3.上海大众，首批合资的幸存者

“北京吉普风波”

1984年1月到1985年7月，中国第一代轿车合资企业北京吉普、上海大众、广州标致相继成立。

这三个合资企业，是在国家确定建立中国轿车工业之前，由地方政府发起，带有很强尝试性目的而建立起来的“试探气球”。改革开放之初的中国，在行事理念和经济软实力方面，和世界先进水平的差距，用天差地别来形容也不过分。

在当时的大环境中，合资企业具有很大的超前性，几乎无章可循，可以说阻力重重，成功的概率并不高。

到了今天，除了上海大众始终在众多后起之秀的赶超中，保持着中国轿车业的翘楚地位，北京吉普和广州标致最后连公司的牌子都没有留下，实在令人痛惜。

中国最早的轿车合资企业，当属北京吉普公司。

1983年5月5日，北京汽车制造厂与当时美国第四大汽车厂美国汽车公司（AMC）在人民大会堂签署合资协议。中方以生产“北京212”越野车而著称，AMC则是“二战”期间推出风靡欧洲战场的军用吉普的专业越野车公司。

北京吉普总投资5000万美元，北汽以厂房、设备及部分资金入股，持有合资公司68.65%的股份；美国汽车公司以专业技术、工业产权和1600万美元现金入股，持有合资公司31.35%的股份。

北汽和AMC合资背后的推动力，是大量装备中国军队的“北京212”越野车面临更新换代。

“北京212”是早期自主研发最成功的军用越野车型。据陈祖涛回忆，它是以1962年中印边界战争中缴获的一辆丰田“陆地巡洋舰”为样车而开发的。一开始军方并不满意，提了许多意见。1966年“文革”开始后，10月18日和11月11日，毛泽东两次乘敞篷车，在长安街检阅来自全国的“红卫兵小将”，所乘坐的就是北汽的212。检阅之后，军方通知北汽，“北京212”越野车定型，一点也不许改动。

直到改革开放初期，“北京212”不但装备军队，也是中国官员车的主流。它的独特外形、优越的越野性能、皮实的可靠性、低廉的价格，直到今天在车迷中也不乏拥趸。

北汽与AMC的谈判之所以漫长，据参与谈判的人士告诉我，主要难在车型的选择。AMC正在生产的一款SJ越野车被北汽看好，性能和技术指标都能作为“北京212”的提升。但是军方不同意，说是这款车和在朝鲜战场上见到的美国吉普太像了，我们和它长期交恶，引进生产，从感情上接受不了。

当时正逢AMC新车切诺基上市，这一款车后来成为美国都市SUV的鼻祖，轿车底盘，乘用舒适；四轮驱动，有一定越野通过性；车内空间宽畅，外形和老吉普又没什么关联，北汽最后确定引进。但是由于切诺基价格高，越野通过性也不能满足要求，中国军方一直没有接受。

刚刚走出“文革”不久，斗争哲学还颇有市场。北京吉普从合资一开始，七斗八斗就是主旋律。中方职工与AMC派来的管理人员相互碰撞时有发生，一些参加过朝鲜战争的老工人，坚决抵制美国经理的工作指导。

一位中方工程师告诉我的一段逸事，足以诠释这个企业为何始终不振：一次，美方管理人员发现一辆切诺基质量有严重缺陷，要求工人把车销毁。第二天，他看见废品车还在，就自己拿起铁锤要砸车。结果一群义愤填膺的中方员工冲上来要揍这位美国人，美国人只好妥协。这样，直到二十年后，切诺基在中国的质量一直没有起色。

当时的合资企业，在主流媒体的眼里也属另类。记得采访北京吉普时，我拍摄了一张切诺基新车的照片，发表在《人民日报》的第二版，事后该报工商部的夜班编辑告诉我，他为发表这张照片挨了批评，问他为什么在党报上给外国产品做宣传。

对于新的合资公司，国家最初没有什么政策优惠，各主管部门照章办事，进口装车的散件，要征收100%以上的高额关税，水电气供应部门也把合资企业当“唐僧肉”，漫天要价。恶劣的环境造成北京吉普严重亏损，几乎无法运转。

在一种互不信任、剑拔弩张的氛围下，矛盾终于激化。1985年11月，才开张一年多的北京吉普就支撑不下去了。由于刚刚投产，外汇收入不足，开不出外汇支付信用证，AMC发出的1080台CKD汽车散件滞留在港口不能入关，致使北京吉普停工待料。

僵持数月之后，美方当初的谈判代表，AMC副总裁克莱尔直接给中国国务院领导写信，对中国的投资环境表示不满，要求在进出口、外汇政策上给予优惠。有美国记者以“美国汽车公司跌入泥潭”为题撰写文章，中国投资环境的恶劣引起了世界关注。

克莱尔亲自来到北京与中方谈判。因为美国财政部长贝克和中国副总理姚依林即将互访，北京吉普僵持下去，将会让双方政府感到尴尬。当时主管外经贸的副总理谷牧，责成国家经委副主任朱镕基迅速处理此事。在第一线谈判的是刚刚接任中汽公司总经理的陈祖涛、北京经委主任张健民、北京吉普中方总经理赵乃林。陈祖涛告诉我，克莱尔要求的进出口、外汇额度方面的政策，没有一件事是几位中方代表可以做主的。谈判各说各话，毫无进展。克莱尔最后宣布要退出谈判，并以撤资相威胁。朱镕基打电话给陈祖涛说，老陈呀，谈不成功，你我的乌纱帽就都没有了。可见压力之大。

深夜，陈祖涛接到主管外经贸的谷牧副总理的电话，国务院同意在相关政策上给予优惠。凌晨4点，他电话约上张健民、赵乃林，赶到北京吉普会议室，不一会，昨天拂袖而去的克莱尔也赶来了，看来谁也不愿让合作破裂。陈祖涛按国务院的授权，宣布了中方的承诺，双方终于达成了谅解。眼看要赶不上飞机的克莱尔，在一张白纸上签下名字说：“陈先生，我信任你，协议由你来写。”

中方承诺的内容，陈祖涛始终不肯向我透露，但是我从其他渠道获悉，是给予美方一笔外汇补偿，并在其后的几年里，每年给北京吉普1700万美元的外汇额度。这一风波尽管平息，但美方信心受到一定程度的伤害，其后多年始终抱着“不撤出，也不加大投入”的守成心态。

切诺基是美国中产阶级的高档休闲车，价格不菲，耗油量大，实用性也无法与轿车相比。北京吉普从成立之初，就注定了长期在一个过分狭窄的市场缝隙中挣扎求生的命运。

1985年，AMC被克莱斯勒兼并，1998年克莱斯勒又与戴姆勒重组为戴克集团，频频换手的新东家始终都把北京吉普看作鸡肋，直至最终抛弃。

波斯特：上海大众1000天

在哈恩的直接干预下，奥迪公司的董事马丁·波斯特被派往上海，和他搭档的是汉斯·保尔——大众卡塞尔工厂的一位部长。

上海大众当时每天只能组装两辆桑塔纳，而在德国，大众公司的一个总装车间一天至少能够生产1000辆汽车，沃尔夫斯堡著名的大众第54车间，全盛时期甚至每天可以生产3000辆。哈恩博士以大众监事会的名义给波斯特和保尔送行时，简单明了地描述了他们的目标：“一切从零开始，建造第55车间！”当时在沃尔夫斯堡，相信这一愿景能够变成现实的，恐怕不会超过10个人。

波斯特后来在一本名为《在上海的1000天》的书中回忆，在当时1100万人口的上海，只有三家公共加油站。桑塔纳的装配车间，是上海拖汽公司实物投入的两座濒于倒塌的、“博物馆级”的陈旧厂房，而且老上海牌轿车的装配，仍然留在这间厂房里，与桑塔纳挤在一起。

“有那么一刻我停止呼吸，目不转睛地盯着眼前这些落伍的厂房，脑子一片空白，难道这些遍地尘土的简棚陋屋竟是一家汽车制造厂？就是在这种地方，大众要和中国人一起制造汽车。”波斯特后来回忆说。

第一次董事会确定了上海大众第一任执管会：总经理张昌谋、副总经理兼商务执行经理波斯特、技术执行经理保尔、人事经理费辰荣。

1986年我第一次采访上海大众，厂房里没有生产线，装配中的桑塔纳靠葫芦吊吊起白车身，用钢管焊的架子车从一个工位推到下一个工位。而我看到的总经理办公室，坐落在一座摇摇欲坠的陈旧小楼里。

合资公司高管层的办公室里没有空调，夏天大汗淋漓，冬天阴冷刺骨。电是紧缺物资，要么给办公室开启取暖炉，要么给油漆车间开烘漆房，二者只能选择其一。最大的奢侈是夏日里的一台电冰箱和冬天用来沏热茶的一只开水瓶。全公司只有一部电话。全部办公家具都是用汽车散件包装箱拆散的木板钉成的。

每天早晨，等待波斯特的是一堆无法预见的难题。海关发难，急需的设备到港10周却运不出来；工人把残留剧毒物质的清洗液直接排进河水；厂房之间晾着工人上班时抽空洗的衣裤；周边的农户为了浇灌菜地，竟将工厂供水管改道，造成停水；一条马路纵穿厂区，人、车、水牛扬起的尘埃直接影响油漆的质量……

波斯特和中方一起开始建立企业制度：引进大众在日本散件组装的管理办法；向拖汽公司和政府的官员反复陈说利害，终于把上海牌轿车的生产请出厂区，易地建了一个新厂；在市长现场办公之后的第一个早晨，一辆巨型吊车封堵了穿越厂区的混乱的通路。

波斯特笃信一个信条：“如果想在全世界生产同等质量的产品，那我们就应该有相同素质的职工。”德国是最重视高级技工的国家，但是人才培训在谈判中显然被忽略了。中方很喜欢保证：你们获得的都是最好的员工，可是从来没有做过任何中方员工素质的分析资料。

于是波斯特回到沃尔夫斯堡大声疾呼，要求为上海大众建立德国模式的“双轨制技工培训计划”。沃尔夫斯堡的培训中心主任估算了一下，正规培训需要投资750万马克。这样一笔钱，当时捉襟见肘的合资企业根本拿不出来。幸运的是，联邦德国经济合作部下属的技术合作协会（GTZ）愿意提供援助，在上海建立了双轨制技工职业培训中心，并配备了一位来自沃尔夫斯堡的培训主任。这个可供250个年轻人实习的培训中心，后来被中国政府作为技工培训样板。

除了培养技工以外，合资企业从建立之日起，就希望给中方员工平等的发展机会。从80年代中期开始，大量中方管理和技术人员去德国沃尔夫斯堡的总部以及大众在其他地方的企业进行培训和学习。哈恩博士曾经回忆说，当时在沃尔夫斯堡的中国人没有一刻是少于100人的，无论为了验收还是培训目的而来，他们要熟悉最现代化的生产开发技术和学会国际结算规则，包括由中国账目报告过渡到德国的贸易结算。

波斯特在工作中发现，来自沃尔夫斯堡的德国员工不习惯把自己视为上海大众团队的成员，潜意识中“我们是从大众来的，我们是最伟大的”的优越感根深蒂固。对上海大众管理层的决定，执行常常打折扣，他们会争辩：“我在沃尔夫斯堡的上司说……”波斯特和保尔马上打断：“您的上司全部在上海，在这里坐着。大家必须懂得，我们是在为上海大众工作，若非如此，我们完不成任务。”

尽管按照德国标准，上海大众的一切还处于一种不发达的窘境，外界对大众在上海的前途充满怀疑，但是波斯特说，现在我们全体职工，不管中方德方，都做着同一个梦——建成中国最大、最先进、最优秀的汽车制造厂。剩下要做的是，让我们的共同梦想变成现实。

中国与世界久违了三十年，在一个史无前例的合资企业中，文化差异造成的隔阂与冲突是人们始料不及的。翻译陈韵秋女士后来回忆说：“德国人喜欢直截了当，干干脆脆，中国人却喜欢拐弯抹角。”一项工作是否完成，保尔要的答案是“有”或“没有”，而他同级别的中方执管会成员的答复是“我们尽力协调了”。几轮问答，保尔沉不住气了：“陈女士，你翻译的是否正确？”陈韵秋请她的中国同胞给一个明确回答，而中方发了火，说陈女士超越了权限。

更有甚者，价值观念的差异有时会使双方失去交流的平台。一次技术谈判，大众总部要求中方支付一笔不菲的“咨询服务费”。中国人大为光火，按照当时的观念，咨询不过是提提建议，做做答疑，怎么能够要钱？这下，连陈韵秋也不能恪守翻译的“中立”，直接用德语同德国人争论起来。“我看到保尔如此恼火，双手紧握，冰冷发白。如今，每当我回忆起此事，便觉得抱歉。”陈韵秋多年后告诉波斯特。

时至今日，波斯特在他的回忆录《在上海的1000天》中感触颇深地说，导致中外合资企业失败，80%的问题，不是来自产品或成本核算方面，这些企业既未败于竞争，也未败于市场，而是败在自己身上，败在人与人之间沟通交流的困难上。这曾经是，至今依然是一个大难题。

高标准，还是“卡脖子”

在许多人看来，作为中国一家汽车合资公司的总经理，一定风光无限，然而事实却相去甚远。当年，我接触过的中方总经理，几乎个个都是顶着“洋买办”的帽子艰难度日。压力之大，并非凡人可以承受。只有理解个中压力，才会明白上海大众第三任总经理方宏的坠楼，神龙公司首任总经理宋祖慰的出走。他们本是健康的、坚强的、思想开放的知识分子。

当年和我接触最多的是上海大众第二任总经理王荣钧，他先后参与过一汽、二汽创业，是中汽联理事长陈祖涛应上海市市长江泽民的要求推荐的一位帅才。

王荣钧接任后，遇到的最大压力，就是桑塔纳轿车国产化进程太慢。按照合同，桑塔纳的国产化零部件必须送到沃尔夫斯堡，由德国大众进行技术认证。而上海大众的第一批零部件配套厂，多是上海的弄堂小厂，要达到大众的标准谈何容易。CKD（散件组装）搞了两年多，国产化率只有2.7%，一辆上海桑塔纳只有车轮、收录机和天线是国产的。

当媒体报道，其他几个合资厂国产化率呼呼地往上蹿，而桑塔纳还在那里“蚂蚁啃骨头”的时候，别说王荣钧，就是大众公司的沃尔夫斯堡总部也坐卧不安。

零部件由大众认证，这一招可不得了。二十年前，无论中国哪一级官员，听到这个条款，最直觉的反应就是，德国人有意在卡我们的脖子，逼迫我们永远买大众的散件装车。于是，“中国人在合资企业没有话语权”，“大权旁落”的斥责不绝于耳。中国经理成了依附外方的“洋买办”，最严厉的谴责是“丧权辱国”。

除了这些政治性的批评，一种出于现实的考虑是：德国大众的标准对大多数中国零部件厂来说高不可攀，而桑塔纳主要在国内销售，完全可以灵活些，质量水平可以分几步走，不必把标准悬得那样高。

但是德国人就是“倔”——坚决按合同办事。他们说：“轿车是最昂贵的工业产品，消费者花了来之不易的钱，就应该得到一辆安全性能、质量水平和产品外观完全合乎国际标准的桑塔纳轿车。”

于是上面有人生气了：“干脆不要用他桑塔纳的牌子。”

面对与世界先进水平几乎半个世纪的差距，饶斌和当时中国科学院唯一一位来自汽车业的院士孟少农，都曾不止一次地和我谈起：搞轿车，我们还是“小学生”，要引进当代先进水平，边干边学。我们建立合资企业的初衷，就是要千难万难地逼出一个世界公认的高水平。

王荣钧说得更直白：“如果不搞国际水平的国产化，何必去引进桑塔纳，我们的老‘上海’，从一开始就是全部国产。上海大众不是德国大众的子公司，是一个独立企业。国家只批准进口散件组装89000辆桑塔纳，散件装完国产零部件还上不来，德国人就得拎箱子走人，他们在国产化问题上和我们一样着急。”

1986年6月，当时的国家经委副主任朱镕基，专程为桑塔纳的国产化问题来到上海。来之前，他听说，上海大众的中方总经理帮德国人“卡”零部件厂，拖累了国产化进展。在锦江饭店听汇报时，他冷冷地对王荣钧说：“早就知道你的大名，你的日子过得挺好啊。”

听到这样的口气，换上个怕丢“乌纱帽”的官员，就只有唯唯诺诺做检讨的份了。但是王荣钧竟据理力争：“我们的零部件厂，设备陈旧，工艺落后，和德国的差距起码有三十年。桑塔纳每一个零部件，要达到德国的标准，几乎都要引进设备和技术。实实在在做起来，需要资金，需要时间。”

几天后，他把一张照片拿给朱镕基看：一只轮胎在转鼓实验台上，经过高速运转，出现橡胶破裂，帘子布翻开。王荣钧说：“轮胎算是经过德国大众认证的，还出现了这样严重的质量问题，看来国产化的难度不能低估。”

朱镕基拿着照片陷入沉思，几天来的实地考察，使他对国产化的艰巨性有了新的认识。他说：“我们的国产化，如果每搞一个，就是一个不知道哪天会爆发的火山，那样的后果不堪设想。”

此行结束时，德国大众是否在卡中国人的脖子，朱镕基已做出了新的判断。对于来告状、来吹风的，他斩钉截铁地说：“桑塔纳零部件的国产化，要坚持德国大众的标准，要100%合格，降低0.1%我们都不要。”

上海大众坚持了高标准，为中国轿车业开了一个好头。它的最大贡献，就是顶住来自国内无知和偏激情绪的压力，开创了中国当代轿车、中国汽车零部件体系与全球同步的高标准。如果当初在标准上放了水，今天中国轿车业恐怕只是世界三四流的水平！

三军过后尽开颜

中国高层认可了上海大众的做法。

在朱镕基的倡议下，建立了跨地区、跨行业的“上海桑塔纳轿车国产化共同体”。1988年初，他接任上海市市长，更成了力主高水平国产化的坚定派。他说：“我们中国的工业品，真正达到国际水平的，屈指可数，桑塔纳轿车算得上一个，它是上海的希望所在。”

时任中共上海市委书记的江泽民提出，桑塔纳共同体不要搞“肥水不流外人田”的狭隘“上海牌”，要搞全国择优定点的“中华牌”。

哈恩至今还为决策部门组织技术实力雄厚的三线航空航天企业，参与桑塔纳零部件的国产化表示赞许。

按国内现行体制，投资的重点始终是整车厂。零部件厂要进行技术改造，资金的紧缺成为一个“死结”。然而，上海人就是精明，经国务院批准，自1988年起，以“国产化基金”的名义，每辆桑塔纳价外加收28000元。连没有一个进口零部件的老上海轿车，也收国产化基金5000元。是年，桑塔纳生产了15000辆，国产化基金到手4亿元。

1990年，国家将这个办法扩大到几个引进车型，并把国产化基金统一调整为23000元。到1994年，国家宣布停收国产化基金时，上海桑塔纳已经收取了国产化基金40亿元。这笔当时的巨款，对于解决零部件企业引进技术、设备，无疑成为解决无米之炊的转机。

达到全球汽车业技术塔尖的德国大众标准，对于上海大众是一场脱胎换骨的过程。共同体中那些零部件厂的厂长和工程师回顾当年向大众标准冲击的历史时，无限感慨地说，他们的艰辛正应了阿·托尔斯泰在《苦难的历程》里的一段名言：在盐水里泡三次，在血水里浴三次，在碱水里煮三次。

桑塔纳的国产化率，即便是提高1%，也是困难重重。全国招标时，拿到样品的厂家，无不心里发怵。过去生产方向盘测试指标只有六个，而桑塔纳的方向盘测试指标竟有一百多个。“从来没有见过这样的高标准！”任何一个零部件都让中国人如此感叹。

开始时，试制的样品一次又一次地被退货。所有企业无一例外地骂德国人“刻板，不灵活”“故意刁难”。在上海大众的董事会上，在质量保证部，在生产现场，发生过多少矛盾和冲突，有过多少次争吵。

上海、北京、南京、湖北、吉林、贵州的上百个零部件工厂，面对无数次的失败、退货，日日夜夜地试验、攻关。一些工厂还成立了“特区车间”，工人严格培训后才能上岗。

当时为了让配套零部件厂达到德国标准，大众公司组织退休专家到中国，王荣钧回忆说，这些德国退休专家不要工资，前后陆续来了上百人，帮助解决了大量技术和管理问题，对加速国产化起了不小的作用。

德国大众公司认可一个零件，从考察工厂设备开始，到验收通过，要经过18道程序。光是试制样品就要选送三次。第一次叫首件样品；通过后，再送工装样品；最后是在生产线上制造的批量生产样品。真是不厌其烦，一丝不苟。

那些经过一场痛苦拼搏，“脱了一层皮”，终于获得大众公司认可的零部件工厂，普遍有一种“会当凌绝顶，一览众山小”的豪情。过去，零部件厂推销产品，要看整车厂的脸色。一经大众公司的认可，其他整车厂纷纷主动上门订货，而且“一律免检”。

90年代初，上海桑塔纳的年产量突破10万辆，国产化率达到90%的时候，上海大众和它的零部件国产化联合体都有一种“三军过后尽开颜”的欣慰。

桑塔纳的引进和国产化，带动的是中国汽车工业整体水平的迅速提高。一个明显的横向对比是，墨西哥生产大众公司的“甲壳虫”，前后三十年，国产化率只有60%；上海生产桑塔纳，只用了十多年就达到了90%。

1991年春天，邓小平来到上海大众公司，看着一辆辆簇新闪亮的桑塔纳从电脑控制的生产线上开下来，他无限感慨地说：如果不是改革开放，我们生产汽车还会用锤子敲敲打打，现在大不相同了，这是质的变化！ K9Qn2A1Mb54jdaQFRzaZST4SwU9KONbfolGBkK2kA0Ox/Pkny/5nZ3yfTitbFrqt