问题，人们总是在生活中不断遇到各种各样的新问题，进而提出各种待解决问题的新需求，而解决这些新问题的方法就是进行各种创新。如图4-1所示，现实中可能首先通过突破性创新的方法找到解决问题的关键点，但是仍然会遇到新的相关问题，需要进行再创新来解决或优化。当某种创新产品量产后，成熟的解决方案会随着时间的推移逐渐改变人们的日常生活，并成为日常的一部分。

引发创新的需求，通常是指在现有市场或技术框架下，无法满足产品设计与开发的要求或当前产品无法满足新市场对产品各种特性的需求，如成本高昂、体积过大、耗电过多、操作不便等。这就有可能需要突破现有的设计束缚，采用新理论、新材料、新方法、新设计架构、新工艺等满足各种需求。例如，当某项新需求所需的设计尺寸超出传统设计范围，就需要用到更大或更小的尺寸设计，这时就遇到了新的问题，需要新的解决方案。从显像管电视与液晶电视的对比就可以看出后者在屏幕尺寸、耗电量及价格等多方面的特性优势。

企业要想获得更大的市场份额或打入一个全新领域的市场，要么把原有产品的成本降低或把某些性能进行一定的提升，要么设计一款满足新市场的全新产品，这些都要求企业的开发团队采用创新的手段。创新的实现方式包括差异化设计、价格竞争力、性能竞争力、满足特定法规、环境无公害等。

复杂问题的开创性解决方案，不局限于当前已经存在的方式与方法。就像开发一款前所未有的新产品，会促进很多与之配套的专用软硬件新工具的开发，而全新开发的工具可以扩展到许多新的探索领域。

事实上，很多时候人们的根本需求并没有变化，只是满足需求的实现方式变化了。既然人们追求的最终目标并没有变化，那么创新就是改变实现目标的方法。如图4-2所示，自古以来，从北京到上海的出行需求一直都是客观存在的，旅客一旦有出行需求，那么无论采用什么方式出行，其核心需求都是从出发地北京到达目的地上海。千百年来，这条出行路线最大的变化是在满足出行需求的前提下提供了更好的出行体验。

基于需求的产品创新是使企业具备市场竞争力的要素之一。无论什么类型的创新，也无论市场竞争多么残酷与激烈，所有这些活动的推动力量都源于市场有真实的需求，满足这些需求能够在短期或长期的市场竞争中给企业带来价值。创新终究是为了在激烈的市场竞争中更好地满足客户的需求。不创新可能可以暂时满足客户的需求，但是当更好、更便宜、更便捷的创新产品出现后，不创新的企业就会被市场无情淘汰。

4.2 识别有价值的需求

4.2.1 如何收集需求

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。 ^[1] 针对如何收集需求，现实中有很多成熟的理论、工具与方法，这方面的书籍也有很多，企业也都根据自身的业务特点剪裁出各种不同的方法与手段对各种需求进行识别。常见的方法如下。

● 问卷调查。

● 客户访谈。

● 竞争对手分析。

● 焦点小组。

● 专家判断。

● 公司产品路线规划。

● 头脑风暴。

● 采用大数据进行收集等。

企业收集需求也需要创新。既有的一些方法必然是大家都知道且普遍采用的方法。当市场处于基本需求大于产品供应阶段的时候，这些收集需求的方法还可以满足企业所需，但是当市场逐渐变成“红海”的时候，没有创新的方法就很难挖掘到真正有价值的需求，所以企业要利用创新的方法突破旧有需求收集方法的局限或束缚，从而更有效地识别和收集有效信息，深度挖掘市场需求，以保持市场竞争力。

收集产品需求的过程也是用来确认产品需求本身可能涉及的领域与范围的过程，产品需求的呈现形式也因产品类型的不同而不同。在初始阶段，需求可能是粗糙的、模糊的，但随着进一步的调查分析而逐渐收敛细化。有些需求在计划完成之时就会定稿（如一些硬件开发产品等），而有些需求在整个产品生命周期都在不断变更（如有些软件需求或网络相关的应用等），因此以下几类问题是在产品需求规划之初就需要考虑或确认的。

（1）潜在市场是否合适？产品需求是否在产品服务的范围内，如果不在，你是否愿意做出新的风险投资？投入产出比如何？

（2）需要满足哪些限制条件，如市场份额、潜在收入范围、产品生命周期、企业相关资质要求等？

（3）需求的主次与优先级如何？主要需求与次要需求是什么？哪些是需要优先满足的？哪些是需要随后满足的？

（4）你的优势在哪里，如品牌、供应商、客户关系、技术、价格、成本、政策、服务、上市时间等？

（5）需求与公司能力是否匹配，如技术能力、启动资金、相关人才、相关产品组合等？

（6）主要竞争者是谁？与之相比自身的优劣势在哪里？他们的策略是什么？已经上市或正在开发的产品的特点是什么？

（7）在什么时间点上市能够满足最好的市场商机？经验预估的时间是否能够满足？

（8）是否合法合规？需求是否符合各种法律及相关行业规范？满足需求的生产条件是否满足安全环保的要求？是否与政府的法规相冲突？

（9）满足需求需要采用哪种开发方式？公司能够投资的范围或资源是多少？

（10）可能遇到的主要风险点是什么，如技术、供应、服务、市场、盈利？应对措施是什么？

随着移动互联网及计算机技术的发展，企业能获取的数据及形式也越来越多，这一方面丰富了需求调查的输入，另一方面难以通过传统方式处理巨量数据。需要采用大数据方式对数据进行有效的处理，从而提取出真正有价值的需求信息。这可以与传统方式相结合，从而提高产品需求的准确性。

4.2.2 如何呈现需求

不同产品领域需求的呈现方式有所不同，但是无论哪种方式的需求，要想与组织内部或外部进行有效的信息传递，都需要采用有效文档记录的方式，通常根据特定行业或公司自身标准格式，以文字记录方式呈现。

1.需求输入的来源

在软硬件相结合的产品开发领域，产品的需求通常是通过“市场需求规格书”等类似的文档形式有效传递的，每家公司需求文档的内容格式可能有所不同，但是大都需要包括如下几个专业方向的输入，以说明相关参数与指标的具体需求。

1）市场调查人员提出。认真研究市场当前需要什么样的产品，哪些类型的产品更能够得到客户的青睐，更能够满足客户的需求。例如，随着智能拍照手机的普及，大量照片需要存储在云端服务器上，从而出现了个人存储空间租用云端存储市场的新增长点。

2）客户直接需求。客户根据自己的生活、生产需要而提出相应的产品需求。例如，客户提出自己驾驶出租车辆的需求，企业可以根据客户需求提供随时开到手机应用程序指定位置接送客户的出租车，这样客户就无须拥有车辆或在路边招手打车了。

3）研发团队提出。产品研发团队通过技术突破或产品更新换代，提出更能满足现实需求的产品设计与开发方案。例如，团队提出一个新的产品设计架构，能够提升40%以上的产品性能。

4）市场竞争需要。竞争对手推出了更具市场竞争力的产品或要提升自身竞争力，开发新的产品满足竞争需求，为消费者带来更好的产品。例如，竞争对手产品新增加的功能更受客户喜欢，销售更好。

5）公司产品战略规划。公司产品路线图设计的需要，如产品的市场覆盖范围、更新迭代周期的需要等。

6）生产制造工艺进步。新技术或新材料等先进技术为消费者带来更好的使用体验，从而保持产品竞争力。例如，半导体工艺设计达到了更先进的纳米制程，可以使单位面积的芯片放置更多的晶体管，从而提供更强大的产品功能组合。

2.产品市场需求规格书的形式

在通过各种方式完成产品市场需求规格书内容的收集与识别后，接下来就要整理输出产品市场需求规格书，从以下不同维度对需求进行描述。

● 所设计的产品在公司产品线上的定位，如高端、主流或低端市场。

● 产品的基本及增强功能。

● 产品的配置类型。

● 产品的质量目标。

● 产品的规格、尺寸。

● 产品的主要技术特性及技术参数。

● 产品的性能指标。

● 产品的市场范围。

● 产品的应用环境。

● 产品的使用场景。

1）注意识别隐性需求。针对产品需求，客户可能只提出几点关键而核心的需求，或许就是三五行的文字描述或一张示意图，从而把更多专业技术方面的需求信息留给企业自己创造发挥；客户也可能提出详细的市场需求规格书，复杂的需求条目可以多达几千行。那么对专业的技术人员来说，有了这些需求文档是否就已经足够，可以开工干活了呢？答案自然是否定的！除了需要在早期识别出最初明确的显性需求，还要识别出没有写在纸上或没有明确表述出来的各种隐性需求（见图4-3）。如果没有识别或正确地识别出项目的隐性需求，将极大影响最终交付产品的价值。

如果企业识别出的需求并不是真实的需求，而仅是隐性需求的一种表面陈述，则容易导致误解或指向错误的设计方向。这个需求不能产生价值，从而导致产品失败。因为产品需求在大多数情况下既包括显性需求，也就是明确表述的需求，也包括文字后面的隐性需求的信息，所以能够识别出隐性需求成为产品成功的关键。

2）如何识别隐性需求。开发团队需要深入调查或与客户直接沟通，识别出没有列举出来的需求，并把这些需求再次通过文字化描述加入文档中。例如，可以与客户进行面对面的访谈沟通，通过现场观察理解客户的使用场景，或者快速提供概念设计图或可简单运行的原型机与客户确认，从而降低忽略隐性需求带来的影响。最坏的情况下，客户也不知道自己到底需要一个什么样的产品，因为认识也是一个渐进的过程。

从产品创新设计角度看待需求的识别，可以收集以下方面的输入信息。

● 产品或产品代表的品牌在市场上的受欢迎程度。

● 专业调查机构对产品过往需求的调查结果（包括历史销量及市场分布等信息），以及对未来趋势的预测报告。

● 客户根据自己实际的生产或应用需要，提出对特定类型产品的需求。

● 新研发的产品对旧有技术的兼容或升级，但是也要考虑市场的接受程度，以及技术在类似产品上的竞争优势是否存在（如再怎么改进蒸汽机车，其适用的场景也是极其有限的）。

结合以上背景进行信息收集，然后对信息进行综合判断，查看收集的各项需求是否与所要设计的产品直接或间接相关。如果没有相关性，就需要评估这是不是一个真正的需求，或者理解层面是否出现了偏差。

3）如何收集最有效的需求。一般来说，直接面对消费者或要用特定产品解决问题的场景，就能够比较明确地识别并收集真正的需求。当然还有一种情况，就是需求方可能并不能直接表达出自己真正想要什么。在这种情况下，需求的识别就变成一个渐进的过程，随着已知问题的解决或满足，识别出更接近最终需求的新需求。

（4）市场需求规格书示例。市场需求规格书既包括市场部门的需求，也包括各种技术人员或干系人的需求。市场需求规格书要包括产品可能涉及的特定专业方向与维度。不同的产品具体的组成维度也是不同的，关键是能够识别出几个最重要的部分，并且由需求团队进行分解与细化，从而形成一份产品开发团队能够理解且可执行的工程文档。

不同的企业可以针对不同的产品特性及参数特点输出相应的市场需求规格书，其内容应该明确体现对产品需求和相关范围的定义。表4-1展示了一种计算机产品市场需求规格书，读者可以通过该表了解市场需求规格书的大致信息和内容分配方式。

以下对该市场需求规格书进行说明。

● 功能单元。对产品功能的大致分类，如机器外壳、处理器等。

● 单元子类别。对功能单元中相关功能的细化。

● 市场需求详细描述。对市场具体需求的详细描述。

● 需求等级。针对市场需求的等级包括以下三个。

-必须满足（如果不满足就会失去客户）。

-建议满足（希望未来可以满足，如果不满足就会失去一定的潜在客户）。

-可以满足（如果可以满足就会吸引更多的潜在客户）。

划分上述三个等级的目的是让团队在项目资源或技术能力有限的情况下，集中精力满足最重要的需求。

● 产品设计与开发部门反馈。在可行性评估后，针对具体需求是否能够满足，由相关领域的技术专家进行确认。

● 补充。一般是对上述几项内容的补充说明或备注信息。

通过市场需求规格书，后端的产品开发团队可以比较清楚地了解市场对产品的需求是什么，从而大大提高产品市场前端与工程后端沟通的有效性。表4-1只是一个简单的格式与内容的示例，在实际的项目中，市场团队和产品设计与开发团队可以根据具体情况共同制定一份方便内部沟通的市场需求规格书。

实战分享

在很多情况下，“需求”其实是对很多细节的抽象化表达。更多时候，具体的需求还需要整个团队各领域的专业人才共同进行细化与识别，因为需求之间可能相互矛盾，或者只有特定领域的专家才能给出细化具体需求的说明，这也说明了需求的文档化过程是需要整个产品设计与开发团队共同识别并确认的。

4.2.3 确认有价值的需求

1.需求的短期与长期价值

需求价值可以分为短期与长期价值。对于短期价值，需要关注当下主流的产品特性及其实现的难度、付出的成本、可获取的收益，以及从长远来看，满足短期收益的需求是否会损害长期的价值实现，以及创新产品的其他方面。总之，杀鸡取卵的事情是不能干的。

决策的制定者或开发团队需要有长远的眼光，不仅要看到眼前的明显需求，还要看到长期目标或长远价值实现的需求，也就是说，当前的投入不仅为了当下的经济收益，还要为更长远的经济收益做好伏笔与铺垫，从而在时间跨度上取得最终的竞争优势。从时间维度来看，需求能否带来效益、提升效率、增加效用，是判断一个产品需求是否有价值的主要参考标准。

2.筛选有价值的需求

在项目开始的早期阶段，产品开发团队会收集来自各方面的各种需求，但并不是所有需求都是有价值的。满足需求的目的是需求本身能够产生足够的社会价值，被消费者所接受或间接对消费者产生不可或缺的价值。花费精力去创造对社会没有价值的产品或附加功能，对社会或企业来说就是一种资源的浪费，所以要避免执行那些没有价值的需求。

简单来说，有价值的需求就是客户愿意为这些特性买单的需求，并且开发这些需求所需要承担的风险及投入的资金是要满足当初立项阶段的投入产出比的。当然，这些有价值的需求最重要的是技术上可以真正实现，并且确保风险控制在可承受的范围之内。筛选有价值的需求的条件如图4-4所示。

有价值的需求是在需求识别的过程中确认的。有些需求并不是一开始就能够被完整、准确地识别出来，而是在实践的过程中，在不断解决问题的过程中产生了新的问题，于是产生了新的需求；在反复的迭代过程中逐渐对最终需求的实现有更清晰的认识，并且持续判断需求是否有价值。所以，需求识别可能是一次性过程，也可能是持续的过程，实践价值可以一次性完成，也可以分阶段完成。例如，盖房子就是要一次性完成，而计算机软件功能的实现却可以通过多次发布新版本来逐渐实现有价值产品或服务的交付。

对于不断变化的需求或在项目开始阶段无法明确的需求，针对变化部分也要持续与客户交流，并且及时得到有效的反馈，以确保阶段交付的需求是有价值的，最终的产品交付能够满足客户的需求。

实战分享

在软硬件相结合产品开发领域，每个具体的需求都应该满足客户对最终需求的期望。在分析每个具体需求时，要追溯这个需求与满足客户实际需要的关系。例如，一般产品包装内都附有一份简洁明了的产品说明书，产品说明书的目的是引导客户快速掌握产品使用方法，从而间接节约额外的客户服务与培训费用。如果把产品说明书这个需求删除，那么产品上市后就有可能遇到大量客户投诉或该产品占用大量客户服务资源的问题，无形中增加了企业后期维护的成本，影响了产品的客户体验。这也说明了产品使用说明书这项需求的价值。

又如，关于电源电压输入范围的制定，如果仅仅考虑中国大陆地区，那么需求范围定义为220V就能满足需求，但想用一款电源满足世界大部分地区销售的需要，就要改变需求范围为100～240V。显然，两款电源的设计、制造及认证等需要都是不同的，成本也就存在差异。如果产品的销售范围仅定义为中国大陆地区，那么显然中文说明书和220V输入的交流电源就可以满足需求，多余的相关需求，如支持其他语言或电压输入范围就价值不大了。

3.敏捷环境中不断变化的需求的应对方式

对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，需要在项目期间逐渐明确。 ^[18] 在这种情况下，就要采取更灵活的方式来处理，如敏捷方法，即通过快速迭代或特定的流程来交付能够使用的产品，并及时与需求方及客户进行确认，从而进一步明确产品的需求与范围。

实际上，部分产品需求是客户与产品开发部门的专家共同逐步识别出来的，这需要整个内外团队的共同参与。

实战分享

在需求识别与评估过程中，如果发现定义不清楚，就要找专家问询。不是需求写了什么就接受什么，不懂的或觉得不合理的需求要尽量咨询清楚。

例如，某个产品需求中旋转振动测试标准定义得不够详细，但是系统工程师或产品设计架构师对这个领域不太了解，没有与相关领域的专家确认，就草率地按照常规测试进度与资源投入进行了评估判断，导致后面的测试周期延长，以及测试费用增加。

解决上面这类问题的办法就是在项目早期遇到不清楚或不明白的需求，应该及时找到相应的内外部专家，让他们根据专业经验判断需求是否有遗漏、不合理之处，还是有其他设计的考虑等，这样就不会在交付的评审阶段发生各种纠纷，从而影响最终的验收交付。

4.3 确认设计目标

目标设计如同在出发之前就已经确定目的地为罗马。知道去哪里比采用什么方式到达更重要！

在项目开始的时候确认项目目标是项目成功的关键。那么在需求并不是那么明确或还在变更的项目早期，应该如何找到正确的方向，设定正确的目标呢？

企业产品创新的目标可以分为以下三个层次。

1）企业存在的使命目标。这是顶层目标，即为客户创造价值、为企业带来收益、求生存及可持续发展的目标，如腾讯公司提出的公司使命“用户为本、科技向善”。

2）企业产品战略目标。例如，企业关注的技术领域在哪个范围，包括技术范围、产品服务范围等；企业是否有能力识别有价值的需求，所具备的各项能力是否能够满足潜在的有价值的需求。企业战略是专注于特别的市场并满足这个市场的各种产品需求，如可口可乐公司专注于饮料市场，并开发出一些饮料来满足各种客户的需求，如无糖可乐及含糖可乐等。

3）企业创新产品的设计目标。围绕企业自身优势及过往成功的产品经历制定特定相关产品的设计目标，如开发特定型号的计算机。

结合上面三个层次的目标，对相关产品的需求目标进行思考，就可以明确一个企业产品创新的业务范围，从而为需要设计的产品制定一个合理的目标，进而在战略方向层面保证产品创新设计方向的正确性。当然，即便设定了完全正确的目标，也不能保证产品一定成功，因此企业要对外界环境变化具备足够的适应性，时刻关注外界环境变化，并能根据应对变化的执行方案及时调整企业的产品或战略目标。

示例

唐僧师徒四人前往西天取经，其顶层目标是如来在《西游记》第八回所说的“我今有三藏真经，可以劝人为善”，换句话说就是“求取真经，弘扬佛法，以救众生”。到达西天求取真经则是一个战略目标，克服取经路上的每个苦难则是具体的执行目标。在顶层目标之下，遇到的困难都是在实现目标的过程中遇到的具体问题，需要克服困难并解决问题，才能到达终点。

4.3.1 设定目标

1.目标关注最终结果

目标的正确性是决定项目是否真正满足客户各项需求的关键。目标引导着产品开发团队朝着一个正确的方向前进，但是具体怎样实现目标则需要团队发挥智慧。顶层目标的设定对项目的最终成功起指导作用，基于有价值的需求设定产品创新开发的目标，相当于给团队设置了一个明确的靶心，保证在任何情况下团队都能保持正确的方向。设定目标的参考原则如下。

1）目标应简单、清晰、明了，容易让人记住。例如，在开发阶段，可以赋予产品一个具有多层含义的名称，可以是地点、神话人物、江河湖海等。这样可以使人们在实现这个目标的时候有一个愿景，愿意为之付出而获得成就感。这个名称还能起到隐喻的作用，如中国探月工程项目就采用“嫦娥工程”这样一个名称，隐喻项目的目标一定能够实现。

2）目标实现的时间点应达成共识，交付产品的核心思想也应简单明了。这不但可以激励产品开发团队，更能让大家朝着一个共同的方向前进。

3）目标应与企业发展战略相匹配，最终实现企业盈利、客户受益的双赢。一个好的目标在项目开发过程中能够起到激发团队创造力及积极性的作用。

4）目标的理念应及时传递给产品开发团队，如高质量、高性能、更好的拓展性、更强大的功能、兼容未来的设计理念等。

2.识别需求与设计目标之间的差距

产品开发团队充分利用现有技术、方法或手段来满足产品需求，才是需要达成的设计目标。在识别出有价值的需求后，还要确定企业是否有各种资源及能力来实现这些需求，确认这样的设计目标是否能够给企业带来足够的回报。如果应用现有的技术与手段不能给企业带来足够的价值，那么这个设计目标就是应该放弃的。

如图4-5所示，市场需求与企业目标的交集才是需要执行的设计目标。

如果设定了宏大的目标，但是没有资源及能力去实现这样一个目标，那这个目标也犹如镜中花水中月，不会得到任何有价值的结果，是没有意义的。

在有价值的需求目标过多的情况下，就要再次对有价值的目标进行收敛与分级，也就是要对目标实现的先后顺序与重要紧急程度进行定义，这样可以阶段性地去实现目标，并且持续改进，给客户带来价值。或许我们没有办法一口气登上珠穆朗玛峰，但是我们可以分阶段一步一步来实现这个宏伟的目标。

与最终目标相比，短期目标的实现则显得更有意义，更有成就感，所以需求与产品创新执行期间可能有一个时间差或阶段差，但是这个阶段差的存在并不意味着可以不关注最终目标，因为一味关注短期目标可能导致失去正确的执行方向，从而偏离正确的方向。

1）需求目标收敛的过程。产品设计与开发目标可以分为短期目标和长期目标（最终目标），短期目标是当下要实现的项目需求，长期目标是最终完成项目并给客户及企业带来价值。

针对需要实现的目标，应确认采用什么样的方法论、什么样的执行步骤，选择什么类型的团队成员及项目执行的具体进度计划。

如果项目开始时提供的需求不是非常简单明了，就要对需求进行分析，并且通过一系列收敛过程得到最终的真实需求。针对不同的项目类型，目标收敛的过程是不一样的，主要包括以下三种。

（1）前期需求比较明确的项目，可以在项目的初始阶段就收敛设计目标。例如，客户想要一款口味不变，但是颜色是红色的柠檬汽水。

（2）在项目计划完成之前才能完成收敛。需要在项目立项之初就与客户进行需求确认，最后逐步收敛，并且在项目计划完成之前确认最终需求。

（3）在项目执行的整个过程中目标持续变更，逐步满足客户的各项要求。在每个项目快速迭代的环节完成目标价值的交付，前期交付的结果可能与后期交付的结果不一样，但是交付的价值是一样的。这样的项目可以考虑采用敏捷开发方法，采用增量与迭代的方式逐步交付需求，并且及时得到客户的反馈，从而更加明确需求。

在目标收敛的过程中，针对不同的项目类型，团队需要采取的产品开发方式可能有所不同。有的是开始就能明确所有需求，有的是一次迭代只能确认一次需求，所以要根据项目类型及开发方式的不同，采取相应的决策方式，以便确认不同情况下的设计目标。

现实中，产品的需求不是一两行文字就能够描述清楚的，而是需要从多个方面进行分析及收敛。有些顶层需求，如果从不同的维度分析，就会发现有多种约束条件，所以需要平衡各种需求输入的条件，以便达成可实现的目标。

2）实现目标的企业能力约束条件。

（1）人力资源。是否有足够的人力完成这个项目，包括各领域的专家型人才及开发测试人才等？

（2）资源整合能力。是否能够整合足够的资源实现目标？

（3）技术条件。企业的基础设施或技术能力是否满足新需求的需要？

（4）开发周期。预估的产品开发周期是否满足产品上市时间的需要？

（5）开发预算。是否有足够的预算满足产品开发的需要？

（6）物理条件。产品的尺寸、重量、装配方式等。

（7）环境条件。产品应用的各项外界环境的定义。

（8）抗风险能力。企业执行项目时能够接受什么样的风险。

（9）接口设计。人机接口、物理接口、通信接口等。

3）如何缩小真实需求与设计目标之间的差距。如图4-5所示，在现实中应该如何实现既满足更多真实市场需求，又切合企业目标，从而获得产品设计目标的最大交集？这就需要思考如何在多种约束条件下实现客户与企业的双赢，尽量满足客户需求，并且企业获得合理的收益。但这并不是一个容易达成的目标，因为客户的需求同样有进度、成本与范围等的约束，总是希望以最小的代价获得最大的满足，而企业同样希望以最少的各项投入获得期望的收益。这就需要找到一个平衡点，但是这样的平衡点并不是固定不变的，而是在市场存在竞争的前提下动态变化的。

在实际的产品需求和企业目标实现的过程中，企业需要付出资源、人才，承担投资及技术等方面的不确定性带来的风险，在保证特定收益的前提下决定是否满足各种真实需求。在实践过程中，“收益”要从战略的角度进行考虑，而不仅仅局限于当前的产品或客户本身。所以可以从以下两个方面考虑缩小真实需求与设计目标之间的差距。

（1）从客户角度。

● 针对自身实际的痛点或真实的业务需要来明确各项需求，收敛需求的有效范围。

● 对期望的需求有合理的投入预期，如通过多方竞标、市场调查等手段进行评估。

● 提出的需求存在社会共性，也就是提出的需求以一定的市场规模为支撑，提升自己议价的空间等。

（2）从企业角度。

● 提升自身的各项能力（市场、技术、生产、营销、抗风险等），最大限度地满足有价值且有收益的需求。

● 站在整个市场的高度理解需求，而非从单一的客户角度理解“收益”。

● 提升单次投入的长期获利，如研发实现某项特殊功能的模块，可以将其应用到未来的产品中。

● 从投资组合的角度满足市场需求，满足特定的市场需求本身是为更大的企业战略收益目标服务的。

● 在满足需求的市场竞争中，有效地降本增效，获得产品竞争优势等。

3.设定目标需要进行科学决策

在需求提出的初始阶段，需要根据应实现的目标确定采用什么方法进行有效的决策，谁来输入需求，从什么角度获得有效的需求。

科学决策就是充分利用当前已有的各种信息、各领域专家的风险判断，结合决策者过往的项目经历，以及对项目整体目标与风险等级的判断，做出对未来所需执行目标的活动决策。

决策的结论并不是不可以变更的，而是根据实际情况及外界环境的变化随时判断与评估的。科学决策不是瞎猜，而是在合理的科学统计之下权衡利弊得出结果，并且对结果可能产生的后果给予充分评估。

决策以交付价值为导向。产品创新的目的是创造价值以满足需求，同样，满足需求的产品最终目的是向客户交付价值。如果没有正确识别需求，或者产品本身虽然设计制造出来了，但是其品质或质量不能满足客户的需求，那么交付物对客户来说就没有价值。另外，或许市场上能够满足客户需求，给客户带来价值的产品有很多，那么这些产品之间就会存在竞争，最终谁更能给客户带来有意义的价值，谁的产品就会在激烈的市场竞争中胜出。在这种情况下，谁能够以最小的成本或者说更大的互惠优势获取客户的青睐，谁就能够获得更多的市场份额，从而反哺企业自身，形成一个正向循环。降低成本、增加产品可靠性及加快产品上市都是价值的体现。

4.3.2 定义需实现的目标

在创新型产品项目执行的过程中，作为创新型产品设计的最高纲领性文件，无论采用哪种开发方法，都要把需达成的目标明确记录下来，这样在各种内外部的沟通过程中，就会避免误解或歧义。

市场需求规格书这样的文档可以把具体的需求通过文字方式清晰且明确地表述出来，并对其中每项具体的需求按照当前的限制条件进行合理的优先级排序及重要等级排序，以便让团队在执行过程中能够根据开发进度及实际情况处理。

顶层需求文档是与后端开发部门进行沟通的最重要的文档，具有明确的需求和项目范围，能够起到约束当前阶段项目开发范围的作用。在创新型产品开发过程中，这些文档的内容可以由市场分析人员、产品架构设计师、采购供应团队等编辑，以便从不同的专业角度保证需求信息的正确性，进而保证设计目标的正确性。

有些更直接的目标就是一个大目标的分解，如为满足市场要求而开发一套全新的产品，为了满足这套产品的测试，就需要创新开发一套市面上并不存在的测试设备，这套测试设备的开发就需要进行产品创新设计。

定义了需达成的目标并不意味着所有相关的工作已经完成，还需要考虑以下两点。

1.对需达成的目标的审核

完成了需求的识别、设立了项目执行的目标，都是为了确认是否存在一个有效的商机，但是这个商机是否需要投入，是否需要动用资源去实现，是否可以满足市场对产品的需求，最重要的是，是否有足够的商业驱动力来推动企业投入各项资源及承担各种潜在风险，就变成了一个综合的决策过程，要考虑的不仅是技术领域，还包括企业其他部门的各专业领域。同样，仅有产品创新设计的优势，并不意味着这样的项目一定能够被企业的决策层从更高层级的战略层面批准执行，还要从更多方面进行综合分析与判断。例如，供应链的供应条件是否满足，是否有足够的预算或资源来支持这样一个创新设计的需要等。

对于软硬件相结合的复杂产品设计与开发，确认明确的设计目标是保证项目成功的必要条件。特别是复杂产品的设计，在产品设计与开发过程中，有硬件设备的开发，有固件程序的设计，也有纯软件模块的开发，整个系统可能是多个模块与架构的整合过程，所以设计过程非常复杂，所需投入的人力资源是巨大的，各种资源的成本也是非常高的。所设计的产品既可能是一台需要定制的设备，也可能是大批量生产的产品，所需考虑的点非常多。但是越是这样的产品，其顶层的产品设计与开发目标越要明确且简单，犹如地图上的一个地标，那就是我们要到达的地点或需要用实际行动来确保成功的理念。在软硬件相结合产品的设计过程中，其创新的过程是复杂的，但是目标是单纯的，就是满足客户的需求。

2.产品生命周期管理

一个产品从上市到停止出售，再到售后服务停止，从产品生命周期来看，可能需要多年持续供应或维护，而这段时间里构成产品的各种单元部件、电子元器件、材料等，都可能出现因供应商产品更新或换代而中止供应的情况，所以一个产品还涉及新物料、新元件的不断更新替代、测试验证等问题。在设计之初，就要考虑对产品整个生命周期可能涉及的各种供应目标环节的管理。

本章小结

1.需求源于生活并引发创新。

2.企业应执行能力范围内的需求。

3.目标可以分为三层，目的是引导团队最终交付满意的产品。

4.客户愿意为之买单的需求，才是有价值的需求。 ppeh9zemxaDEpSBBavhJ0vdS/Ho+NyLS2NfstPKBaudHqGC1clerQaQTK6y+XFqV