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1.效率的创新
从英国的工业革命开始，每当出现技术进步和设备发明，如1776年蒸汽机用于采矿，织布机用于大规模织布生产，汽车、火车用于运输，工厂中先进的冲压设备、锻锤（特别是模锻锤）、车床、钻床、铣床、数控机床等投入使用，都会带来令人惊奇的效率提升，从而使工厂的竞争能力大幅度提升。19世纪中期的中国，长江上的运输工具主要是木船，可后来由于英国的铁甲大型运输船效率更高，木船被替代，使得以木船为主要运输工具的运输公司纷纷倒闭。诸多事例告诉人们，技术和设备的创新确实是提高效率的重要途径。
20世纪初，美国的制造业已经成为世界第一。由于战争和国际上的市场竞争，效率一度成为竞争中获胜的唯一要素。那么效率仅仅是由技术和设备决定的吗？是否还有其他提高效率的途径呢？
1898年，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）以咨询师的身份从伯利恒钢铁厂开始了他的试验。这家钢铁厂的原材料是由一组计日工搬运的，每名工人每天挣1.15美元，这是当时的标准工资，每名工人每天搬运的铁块重量有12～13吨，泰勒观察研究了75名工人，从中挑选了一个叫施密特的人。泰勒让他按照新的要求工作，并每天给他1.85美元的报酬。泰勒通过仔细的研究，转换各种工作因素，来观察这些因素对生产效率的影响。经过长时间的试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，施密特每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。泰勒立刻采用了计件工资制，很快使每名工人每天的工作量达到47吨，工资也都升到1.85美元。这样工人的劳动效率大幅提高，工厂主付的工资总额反而减少。此外泰勒又主持了著名的铁锹试验，这些试验创造了“定额”的概念和方法，使效率大幅度提高，由此诞生了时间研究——和后来由弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）创造的方法研究，统称为工业工程。更为重要的是在此过程中他们找到了提高效率的新途径。
吉尔布雷斯是一个建筑承包商，在工作中他发现每个工人砌砖的效率与姿势、砖放置的位置、抹灰刀使用的先后顺序等都有关。他就用一台电影摄像机把工人的操作过程拍摄下来，通过记录写实结果，他发现平均每个工人砌一块砖需要18个动作，每小时可砌120块砖。他把录制片带回家观察研究，发现这18个动作中有13个是多余的，只有5个是必需的。于是，他剪辑了录制片，在录制片中只保留了这5个动作，第二天一上班就让工人观看，只学习这5个必需的砌砖动作。奇迹出现了，采用新砌砖动作后，每小时人均砌砖达到了350块，效率几乎增加了2倍，由此开启了方法研究。
19世纪末，德国人卡尔·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz）设计制造出了为家庭服务的汽车，原本想大幅度提高人们的出行效率，但是本茨制造汽车的生产组织和生产过程很原始，效率不高。他组织一个团队来制造汽车，团队分工明确，每个人负责几个工艺部分，如发动机、变速器、传动系统、操纵系统、车体（覆盖件）和车轮等。由于每个部分零件多，工艺复杂，所以一个团队要花费很长时间才能制造出一台汽车，年产量只有几百台，远远不能满足市场需要，并且价格昂贵，只有少数富人买得起，因此汽车成了奢侈品。与此同时，在大西洋彼岸的美国密歇根州有一个叫亨利·福特（Henry Ford）的年轻人，他大学毕业后变卖了父亲给他的庄园，建了一个汽车工厂——福特汽车公司。福特研究了本茨的问题，又看到辛辛那提屠宰场的屠宰生产线，由此受到启发，建立了世界上第一条汽车生产流水线，即把生产汽车的各个工艺环节进行细分，按工艺过程组建了流水线生产系统，让每个环节实现专业化，创造了大批量、低成本生产制造的奇迹。福特摒弃了本茨的生产组织方法，创造了新的流水线方法，1903年福特汽车公司制造出1700台汽车，此后福特又不断改进流水线，20年后（1923年）年产量达190万台汽车，生产能力从1908年的514分钟/车到1914年的1.19分钟/车，效率提高431倍。值得说明的是，福特的贡献是在汽车生产组织过程中的管理技术创新，这让他成为现代汽车制造方式的鼻祖。
这三个案例说明了提高效率除了技术和设备的创新，还有另外一个重要途径：方法和思路的创新。这些研究和创新都旨在提高制造业的效率，因此被统称为工业工程。工业工程的诞生，立刻受到全美制造企业的欢迎，工业工程师被广泛雇用来提高企业的效率。为了广泛培养社会急需的工业工程人才，美国的宾夕法尼亚州立大学率先在1908年创建了第一个工业工程系，这让工业工程技术在美国很快广泛流行。
可以说工业工程是诞生于效率的创新，在第二次世界大战后恢复经济的工作中，日本、德国都大规模引进、推广和本土化改造工业工程。20世纪80年代，美国学者詹姆斯·P.沃麦克（James P.Womack）和英国学者丹尼尔·T.琼斯（Daniel T.Jones）经过调查研究，认为丰田生产方式是最具现代竞争力的生产方式，是工业工程在日本应用和本土化改造的结果，称为精益生产。
2.企业整体效益和竞争力的创新
（1）马车模型——对企业的理解。原则上说，一个制造企业是由专业技术（产品、设备、工艺、材料等）、管理技术（经营、生产管理）、人（领导者、工程师、劳动者）和企业文化等组成的。制造企业间的竞争是这些要素系统集成的竞争，可以形象地用一驾马车来表示（见图1-1）。
图1-1 马车模型
如图1-1所示，马车由三大部件组成：一是两个车轮，其中一个车轮代表企业的专业技术，即产品、工艺等；另一个车轮代表企业的管理技术，即精益管理等，它是解决效率、质量、成本问题的方法。关键是两者的直径必须一样大，否则一个直径大（专业技术），一个直径小（管理技术），马车肯定跑不快。二是马，它代表企业的动力。企业的动力来源于企业文化及其决定的一系列机制，也就是说，企业无动力，一定是机制出了问题，即企业文化出了问题。三是人，指领导者、工程师和劳动者。这三大部件必须通过缰绳、车辕、车轴等实现系统集成，所以企业间的竞争已不仅仅是专业技术的单一竞争，更重要的是人和管理技术的竞争。好的专业技术，是获取效益和竞争力的必要条件；掌握先进的管理技术，再加上人和机制的成功，是获取效益和竞争力的充分条件。第二次世界大战结束后，工业工程助力整体效益和竞争力的作用，在美日德等国家发展经济的过程中发挥得淋漓尽致。仅靠专业技术打天下是19世纪的企业思维，那时是短缺经济；20世纪后，国际竞争形成过剩经济，靠双轮驱动的企业思维是成功的。美国靠双轮驱动，经济高速发展。第二次世界大战后，德日的经济恢复和发展就充分学习了美国的经验并引进美国的工业工程，实现了双轮驱动，创造了从经济起飞到高速发展的奇迹。
（2）管理技术（工业工程）主要有以下几个特征：
1）创新性。产品、技术是可复制的，即产品、技术可以不受国家、种族、文化等的限制，在哪里都可复制，人们称之为“山寨”，因此必须被专利保护起来。事实上，许多企业、地区、国家在经济发展初期，往往都用过“山寨”的办法，因为见效快、收益高。
反之，管理技术、模式、方法就不可复制。比如，丰田生产方式、大众管理模式、福特生产方式，创造这些先进管理技术、模式、方法的企业都欢迎各国同行来参观，还费力地讲解、演示，不辞辛苦地教授来访者，但是来访者往往回到自己的国家却做不出来，做不成。这说明：管理技术必须结合企业所在环境和企业自身条件进行自主创新，不能简单复制。丰田学习引进美国的工业工程，进行了适合日本文化的本土化改造，才创造出举世瞩目的丰田生产方式。
我国一些制造企业多年来推行美国的质量管理理念，包括质量检验、质量统计、ISO系列和六西格玛等，但是，没有完全达到预期效果，可见管理的能力买不来、复制不了，这就是管理上的难点。
2）累积性。管理技术就是要一步一步地前进、改善、累积，就像逆水行舟——不进则退。这就是说企业在管理上投入越多，效果越明显（技术上的投入不一定有此规律），而且管理还不能跨越式发展，只能一个台阶、一个台阶地往上迈。制造企业的劳动定额、期量标准、物流流程、现场管理等，以及组织、计划、调度等，这些发达国家制造企业采用的管理技术和经历的发展历程，我国制造企业也必须都经历一遍，可以发展得比它们快，但一步都不可省略。部分专家学者用工程技术的思维，用自己的主观想象给予制造企业指导，如20世纪90年代我国一些制造企业的管理模式直接复制美国的CIMS（计算机集成制造系统）、ERP（企业资源计划）系统、MES（制造企业生产过程执行系统）以及敏捷制造、网络制造等，虽然花了大价钱，但是收效甚微。原因是美国那些管理模式是其近百年工业工程积淀的结果，我们在这些方面的积淀尚不深厚，不太可能一模仿就成功。
管理的模式和方法，不存在先进落后之分，只有适不适合企业发展之分。第二次世界大战后日本引进工业工程，重要的是做了本土化改造，创造了丰田生产方式，取得的效益举世闻名。仅凭套用智能制造技术来实现跨越式发展，在没有工业工程基础的条件下，其效果可想而知。
概括起来就是，技术可以复制，管理必须自主创新。华为创始人任正非很早就提出，向日本学习管理理念。如果认真研究国内企业的成功案例，就会发现华为、海尔、潍柴等成功企业都证明了这个说法。
（3）马车模型中的人和企业文化。企业不仅生产产品和提供服务，还培养人才和发展企业文化。其中工业工程人才是企业必不可少的，是决定企业效益的重要力量。打个比方，企业就像军队，军队必须有参谋部及其人员，他们负责军队的作战规划、调度等，对作战结果起到十分重要的作用。企业也一样，效率、质量、成本等方面的问题谁来解决？如果没有工业工程部门和人才，就变成企业领导干着急或没人负责解决相关问题，最后导致产品在市场上没有竞争力。20世纪90年代，一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）成立时，设立了5个职能部门：技术部，负责技术和产品；生产部，负责生产过程的计划、调度等工作；物流部，负责海内外零部件、总成组件的供应和运输；人力资源部，负责人才选拔、培养、评价等；第五个职能部门就是工业工程部。经过几十年的运行，工业工程部不断发展壮大，在企业的质量、现场改善等精益管理中，起到了非常重要的作用。值得称道的是，目前中国一汽的几十个分公司几乎都设立了工业工程部，其中做得最突出的是一汽轿车股份有限公司，它的工业工程部每年都有数十个改善项目，成果突出，效果显著，这对一汽红旗品牌战略的作用不可小觑。
企业文化是企业发展的驱动力。优秀的企业文化会大大改善企业人员的精神面貌和干劲，人的积极性调动起来，将会产生无穷的力量；反之企业文化落后，会导致企业行为的落后，直至失败。企业文化还决定了企业一系列的机制和政策，这些机制和政策是企业的生命线，20世纪80年代，有美国学者研究发现，美国企业和日本企业竞争中的差距，就在于企业文化上的差距。凡是成功的企业，在企业文化建设上一定下了大功夫，众所周知的华为就是企业文化建设的成功典范，华为早期制定的《华为基本法》是华为企业文化的根基。
3.助力制造业转型升级并向多产业延伸
（1）企业转型升级。企业转型升级要从“中等收入陷阱”理论谈起。一般来说，人均国内生产总值（GDP）在4000～12000美元的国家为中等收入国家。经研究发现，有的国家进入此阶段就停滞不前了，掉入中等收入陷阱，比如南非、阿根廷、巴西及一些东欧国家。而跨越中等收入陷阱的就会成为发达国家，如早期有美国、英国、德国、法国及北欧国家，后期有日本、韩国、新加坡。跨越中等收入陷阱的影响因素有很多，如发展模式、消费模式、投资等，其中机制、政策创新和转型升级较为重要，这些也是制造企业能成功地从最初的投资型、粗放型企业发展成精益型、效益型企业的关键。所有发达国家制造业转型升级都是从两个方面入手的：一是技术创新，用新产品、新工艺、新设备和新材料使企业在技术上实现大幅度的进步，提高竞争力；二是应用工业工程使企业在提高质量、降低成本、提高生产效率方面快速进步，目的同样是让企业的效益和竞争力大幅度地提高。这两个方面转型升级的完成，就产生了1+1＞2的效果。
下面介绍一下美、德、日三个发达国家和中国企业的转型升级。
1）美国。第二次世界大战结束以后，美国凭借技术领先的优势，把工业工程的作用发挥得淋漓尽致。美国汽车制造企业的人均效率几乎是德、日等国家的十倍。在军工领域，美国波音公司持续应用工业工程和信息技术相结合对B-52轰炸机技术和生产维修过程进行改进，使B-52轰炸机有望成为国际上服役时间最长的军机，预计可服役至2050年，在此项目中降低成本和间接收益超过百亿美元。20世纪末，美国又提出信息化、数字化和网络制造的先进制造模式，这个模式是以技术与工业工程的双轨驱动实现的。
2）德国。20世纪初，德国已经在机械行业领先，不仅在技术上、质量上领先，而且开创了大效率工程。第二次世界大战结束后，为恢复联邦德国的经济，美国提供了大量的支持和帮助，特别是输出了美式工业工程。德、美都是西方国家，文化差异小，所以德国制造业快速实现了技术和管理双轨驱动，历经三十多年走到世界前列。20世纪八九十年代，德国既推行了美国的工业工程，又引进了日本的精益生产，进入21世纪，德国意图实现“弯道超车”，提出具有德国特色的智能制造——工业4.0，以实现产业的转型升级。
3）日本。日本作为具有一定历史的亚洲国家，有着深厚的文化背景。第二次世界大战结束后，日本不但大规模引进西方的技术，更重要的是还引进了美国的工业工程，并成功地进行了本土化改造，创造出举世闻名的丰田生产方式，后来这种生产方式被概括为“精益生产”或“精益管理”。其中最重要的就是“本土化改造”，也是日本经济腾飞的关键原因之一，“本土化改造”促使日本成功地实现了双轮驱动，特别是管理技术在产业转型升级中发挥了决定性作用。日本是以实体产业为主的国家，必须坚持走本土化的制造业发展道路，紧跟技术创新的世界潮流，在科学探索方面不断进步，在保持技术专利处于世界领先的同时，发扬“工匠精神”，在管理上量体裁衣地使用信息化、智能化技术，坚持主体性的“全面精益管理”战略发展原则。这些措施使日本制造业在新时代依然处于世界领先地位。
4）中国。中华人民共和国成立初期，工业基础相对薄弱，改革开放以后，汽车、机械、电子电器、航天航空、轨道交通、冶金、化工等领域都有了快速发展，特别是在技术装备上许多领域接近发达国家水平，有的领域或产业已达到世界领先水平。世界见证了“中国飞速发展的四十年”。但是冷静思考一下，中国制造业管理基础薄弱和管理创新能力发展较慢的问题仍亟待解决。中国部分产业在效率、质量、成本方面和美日德发达国家相比，仍存在一定的差距。这说明从理念上讲，在中国企业家中，很多人还停留在19世纪末20世纪初的水平，认为技术“包打天下”。他们还认为投资技术、产品、设备都能留下看得见的成果，而投资工业工程、管理技术这些软科学技术，看不见成果，所以还是不投资或少投资为宜。如今中国已发展到人均GDP超过1万美元的水平，能否成功跨越中等收入陷阱，其中一个重要的问题是中国产业能否从投资型转为效益型，从粗放型转为精益型。根据马车模型，中国部分企业存在的问题是专业技术和管理技术的车轮直径不一样。另外，从历史发展规律来看，中国企业正处于转型升级的阶段，工业工程的应用与发展是助力中国企业转型升级的重要手段。
事实上，中国现在已经有企业在工业工程或精益管理上下了很大功夫且取得非凡成绩。具体有三种情况：一是合资企业，如一汽大众、上海通用、OTIS电梯等，这些企业本来就有工业工程体系，企业效益高，竞争力强；二是中国沿海地区的企业，如华为、中兴、美的、格力、海尔等，这些企业现已有工业工程体系并在企业发展中不断摸索和改进，依靠工业工程体系，不断提高企业效益和竞争力；三是国有企业，它们在国家的指导下，拥有了工业工程基础，特别是近几年在政策的鼓励下如东北工业集团、中国一汽、东风汽车集团、中国电子科技集团、兵工集团等，都在推进工业工程的道路上不断摸索、实践。以上三种情况的企业都有自主创新，加之在社会上出现的许多咨询公司和部分高校的帮助下，企业推进工业工程和精益管理取得了较好的成绩。如果政府层面对工业工程这一基础性管理技术更加重视，合格的工业工程人才将被大大激发，特别是对中小微企业，它们在国内生产总值中占有很大的比例。
总之，中国在制造业从大到强的发展过程中，一定会规律性地选择工业工程和精益管理。可以说工业工程和精益管理是助推中国制造业，使中国成为世界制造强国的必选之技、必经之路。
（2）工业工程与精益管理在多产业的应用。工业工程与精益管理在多产业中的应用值得进一步探讨，助推酒店、医院、旅游等服务业，交通、城市管理以及军事活动等高质量、高效益发展：
1）交通管理。发达国家的交通服务管理起步较早，比很多发展中国家的更为成熟。比如，城市中的地铁管理，英国伦敦是世界上最早建成地铁的城市，现在来看虽然其设施较为陈旧，但标识非常清晰、布置合理，方便乘客乘坐。标识用什么颜色、多大字体、设计在什么位置等，都有相当高的工业工程技术含量。在城市道路交通标识中，美国城市道路交叉路口的系统比较完善，高速公路上的标识设计也较为先进。标识设计是高速公路和城市交通中最关键的问题之一，没有合理地设计、布置交通标识，即使路再宽，道再多，交通秩序也无法得到有效保障。而标识设计是典型的工业工程中的人因工程技术的应用。
2）医院管理。就医效率是民众最关心的问题，医院出现人满为患，人流交叉倒流，排队等待时间长的问题，可能是在这些医院的管理中，管理者还不知道工业工程/精益管理是解决上述问题的关键。比如，患者绝大多数时间都用在排队等待、寻找要去的科室上。标识的不合理导致了人员走动的盲目性，我们称之为“布朗运动”。天津大学工业工程/精益管理团队在天津医院、深圳光明新医院都做出了成功的工业工程/精益管理项目，使就医排队等待情况、医院环境等方面都有了显著的改善。可以说，医院在标识设计、流程再造、资源配置等方面应用工业工程/精益管理会取得很大的改善效果。
3）军事活动。美国的航母采用颜色管理，因为战时飞机在甲板上的噪声很大，人们无法用语言沟通和调度，所以只能用手势和颜色进行沟通和调度。在航母上甲板人员的头盔和救生马甲用颜色区分，兵（官）用红色，供燃员用紫色，飞行操作员用蓝色，飞机诱导员用黄色等，颜色是“效率的媒介”，赋予了官兵高效有序的作业手段。
另外，在旅游业、酒店业、城市管理以及工程建设业，工业工程/精益管理都在效率、质量、成本方面起到了重要作用。
总之，在人类社会发展、经济建设的活动中，只要涉及效益提高、质量提升、成本降低及环境友好的问题，就可以用工业工程和精益管理来助力解决。
1.起步阶段——从纺织到汽车（1896～1939年）
丰田汽车公司（简称“丰田”）的前身是“丰田自动织机制作所”汽车部，凭借丰田佐吉发明的日本第一台自动织机享誉世界并延续至今。创始人丰田喜一郎活用父亲织机制造中的技术及经验成立丰田汽车公司，公司成立时注册资金为1200万日元，拥有员工300多名。它的诞生为萌芽中的日本汽车制造业带来了希望，丰田家族在创业中积累的领导经验与管理思想为丰田公司的发展和崛起奠定了重要基础。
在此期间，丰田家族在管理实践中逐渐萌发了丰田式管理思想，丰田生产方式的两大支柱“准时化生产”和“自働化”（为了与“自动化”区分，全书用日语原文表示）便起源于此。在此阶段，尊重人性、团结协作、勤奋创新、谦逊和睦等也作为日后丰田生产方式的原则和目标初见端倪。
丰田佐吉是丰田式管理思想的开山鼻祖，他的体内流淌着“创新”的血液，他一生取得了100多项专利。他创造性地引入“尊重人性”的思想，基于“赋予机器人智能的思路”研制出了“不停止自动换梭丰田自动织机（G型机）”，开创了自働化的先河。在对织机的发明和改进中，丰田佐吉践行了“持续改善”“现地现物”“尊重人性”等丰田生产方式管理思路，给后代留下了令丰田生产方式风靡世界的理念精髓：让员工具有在源头影响产品质量的能力。
丰田喜一郎是一位精于实干的企业家，被誉为日本“国产车之父”。其任职期间先后自主研制出了A型发动机及系列车型，这种在实干中学习的优良传统是丰田生产方式的原则之一，也是“现地现物”的起源。传承了父亲创新精神的丰田喜一郎，在创业之初提出了一个适合小规模生产、避免原料存储和浪费的办法，即“只利用必要数量的零件”，这就是“准时化生产”原则的原始构想。这一原则逐渐发展成为丰田生产方式的核心，是丰田喜一郎对管理科学史的重大贡献之一。
2.兴起阶段——困境中成长（1940～1959年）
（1）遭遇危机（1940～1949年）。第二次世界大战期间，因为日本政府的大量订购，丰田汽车公司获得了第一次发展的良机。第二次世界大战后，丰田汽车公司因原材料缺乏、周转资金不足等情况面临着巨大的经济危机和劳资矛盾。创伤中的丰田汽车公司依然以汽车研究为本，加快了生产工艺的研究，加大了对员工的培养力度，立足于小型轿车的研制，相继推出了如AE、KB、BM、SB等多种型号的汽车，包括丰田第一台真正意义上的自主研发的小型轿车——SA型汽车。这些科技成果使丰田在日本国内汽车生产中的产量累计达10万辆，这给身在危机中的丰田汽车公司带来了希望。
特殊的历史环境为丰田人提供了新思路，正如丰田生产方式的创始人大野耐一（1912—1990）为提高生产效率而走访美国时提出：既然短时间内无法通过效仿而缩短差距，那么只能改变意识，另辟蹊径。继而提出了“消除浪费”的理念，并促使其发展成为丰田生产方式的基石。不仅如此，受到美国杂货连锁超市皮格利·威格利高效率营销方法的启发，大野耐一采用后工序领取的方式将传统的“推进方式”转变为“拉动方式”，即产品是根据需求从装配线上“拉动”出来的，从而减少库存，消除浪费，结果丰田汽车公司于1949年废除了中间品仓库，为丰田生产方式两大支柱之一的准时化生产奠定了基础。
（2）创伤恢复（1950～1959年）。善于改造和创新的丰田人，在研究改造美国生产管理方式的基础上结合日本国情及管理实践，拉开了丰田严格生产管理的序幕。其间，为开拓海外市场，丰田推出了针对美国人设计的小型车“皇冠”（CROWN），紧接着小型卡车、平头车、大型柴油车等也相继问世，形成了强大的丰田汽车阵容，并于1959年年末实现了月产汽车10000辆的目标。除生产汽车及其零配件外，丰田也开始涉足其他领域，如房地产、家电，以及生活用品的制造和销售，这为丰田拓展业务打下了良好基础。
大野耐一在此期间致力于丰田生产方式的改进和创新，根据丰田佐吉发明自动织机的思路，以保证质量为课题，研究发展了“自働化”思想——丰田生产方式的另一个支柱；根据丰田喜一郎“准时化生产”的构想，在最终装配线和机械加工生产线之间实施了“看板方式”，创造了业内资金周转最快的业绩。
丰田汽车公司第五代社长丰田英二（1913—2013）为丰田的腾飞做出了巨大贡献，这也得益于其独特的“创意功夫”。丰田英二从“尊重人性”的角度出发，基于员工都是“知识的人”的假设，将美国福特公司的“提建议制度”丰富并发展为著名的全员“创意提案制度”。这一创新成果成为丰田实现企业复兴、摆脱濒临破产困境的奋斗历程上的转折点。一方面，它是丰田生产方式的不竭动力——“持续改善”本质的体现和重要发展；另一方面，它也是丰田“尊重人性”的管理哲学的体现。
3.发展阶段——高速成长的到来（1960～1979年）
20世纪六七十年代是丰田汽车公司的成长期，日本国内汽车的普及以及海外事业的推进为丰田带来了巨大的发展机遇。其成长主要体现在规模的扩大、销量的增长以及出口量的提升上。20世纪70年代推出的物美价廉、坚固耐用的小排量大众车“花冠”（COROLLA），为丰田拓展海外市场奠定了重要基础。1975年丰田累计出口量达500万辆，四年以后，累计出口量高达1000万辆，丰田一跃成为世界第三大汽车制造商。其间，丰田汽车公司全面推行TQM（全面质量管理），强化质量管理，并于1965年获得了品质管理方面最高成就奖——戴明奖（Deming Prize）。丰田管理模式的成熟与生产能力的提高为丰田的飞跃发展提供了重要的保障。
20世纪70年代，拥有丰田人持续改进和创新精神的丰田英二，以提高生产效率、降低成本为目标进行了全方位的生产管理改革，使丰田掌握了先进的汽车生产和管理技术，更完善了独特的丰田式的管理思想。大野耐一按照丰田佐吉“自働化”的思路，提出了全公司范围内保证产品质量的控制手段——TQM；在引进欧美先进技术和管理方法的基础上，以“减少浪费”为目标发明的生产方式成为丰田“称霸世界”的重要砝码。历经几十年的研究与探索，屡经挫败后，一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式展现在世人面前，成为“改变世界的机器”。
丰田的崛起让世界开始关注丰田生产方式，“精益生产”“持续改善”等专有名词出现在全球制造业领域，成为人们争相研究、效仿的对象。丰田生产方式在传统理论的支撑下，持续不断地丰富和完善。
4.壮大阶段——国际市场的开拓（1980～2010年）
20世纪80年代，丰田汽车公司开始了全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚国家建立独资或合资企业，并建立研发中心，实施国际化策略。车型方面，以在美国市场推出的“雷克萨斯”（LEXUS）轿车为契机开始进军高档车生产领域。进入21世纪后，按照其“2010环球展望”计划的部署，丰田汽车公司于2004年初步完成其在中国的布局，截至2010年11月丰田汽车公司在中国累计建立8家独资公司、12家合资公司和5家代表处，共有3万多名中国员工。2010年，经历了召回风波的丰田汽车公司尽管面临着重重危机，但依靠着丰田生产方式顽强的生命力，在不到一年的时间里迅速扭亏为盈。
这种持续改善丰富了丰田管理思想体系。20世纪90年代初，丰田汽车公司提出了以环保为主题的“全球21”计划，提前十年开始从事环保车的研究和试制，最终成功研制出了世界上第一台混合动力型汽车。融入了战略管理的丰田生产方式为丰田汽车公司的永续发展提供了方向和目标。丰田汽车公司真正的力量来自其学习的能力，这一点在历任丰田管理者身上都有体现，学习型组织的建立是丰田汽车公司立足的重要因素。丰田汽车北美公司总经理吉姆·普雷斯（Jim Press）说：“只要丰田继续专注于学习，仍旧真诚地完成为改善社会而工作的使命，它就会不断前进。”