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丰田生产方式是丰田汽车公司经过七十多年的实践总结出的丰田得以生存和壮大的理念、方法的体系，是丰田在世人瞩目的实业成就外留给社会的另一种财富，是丰田这个庞大企业在世界范围内的另一张名片。1990年，由沃麦克教授牵头的“汽车研究计划”小组撰写了《改变世界的机器》一书，书中第一次将丰田生产方式正式介绍给全世界，并给予丰田生产方式充分的赞赏，书中认为这种以减少浪费为目标的生产方式适合各种制造企业，是“精益”的生产方式。因为丰田生产方式凝集了几代丰田人的智慧，是丰田运用于生产运行和经营决策的有效措施，蕴藏了生产现场管理、员工培养、制度建设、文化建设和经营战略等多方面的内容，所以我们可以从多个角度来解读它，其结构体系如图1-2所示。
图1-2 丰田生产方式结构体系
丰田生产方式是丰田汽车公司系统化高效运行的管理经验体系，是丰田汽车公司通用的制造方法。丰田生产方式的基本思想是“杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。丰田生产方式的思想体系中，有两大支柱：一是自働化，围绕的是质量；二是准时化生产，围绕的是效率，其灵魂主线是时间。这两大支柱下有一个基础支撑，就是基于尊重人性的持续改善。丰田汽车公司通过自身的方针管理将企业使命展开为各层次、各阶段的目标，在两大支柱下通过标准（化）作业完成既定的目标。丰田汽车公司在企业日常管理、方针管理和职能管理的相互协调、促进下，不断带来企业的发展和变革。丰田生产方式中企业文化层面的要素，是丰田生产方式的“灵魂”，技术层面的要素则是丰田生产方式的“骨肉”。
通过“精益管理”，丰田把市场（客户）订单迅速分解，把生产计划下达给最后一道工序，按照客户需求确定节拍时间，依靠“看板方式”控制生产时间，丰田将生产时间划分成一个个小的刻度，比如一小时甚至几分钟的刻度，生产、搬运、装配等过程就像流水一样流动进行，使这些业务、工作、流程等在分解的时间下实现流动，这样处于加工中的产品或业务是没有停顿的，它们在快速地流转，进入下一个工序或下一项作业，这样就实现了工序和工作各环节库存数量的减少和库存时间的缩短，同时丰田还鼓励所有员工从这些过程中发现并阻止浪费现象，不断提高标准作业的水准，进一步减少库存数量和缩短库存时间。从整体上看，这样的生产方式最大限度地缩短了原料从进入工厂到加工为成品离开工厂的过程周期，也实现了工厂内物料总量的最小化。如果把这个状态转化为经营词汇，那就是丰田依靠小量化的物料购买占用最小量的资金，通过最快的生产过程完成一次资金增值，提高了资金的利用效率。丰田这种长期积累的时间管理经验和生产组织方式，逐渐演化为“速度经营”的经营理念，即通过增加资金的周转次数，提高投资效率，实现总资本经营利润率的提高。在制造环节中动脑筋、花心思，全面实施5S
、改变人的作业方式、优化设备的布局等，让物料、信息、资金迅速周转流动，并且长年地、持续地、最大限度地、广泛地调动员工围绕“快速周转”搜集方法，核心目的是让制造环节占用的运营资本最少，让可支配的现金流增大，这是丰田通过制造管理技术打通生产现场到企业经营管理层面的诀窍，也是丰田成为世界级企业的法宝。我们从中可以发现和借鉴的是，丰田对于产品成本降低的追求是通过各种有效的方法对生产组织过程进行整理和改善，从而降低固定费用的；并不是简单地从追求利润率的经营角度出发，降低材料采购和人工等变动成本，因为那样只会动摇企业生存的根基。
自働化的思想来源于丰田的创始人丰田佐吉，他小时候看到母亲织布时辛苦的身影，总是困惑于纺线崩断而未及时发现质量问题，就立志要制造一种能够将人的智慧赋予其中的自动织布机器，它能够自动发现质量问题，并且一旦发现问题就立刻停机，这就是自働化，自働化过程如图1-3所示。第一，自働化的目的是杜绝质量问题，必须将质量问题消灭在工序当中，通过防错装置等工具的使用和标准作业的实施，提高工序内产品的质量，阻止有质量问题的产品向下一道工序传递，这样就大幅度减少和缩短了成品检验的工作量和时间，减少了次品和返工的浪费，提高了效率。第二，通过自働化将人与机器的工作分离，因为机器都有防错装置、定位停止装置、安灯、AB控制（控制两台机器或两个工位之间生产关系的方法）和目视化等工具，当机器正常运转时，不需要人，只有当机器发生异常，自动停止时，人再去机器旁处理即可，所以一个人可以管理几台机器，从而节省人力资源，使生产效率大幅提高。
图1-3 自働化过程
从上述内容可以看出，自働化技术专注于质量，特别着力于保证工作过程中的质量，通过建立能够判断正常和异常的“机制”来保障从产品研发到产品制造过程的高质量工作，借此制造出让客户感动的高品质产品。自働化建立“机制”的工作方式已经被广泛地推广到采购、物流、销售、制造、工艺、仓储、职能办公等工作中，全面支撑企业高质量运行。
自働化不完全等同于菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）先生提出的“第一次把正确的事情做对”“零缺陷”的质量观，“零缺陷”强调以全员提升质量意识为前提，通过精确的策划和准备，把工作一次性高质量完成。自働化强调“巧迟拙速”，即希望全员能够在行动和实践中不断地积累经验和提高水平，最终达到更高的工作质量水平。但这并不影响两种观点的融合，因为在企业或组织当中，毕竟在经验和能力上全员处于不同的水平，如何让这些高水平的经验通过人才培养的方式让全员获得，这正是缩短“第一次”和“持续改善”之间的时间的关键。
自働化也不完全等同于统计质量管理和六西格玛管理，大野耐一曾经说过“企业管理不能没有数据，但也不能完全依靠数据”。自働化的质量观在强调数据的同时，更强调“现地现物”的问题发现和解决，认为能够反映问题的是“现实”而不是“现实数据”。但自働化非常注重在现场调查中科学应用诸如QC七工具（通过数值进行数据分析的工具）和SPC（统计过程控制）等工具。
能够将自働化落地并与准时化生产连接的是标准作业，在生产现场，凝聚着所有员工智慧和劳动经验的标准作业以指导书的形式给出，这是包含着作业时间、作业动作、作业顺序、质量要点和质量检验的工序内作业方法，是全员共同努力杜绝浪费的成果，是兼顾了员工劳动强度、工作效率和产品质量的智慧结晶。标准作业不但适用于指导员工工作的规则，更是实践改善的工具。在现场层面踏踏实实地把标准作业运用起来，把细小的工作通过千百次的重复操作形成规律，就能够支撑自働化和准时化生产的运行，有助于企业实现运行、经营与战略目标。
除了准时化生产和自働化，精益生产方式最强调以尊重人性为核心的全员持续改善，其重要性甚至超过方法。精益生产方式强调的尊重来源于美国心理学家马斯洛（Abraham H.Maslow）的需求层次理论和美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.Mc Gregor）的Y理论，丰田的创新是把这两个学术理论切切实实地应用到工作现场当中。“员工本身都愿意做好自己的本职工作，如果工作结果和我们要求或想象的不一样，一定有他们的原因和理由，只有解决这些原因和理由才能将现在的工作做好，或者这些原因和理由背后隐藏的是工作现场还存在问题，解决这些问题对我们的工作有好处。”“员工都是喜欢提出建议的，如果没有提出就是我们的做法有问题。”“必须把现场的安全放在第一位，5S工作的首要前提是安全，安全通道的设置、交叉路口的安全提示、裸露并旋转的设备部件的防护罩……这些必须设置起来。”“我们不仅雇用员工的劳动力，还要激活他们的大脑，这样他们才能成为有技能的人，才能成为永远不会失业的人。”“我们必须消除车间工作员工的无效走动，减轻他们的劳动强度，把每个动作都变成有价值的活动。”“生产效率的提高，必须以减轻员工的劳动负荷为前提，靠增加员工劳动强度来提高生产效率不是真正的效率的提高。”正是这些来源于工作现场的声音和方法，消除了员工和丰田之间的理解障碍，将全员的智慧凝集起来。