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精益思想是一种和浪费针锋相对的思想，这里提到的浪费指消耗了资源而不创造价值的一切活动，包括不必要的工序、无目的的走动、需纠正的错误、无需求的产品和积压的库存等。针对这些浪费，精益思想提供了一种强有力的武器，使得生产活动越来越有效，越来越贴近客户需求。在精益思想的实践中，存在以下五个基本原则。
1.定义价值
精益思想的关键出发点是价值。通常，我们将价值表达为能在一定条件下满足客户需求的商品或服务。所以说，客户才是价值的决定者，而生产者只是价值的创造者。从客户的立场来看，这也是生产者存在的理由。因此，精益思想的起点是主动与客户对话，为提供给客户的商品和服务定义价值，领会定义价值的重要性并逐步去做。
2.识别价值流
精确定义价值后，还需要对价值流进行识别。识别某一件商品或某一项服务的价值流是高效完成管理任务的重要前提。这里提到的管理任务可以是从概念设计到实现投产，从接到订单到生产准备，或是从原材料到成品并交付客户。通常价值流分析中会涉及三种活动（步骤）：第一种是明确能创造价值的活动（步骤）；第二种是虽然不创造价值但在现有技术与生产条件下不可避免的其他活动（步骤）；第三种是不创造价值而且可以立即去掉的活动（步骤）。有效地识别这三种活动（步骤）对企业实现精益至关重要。因为在企业经营中，实现精益的基础步骤就是消灭浪费，而要消灭浪费就必须判别各类增值活动和非增值活动，保留增值活动及不可避免的非增值活动，消除可立即去掉的非增值活动，降低成本，赢取利润。
3.追求流动
一旦精确定义了价值，识别了全部价值流，精益企业也就能完整地制定出某一特定产品的价值流图了。消灭了明显的浪费之后，就到了实施精益第三步的时机——使保留下的各种增值活动流动起来。可是，如何才能使价值流中的活动流动起来呢？在日常工作中，员工常被归入各个部门，通常员工只关注自己职位对应的职能工作能否完成，而忽略了部门与部门、职位与职位之间的衔接是否顺畅、有效。为了减少工作交接带来的麻烦，员工通常会选择将工作积攒到某一数量再进行转换。但是这种批量作业转换带来的效果往往不尽如人意。如果员工把精力放在产品和服务的需要上，而不是放在单一部门效率上，让产品按照从原材料到成品的过程连续生产，那么所有工作之间没有了停滞，流动起来的各类活动也会更加有效。引起流动以后，需要几年才能设计出来的产品，可能在几个月内就能完成；需要若干天才能办完的订货手续，也许几个小时就可办完。所以，精益的方法就是使价值流动起来，这符合员工的利益。
4.实施拉动
拉动是指在下游客户提出要求之前，上游企业不生产产品或提供服务。客户的实际需求才是产品生产的发令枪，后工序到前工序取料，前工序按照后工序的消耗准确生产，这就避免了各环节多余产品的产生，减少过量制造和提早生产导致的各类浪费。
5.追求完美
当开始精确地定义价值，识别出整个价值流，使产品的增值活动流动起来，并且让客户来主导拉动企业价值实现时，企业提供的产品比以往都更接近客户的真正需求，投入到单位产品中的时间、精力和资源也得到了优化。更重要的是，在这样的方式下，很容易让工作中的每一名员工都发现持续改善的空间和浪费的原因，从而与追求完美这一精益基本原则统一起来，形成不断挑战、不断改善、追求更高水平的局面。
以上就是精益思想的五个基本原则，企业也正是在实施这五个原则的过程中，不断发现问题、解决问题，总结经验，真正地践行精益的。
1.什么是精益文化
文化作为习惯和实践的积累，特点就是它有惯性及“向心力”。文化是价值观的体现，指导着人们的活动和行为。而精益文化源于团队文化，经过数十年的实践逐步凝结为超越团队文化的“大家庭文化”，即组织成员对组织具有自发性的强烈责任心，如同家庭成员都积极地履行家庭责任一样，家庭中的每一个成员都对家庭有着强烈的责任意识，自发并互助地改善家庭的生活氛围。对企业而言就是每名员工都在企业的运营中主动承担责任，为了企业的经营持续向好，形成团队主动改善的氛围。
正是这样的一种文化，让精益企业在经营活动中产生了与传统的企业对各种活动不同的认识，并积累为观点、经验和管理方法，批量生产文化与精益文化对生产经营活动的影响有非常大的差异，如表2-2所示。
表2-2 批量生产文化与精益文化的不同属性
传统的批量生产文化执着于单纯的产出效率的提升，每个人始终要忙于直接与生产相关的活动，等待生产指令信息导致的停顿是不被允许的。精益文化强调的是不生产多余产品，没有具体的生产指令或后工序的需求时可以中断生产，以及生产现场的在制品量要实现最小化等，往往都是与批量生产文化相悖的。在批量生产文化中，人们往往更着重解决眼前的问题，很少将全员的深入思考和提出建议当作文化的组成部分。但是在精益文化中，为了实现产量、质量以及持续改善的目标，一方面强调精确、严格地执行既定规则，另一方面也强调发挥组织中每个人的智慧，不断挑战固有的习惯。这与批量生产文化中的做法有着明显区别，表2-3对比了批量生产文化与精益文化在习惯和实践方面的区别。
表2-3 批量生产文化与精益文化在习惯和实践方面的区别
2.精益文化建设
大部分工作习惯都是特定工作文化的一部分，它们在无形中影响着人们。在向精益文化转变的过程中，有些习惯会提供帮助，而有些习惯会成为阻碍，但是这些工作习惯与个人习惯一样难以改变。
要想形成新习惯，就需要消除与之相对抗的旧习惯。这需要持续地对新习惯进行强化并削弱旧习惯的影响。随着精益执行得越来越好，管理者的工作会变得越来越轻松，就可以逐渐摆脱那些每天令人焦头烂额的“救火”工作。那么形成精益文化的具体保障措施有哪些呢？
（1）制度保障。制度保障是指精益文化建设过程中完善相关的程序、制度，如在工作研究中，要有标准作业票、标准工时定额、标准的人-机程序图等。要做到标准执行力度必须强，即标准制定以后必须最大限度地执行。在精益文化建设的前期，员工固有的工作习惯、工作思维可能会与创新性的、突破常规的精益方法、精益思维相悖，因此精益文化建设的前期必须用制度保障精益各项工作得以顺利推进，并在遵守制度的过程中慢慢培养员工的精益意识。
（2）组织保障。任何一种新的管理方式、生产方式的变革，都需要领导层强有力的支持，推行精益首先要从领导者做起，因此也有人把精益称为“一把手工程”。企业高层的重视可以起到以下作用：使企业站在更高的视角去考虑精益推进，而非仅将精益看作工作改善、5S管理等片面的管理方法；精益部门在企业组织中占据重要地位，可为精益推进提供强有力的组织保障，例如可以引进优秀人才、更好地协调各部门间的关系、保证精益部门制定的相关制度的权威性等。
（3）激励措施。要维持员工对精益推进的积极性，就要给员工适当的激励。它包括两个方面：在物质方面，将员工推进精益的努力与其绩效挂钩，如对员工的改善案例按等级予以奖励，且奖金要与节省时间、减少浪费的程度等挂钩。在精神方面，改善员工的工作环境，尽可能地按照人机工程学的要求为员工提供舒适的工作环境；关注员工的个人成长，如提供合理的培训、适时地转换工作岗位、为表现突出的员工予以晋升，关心员工的生活、帮助解决家庭困难等。
（4）注重人才育成。丰田的专家经常说，精益生产的成功在于人才育成。人才育成应包括以下几个方面的内容：培养员工的团队意识，因为精益强调的是团队合作，只有形成团队精神，精益的各种方法才会真正发挥作用；培养“多能工”，让员工接受多种培训，尝试轮换工作岗位，以适应企业生产的调整及员工个人发展的需要；培养员工的危机意识、问题意识及创新能力等。
（5）持续改善。精益文化需要不断充实和完善，即让员工坚持日常的改善活动，进而推动企业精益不断向前发展。要达到这个目标必须做到以下几点：全员参与，企业的每一个人都是改善的源泉，要相信员工、鼓励员工并与员工分享改善成果；领导要保持对精益管理持续的支持力度，不能因领导的更换而改变指导思想；把改善评议的权力下放，将评议的流程简化；不要局限改善范围，改善可以在方方面面进行，如成本、质量、物流、安全及精神等，改善的程度也可大可小，每当一个改变发生时，都会引起其他很多环节的连锁反应，这样就会不断产生可以再次改善的空间，周而复始。何况，企业总是处在动态的环境中，新问题总是不断产生的，因此持续改善永无止境。
总而言之，提高精益管理应用效果的关键，不在于模仿或引用精益手法和工具，而在于深入探索、学习并吸收精益文化的精髓，因为管理是不能进口的，企业在实践精益管理的过程中必须把培养良好的精益文化作为终极目标。
从实用性与通用性角度出发，支撑精益管理的工业工程方法体系，可以分为分析评价类、设计改善类和管理控制类三大方面，支撑技术体系如图2-4所示。
图2-4 支撑技术体系
1.分析评价类
（1）工程经济学。工程经济学作为一个交叉学科，以研究工程和经济结合规律为己任，寻求工程技术与经济效果的完美结合，其目的就是要建立和阐明解决工程中的常见问题所需的基本原理和方法。工程经济学可以使工程师从经济学的角度对将要实施的工程做出决策，并向决策层提出建议，使该工程的实施能平稳顺利地进行，并能获得满意的效益。
工程经济学中有一些基本原则，这些原则是形成该学科基本概念、基本理论与基本方法的基础，可以归纳为以下七条：
1）选定工程问题，拟定多个个性化解决方案，为后续问题解决提供决策依据。
2）选定方案选择的基本依据，关注方案在未来期望收益上的差异性。
3）基于相同视角考察各备选方案的经济效益或其他方面的期望结果。
4）采用相同计量单位分析比较各备选方案的未来期望结果。
5）采用相同标准评价各备选方案。
6）对备选方案未来期望结果进行评估，将其中的不确定性进行比较和分析。
7）做出决策，并评价决策，衡量已选方案的可行性程度及期望与实际的差异。
最终决策可能会导致不尽如人意的结果，即便是相对成功的决策，其实际结果与先前的估计也可能会相差很大，但是企业决策部门应通过决策过程的回顾与评价不断地加强经验学习和实践，以保证已做的决策能得到较为理想的执行，从而提高决策质量。
人们经过反复实践、不断总结依据上述七条基本原则，提出了工程经济学的分析步骤，即识别与定义问题；建立可行的解决方案；分析各种可行方案的现金流与最终结果；选择评价标准；分析与比较各可行方案；选择最理想的方案；执行监控，以及对结果的再评价。而在实际方案选择中，除了依据工程经济学的研究结果，还要考虑其他相关的技术背景及其他因素。
（2）预测、决策技术。预测学是关于预测理论与方法的科学体系，它突破了自然科学与社会科学两大科学的界限，是进行科学决策和制订科学计划的前提。人们会根据事物以往发展的客观规律和当前出现的各种可能性，运用科学的知识、方法和手段，对事物未来发展趋势和状态预先做出科学的估计和评价。
决策是人们为了实现特定的目标，在拥有大量调研预测资料的基础上，运用科学的理论和方法，充分发挥人的智慧，系统地分析主客观条件，围绕既定目标拟定各种实施预选方案，从若干个有价值的目标方案中选择或实施一个最佳执行方案的活动。
（3）可靠性工程。可靠性工程是指为了达到产品可靠性要求而进行的有关设计、试验和生产等一系列工作，它是建立在概率统计理论基础上，以零件、产品或系统失效规律为基本研究内容的一门应用学科。可靠性工程作为可靠性学科的一个分支，主要研究内容包括：应用可靠性理论预测与评价产品；零件的可靠性预测或可靠性评价；应用于产品及零件设计中的可靠性设计；综合各方面的因素，考虑设计最佳效果的可靠性分配和可靠性优化；为以上各个分支的可靠性试验及其数据处理等。可靠性工程的任务是定性或定量地分析、控制、评估和改善产品或系统寿命周期各个阶段的可靠性，以保证产品在设计、制造和运行的整个过程中满足用户的需求，具体来说包括三个方面：根据可靠性定义内容，对产品可靠性提出明确的量化要求；寻找提高产品可靠性的途径；在满足产品规定的可靠性前提下，尽量降低产品的重量、体积和费用。
（4）系统分析与评价。系统分析是由美国兰德咨询公司率先使用的。它为解决复杂问题，发展并总结出了一套方法和步骤，称之为系统分析。采用这套方法研制的规划——计划——预算系统先在美国国防部得到应用，随后推广到美国联邦政府有关部门，并陆续被美国民间机构采用，以提高交通、通信、计算机、公共卫生和医疗等设施的效率和效能。系统分析的主要内容包括收集与整理资料，开展环境分析；进行目的分析，明确系统的目标、要求、功能，判断其合理性、可行性与经济性；剖析系统的组成要素，了解它们之间的联系，及各要素与实现目标间的关系（结构分析）；提供合适的解决方案；塑造模型，数据分析和模拟试验；分析、计算各方案的费用与效益；评价、比较和系统优化；提出结论和建议等。
系统评价是指以社会经济系统的问题为主要研究对象，借助科学的方法和手段，对系统的目标、结构、环境、输入输出、功能、效益等要素，构建指标体系，建立评价模型，经过计算和分析，对系统的经济性、社会性、技术性、可持续性等方面进行综合评价，为决策提供科学依据。系统评价的主要工作内容包括评价准则和指标体系的构建、系统结构评价、输入输出和反馈性能评价、系统环境评价、系统综合评价等。
2.设计改善类
（1）工作研究。工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。其也是精益管理中“改善”活动的基础。工作研究主要有两大类：方法研究与时间研究。
方法研究是对现有作业系统和工作方法进行系统记录、分析和改进，以寻求最合理、最经济、最有效的工作程序和操作方法的一种管理技术。方法研究始于动作研究，以个别人、个别作业的操作方法研究为主，现已发展为包括作业系统设计、作业方式设计以及生产线的组织设计等技术，涉及人（Men）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环境（Environment）——4M1E的多层次分析技术系统。方法研究的目的是提高劳动效率和降低劳动强度。具体来说是通过改进工艺和管理流程来消除工作中的不合理和不必要的环节；改进工厂、车间和工作场所的平面布置，缩短工艺和运输路线；改进对物料、机器和人力的使用，提高生产率；减轻劳动强度，消除劳动生产中不必要的体力消耗；改进工作环境，改善劳动条件。方法研究包括程序分析（Process Analysis）、操作分析（Operation Analysis）和动作分析（Motion Analysis）三个层次的技术，分别对应工序、作业和动作三个层面，由粗到细。方法研究一般先着眼于工作系统、生产系统的优化（程序分析），然后利用作业分析技术深入解决局部关键问题（操作分析），进而使用动作分析解决微观问题（动作分析），最终达到系统整体优化的目标。
时间研究的主要用途是建立工作的时间标准。一项工作（通常是一人完成的）可以分解成多个工作单元（或动作单元）。在时间研究中，研究人员用秒表观察和测量一名训练有素的人员，在正常发挥的情况下完成各个工作单元所花费的时间，这通常需要对一个动作观察多次，然后取其平均值。从观察、测量所得到的数据中，可以计算为了达到所需要的时间精度，样本数据量需要多大。如果观察数量不够，则需要进一步进行观察和测量。最后，再考虑到正常发挥的程度和允许变动的幅度，确定标准时间。时间研究主要使用的方法是预定时间标准法（PTS）。
（2）物流工程。物流是指物的流动，即物质资料从供给者向需求者的物理性移动，物流是创造时间性、场所性价值的经济活动。它的产生是生产力和社会经济发展的结果，从管理学与工业工程的角度看，它是连接生产与生产系统、经济与经济系统不可缺少的部分。
物流工程最初发源于两种独立的工业生产活动，一种在生产领域——工业设计部门和起重运输行业面向生产企业将原材料变成产品的制造过程的设计、研究与生产；另一种在物资流通领域——物资流通部门及其所属研究机构对物资流通和分配的规划、运作及研究工作。任何一个系统（生产、服务和管理等）都可以被视为一个物流系统，物流工程主要解决物流系统中的两类问题：一是设施规划与设计，这需要相应的理论与方法；二是物流系统的管理与控制，以达到高效率、低成本的运行水平。按照不同的分类方式，物流工程的研究内容可以划分为以下几类：
1）根据物流系统的范畴划分。对于社会物流系统，其规划与设计是指在一定区域范围内（国内或国际）物资流通设施的布点网络问题，如长江三角洲地区、珠江三角洲城市群等。对于专项物流系统，其规划是对特定运作对象进行跨区域功能物流系统的规划设计，如石油输送的中间油库、炼油厂、管线布点等的最优方案等。对于企业物流系统，其规划与设计的核心内容是工厂、车间内部的设计与平面布置，物流系统分析，设备的布局，以实现物流路径的合理化，通过改变和调整平面布置调整物流，达到提高整个生产系统经济效益的目的。
2）根据物流系统的运作机制划分。主要包括物流系统布置设计，物料搬运系统设计，仓储设计与管理，配送和运输系统设计与管理，物流信息系统设计与管理，物流设备、器具的设计与管理等。
3）根据物流管理的内容划分。物流管理是指对给定的物流系统，通过组织、计划、财务、控制等手段来实现物流系统高质量、高效率和低成本的运作。物流管理涉及五个方面的内容，即物流成本管理、物流质量管理、库存管理、物流设备管理和信息管理。
物流工程体现了自然科学和社会科学相互交叉的边缘学科的许多特征，其研究的对象一般是多目标决策的、复杂的动态系统。物流工程正在运用工程技术方法，包括管理科学、工业工程、系统工程和信息技术等方法，从不同物流系统的范畴中，进行从整个大系统到具体子系统的规划设计。
（3）人因工程。人因工程是研究人——机——环境三者之间相互关系的学科，是近几十年发展起来的一门边缘性应用学科。该学科在发展过程中有机地融合了生理学、心理学、卫生学、人体测量学、劳动科学、系统工程学、社会学和管理学等学科的知识和成果，形成了自身的理论体系、研究方法、标准和规范，研究和应用范围广泛并且具有综合性。该学科的目的在于设计和改进人——机——环境系统，使系统获得较高的效率和效益，同时保证人的安全、健康和舒适。
人因工程的研究包括理论研究和应用研究两个方面，根本研究方向是通过揭示人——机——环境之间相互关系的规律，以确保达到人——机——环境系统总体的最优状态。主要研究内容包括：研究人的生理与心理；研究人机系统总体设计；研究人机界面设计；研究工作场所设计及其改善；研究作业方法及其改善；研究系统的安全性和可靠性；研究组织与管理的效率。人因工程的主要研究方法有：
1）调查法，是获取有关研究对象资料的基本方法，具体包括访谈法、考察法和问卷法。
2）观测法，是研究者通过观察、测定和记录自然情境下发生的现象来认识研究对象的方法。
3）实验法，是在人为控制的条件下，排除无关因素的影响，系统地改变一定变量因素，以引起研究对象相应变化来进行因果推论和变化预测的研究方法。
4）心理测量法，是运用人的主观感受对系统的质量、性质等进行评价和判定的方法，即人对事物做出主观感觉评价。
5）心理测验法，是以心理学中有关个体差异理论为基础，将研究对象在某种心理测验中的成绩与常模做比较，用以分析研究对象心理素质特点的方法。
6）图示模型法，采用图形对系统进行描述，直观地反映各要素之间的关系，从而揭示系统本质的方法。
根据研究对象的不同，人因工程的研究步骤也各有不同。一般来说，首先，确定目的和可以达到该目的的功能；其次，确定功能分配；再次，模型描述与分析；然后，进行模型的测试；之后，提出多种方案，在进行分析评价的基础上，确定最佳方案，有时候还需要进行小规模试验；最后，对环境进行设计、改进和评价，并不断完善。
3.管理控制类
（1）生产计划与控制。生产计划与控制是研究如何将企业的生产要素合理配置、使用，以便高效地创造出产品和服务的一门学科，实际上就是大家早已熟悉的“生产管理学”。在生产管理中要达成的基本职能包括以下三种：
1）计划职能。计划是未来生产和管理活动的依据，包括目标的制订，为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及有关活动的计划安排。企业的目标有远期目标和近期目标。远期目标如生产增长速度、竞争地位、产品发展方向等，它们都关系到企业的长远发展。近期目标如年度生产大纲、产品生产计划等，相关措施计划可以是产品生产进度计划、新产品试制计划、技术措施计划等。另外，财务预算也是措施计划的一个部分。在产品生产计划拟订出来之后，需编制财务预算以计划资金的筹措，并控制资金的使用。
2）组织职能。组织职能是指根据企业生产经营管理的需要，将生产过程的各环节、各部门按合理分工和协作的要求加以组织，以便有效地从事生产经营活动。组织职能的工作分为组织设计和组织执行两个部分。组织设计包括企业组织机构的设计和设置、管理组织与管理制度的建立、各级组织机构职责的规定、生产过程中劳动分工与协作关系以及相应的生产单位的划分等。组织执行是指为实施生产计划而进行的一系列生产准备和组织工作，如生产前组织的调整、材料工具的准备、生产过程中任务的分派和调度等。
3）控制职能。控制职能是对计划执行情况所进行的检查、监督、分析、调整等工作，包括从生产过程的产出中取得实际绩效的信息，将它们与计划要求相比较，对比较的结果进行分析，若发现有偏差，则采取措施，返回去调节生产过程的投入，以修正偏差。
为履行上述的基本职能，企业内部需建立一整套生产计划与控制的职能管理机构，分工负责，管理好整个企业的生产活动。工业企业内生产计划与控制工作的典型职能机构组成包括生产计划准备部门、生产计划部门、生产作业计划部门、物资供应与采购部门、设备管理部门、劳动管理部门和成本管理部门。企业正是通过生产计划与控制来将各项生产要素组织成现实生产力，按市场需求创造出产品和服务，不断提高企业经济效益的。
（2）质量管理。质量管理是指导和控制组织关于质量的相互协调的活动，是企业管理的重要组成部分，其结果对企业的产品和服务质量具有决定性的影响。其中，对于质量，国际标准化组织在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中给出了如下的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。在质量管理的学习实践中有以下几个要点要注意：
1）质量管理是一个组织全部管理活动的重要组成部分，它的管理职能是负责质量方针的制定和实施。
2）质量管理的职责应由组织的最高管理者承担，不能推卸给其他管理者，也不能由质量职能部门负责。
3）质量与组织内的每一个成员相关，他们的工作都直接或间接地影响着产品或服务的质量。为了获得较高的质量水平，必须要求组织内所有成员都参与质量管理，并承担相应的义务和责任。
4）质量管理涉及面很广，包括战略规划、资源分配和其他相关活动，如制定质量方针、质量目标以及进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等，所有现代质量管理模式都是围绕这些内容来运作的。
5）在质量管理中，必须考虑经济因素，即要考虑质量系统的经济效益。
质量管理中的一项重要内容就是通过搜集、整理数据，通过对数据进行分析来找出造成过程变异的根本原因，并采取措施消除这些变异。在这个过程中常常要借助排列图、因果图、散布图、直方图、矩阵图、亲和图和控制图，它们被称为“老七种工具”，以及关联图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序、网络图这“新七种工具”。这些工具在质量管理工作的各个环节都得到了广泛的应用。
（3）成本管理。成本管理是企业为满足总体经营目标而持续进行成本分析和调整的行为，包括成本识别、成本策划、成本核算、成本控制和绩效评价五个过程。成本管理要体现组织的战略目标和为实现该目标的策略安排，以及为此而进行的信息管理活动，它是一项系统工程，贯穿于经营管理的事前、事中和事后。
成本管理是企业管理的重要组成部分，基于成本目标的实现，运用系统性思维开展的成本策划、成本核算、成本控制的过程、方法，是企业成本管理的风格和范式，反映的是企业成本管理的行为特征和文化内涵。现行的成本管理模式包括战略成本管理、目标成本管理、标准成本管理、作业成本管理和质量成本管理。
1）战略成本管理是指企业为了获得和保持持久的竞争优势，以实施企业战略为目标，融合多学科理论，采用多视角观点，对企业自身的全部经营活动进行的根本性、长远性的成本方面的规划和管理活动。战略成本一般包括时间和先机成本、市场成本、信息化成本、学习成本、创新成本、智力成本。
2）目标成本管理也称成本企划，是以客户需求为导向，以市场定价为主，循环挤压内部运营成本的管理方法。目标成本管理有效运用价值工程理论，通过市场分析、产品功能研究与产品成本分析，确定经营利润目标，对价格和利润间的成本进行严格的、持续的控制。
3）标准成本管理是把成本的事前预算、日常控制和最终产品的成本确定有机结合起来的完整系统，由制定标准成本、成本差异计算与分析两部分构成。以成本差异为线索，通过差异分析进行成本动因和责任分析，采取相应调控措施，实施成本控制。
4）作业成本管理是围绕构成企业价值链的作业而开展的活动，辨识作业，对作业按成本高低排序，将作业纳入企业整体作业链中进行有效性判断，利用ECRSI分析法
进行作业改进。
5）质量成本是指企业为了达到和保持既定的质量水平所需的费用，质量成本管理作为一个系统工程要动员企业各方面的力量，结合企业的实际情况并考虑消费者的需求，科学测定质量成本，对各种可供选择的方案正确分析评价，进行最优选择，编制实施计划，并对偏差具体分析和控制，不断挖掘降本潜力。
（4）存货管理。存货是由商业组织中所有储存的以备将来使用的物料和商品组成的。存货管理是指在商业组织内涉及存货决策的一切职能，一般通过建立制度、制定流程和开展行动的方式来确保在任何时候，对于每一个存货单项，商业组织都拥有合适的数量。
存货管理者需要对有关存货的方方面面的问题做出正确决策，如在什么环节持有存货，应该把存货安置在什么样的存储设施中，应该选用哪些供应商和运输服务商等，所有关于存货的决策为商业组织的整体运行奠定了基础。但是有三个能够决定存货主要特点的基本问题需要我们特别关注——应该在存货中包含哪些产品？应该在什么时候对供应商发布订单？应该如何确定订购量？其他关于存货的疑问都存在于这三个基本问题之中，一旦在订货的种类、频率和数量方面做出了决策，实际上就已经自动地设定了平均存货水平、成本、服务水平、出现缺货的可能性等一系列情况。
然而，上面这三个基本问题会根据评估需求的方法而得到截然不同的答案。所以，我们有必要了解评估需求的两种方法：独立需求法和关联需求法。独立需求法假定一种产品的需求和其他产品的需求是相对独立的，不会受到后者的影响。这样，前者的需求就是由来自不同客户需求的叠加构成，正如人们对超市中的牛奶的总体需求是由来自许多不同客户的小量需求的叠加构成一样。在这种情况下，唯一能够比较合理地预测未来需求的方法是参照需求的历史趋势。而此时存货管理就是在需求预测、成本和其他变量的量化模型的基础上，得到需求最佳订单批量和时间点。关联需求法认为针对不同产品的需求是相互关联的。比如在一些快餐店里，对薯条的需求与对鱼的需求是相互关联的；在工厂中，对一个产品的不同部件的需求是与生产计划相互关联的；对电力和煤气的需求是与天气的情况相互关联的。在这种情况下，我们常常会找到另一个对产品需求进行预测的方法，并通过关联需求法进行计算。这种方法是把对产品部件的需求与生产计划进行关联。人们对这些方法进行了进一步的规范，形成了物料需求计划和准时化生产。
根据企业自身情况不同，企业开展精益管理的侧重点及实施内容的顺序也会有所区别，但是通常都会经历全面诊断，项目规划，确定目标，组建团队，试点切入、逐步深入，成果展示，全面实施和持续改善这八个阶段。
1.全面诊断
全面诊断是指对企业经营与运营情况进行整体考察与评估，为后续实施精益管理提供基础支撑信息。全面诊断分为三个步骤。
首先，确定调研方式。对企业现状特征的描述一般有定性和定量两种方式，根据调研内容与对象不同，一般采用有针对性的调研方式。面向企业战略、使命、目标、定位、宗旨和文化等内容的调研，建议采用访谈的调研方式；面向企业研发系统、生产系统、服务系统等具体过往运营情况的调研，建议采用问卷及公司原始数据分析的调研方式；面向企业生产系统现状的调研，建议采用现场写实的调研方式，在生产现场，根据生产流程，实地实物地进行现场物料流动的定量描述。
其次，选择调研人员。全面诊断涉及对企业系统的全面考察与判定，要综合系统内部各部门及各专业人员的意见与建议。成功的经验告诉我们，除了咨询机构的专家外，中高层管理人员的参与也是很重要的，特别是负责生产、研发、供应、财务等的中高层管理人员，要让他们亲自参与其中，使他们更加了解现状，激发他们的变革热情，使他们全力以赴地投入企业的转型升级工作。单独由咨询机构专家或者企业内部人员组成的调研团队可能会使调研结果产生一定的偏差，影响对企业现状的诊断结果。
最后，实施全面诊断与现存问题识别。价值流分析法是公认的定量识别企业增值活动和浪费的有效手段，绘制现状价值流图，进行价值流分析，绘制未来价值流图是此步骤的重要内容。与此同时，咨询专家组应从客户需求出发，基于以往经验站在一个客观的角度，找出管理体系与员工观念和行为中存在的惯性问题。将所有问题进行分析、归类，再加以量化，进而完成诊断报告的编写，召开专题讨论会，完成对公司现状的全面诊断。
2.项目规划
实施精益管理是一个长期变革之旅，企业在精益管理之旅中只有阶段性胜利的里程碑而没有满足的终点，为了使旅途高效而有意义，企业需要对实施精益管理做出项目规划。
首先，项目整体的规划。基于全面诊断的结果，企业内部人员及咨询专家组都对企业现状有了较为全面的认知。此时，建立精益管理愿景，明确企业未来发展方向尤为重要。初步描述企业未来思维模式和业务活动方式是对企业从传统模式向精益管理模式过渡的期望与策划。企业精益管理愿景的描述会涉及企业的方方面面，触及从研发设计到销售维护等流程中的各部门与人员，所以建立精益管理愿景时主导者必须与将要参与其中的每一名成员进行沟通并达成共识。达成共识后，依据企业目前各方面的优势与劣势，设定精益管理项目内容的优先级与整体规划。
其次，项目实施工作的具体规划。在实施精益管理项目的过程中，为了减少项目风险，一般采用以点带面、分阶段实施的方法。每一个阶段都从试点区域开始，当试点区域达到要求后，再在企业大面积推广。对于每一个改善项目要保障其技术、时间和资源的投入，跨部门项目还要注意部门协同问题。项目实施过程中，要针对实施前的生产状况和实施过程中的效果进行评价对比，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目整体实施的进度和有效性。
再次，建立完善的项目管理机制。精益管理的实施是个长期的过程，必须配有对应的管理机制，才能保证项目实施的进度和质量。严格把控项目管理的三个阶段，对立项前审查、项目中管控，以及项目后评估验收建立实用且适用的管理机制。
最后，选择合适的实施时机。精益管理通常以项目的形式切入企业，所以其实施效果与其实施时机关系很大，选择恰当的时机切入才会取得好的效果。经验告诉我们，当企业高层感受到市场（生产）压力，有意变压力为动力时，一般是较好的精益管理实施时机。因为精益管理的实施不仅涉及现场改善、流程优化、人员素质提升，还涉及企业文化的转变，如果企业高层没有相当大的决心，那么精益管理的实施很有可能半途而废，达不到其应有的效果。当然，实施精益管理的良好时机也会因企业不同而有所差别，应依企业的具体情况而定。
3.确定目标
为了使精益管理项目达到预期的效果，企业要从客户的需求价值出发，系统地规划目标。结合本企业实际，分级制定企业、工厂、车间现场等的精益管理目标。例如，企业一般设立的目标有：缩短生产周期、建立拉动式生产线、实现库存最小化、实施准时化生产等。工厂一般设定的目标有：从“省人化”向“少人化”转变、全面实施目视管理、建立品质保证体系、实现看板拉动生产等。车间现场一般设立的目标有，彻底实施6S，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）管理、实现作业标准化、培养“多能工”、提高员工改善意识等。在制定目标时建议参照SMART原则，各级目标制定都应符合S（Specific，具体、明确的）、M（Measurable，可量化的）、A（Attainable，可达到的）、R（Relevant，目标间相关的）及T（Time-based，有时间限制的）原则。
需要注意的是，公司总目标最终需分解为不同部门、不同职务、不同员工的目标，而员工往往会由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、地位、风格等的不同，随时可能使企业的总目标扭曲，出现所做工作与实现总目标无关或者感到无助的现象。为了避免这部分“内耗”，目标分解时的科学性尤为重要。
4.组建团队
为了在企业中推行、实施精益管理，通常需要组建团队负责精益管理的相关工作。团队构成应内外结合，即由外部专家与企业的工业工程/精益管理人员组成。根据负责内容不同，团队一般可以分为各级组织整体推进团队和具体项目团队。整体推进团队一般包括领导组、指导组和推进组，其中推进组在领导组和指导组的指导下专职负责计划、推动、检查、评估项目进展的工作。具体项目团队由各专项组（设备组、质量组、物流组）组成。项目实施后，整体推进团队评估筛选出重要问题立项，交给各专项组攻关。为了达到项目的预期效果，要求团队成员逐步提升能力，能够充分认识和理解精益管理的根本意义和深远价值，抱有积极参与和努力学习的心态，具有相当的实际工作能力和协调能力，能立足本职工作，结合精益原则，不断地进行改善。在精益管理推行过程中，具备上述能力的团队成员都是骨干力量，他们可以跨越整个组织和各个业务单元，而不必遵守传统的等级制度。为了将全部精力集中于领导和推动变革，这些员工通常不承担其他日常工作。
那么，如何选聘精益管理团队负责人和招聘团队成员呢？“火车跑得快，全靠车头带”，选择一个团队的负责人至关重要。在国内企业推行精益管理的实际案例中，可以看到这个负责人在组织中要有权威性，也就是说不但要有领导力，而且要有威信。在许多情况下，他是团队的代表，而且身居要职。例如，企业级项目团队的负责人最好是由总经理亲自担任，或者授权行政副总或者是生产副总来担任，工厂级项目团队的负责人可由厂长或副厂长来担任。因为，在通常情况下，这些人具备良好的指挥和协调能力，能处理好各类相关的具体工作。项目实施过程中一旦出现阻力，项目负责人能够协调各种关系，有办法和能力在最短的时间内将阻力化解或排除。相应地，团队成员也要根据项目对各类技能的需求进行选拔，要求在积极支持项目的基础上，具备精益思想、掌握精益工具和技术，同时兼顾团队成员的一致性、专业性和多样性等。
5.试点切入、逐步深入
精益管理是全员参与的活动，只有全员参与才能达到精益管理的真正目的。但是，当企业员工对精益管理尚不完全认同或认识有偏差时，精益管理在实施过程中往往会出现各种各样的问题。为了消除员工怀疑、观望的态度，有必要在项目全面启动前选定一个或多个车间（生产线）作为试点。通过对试点彻底的改善，让企业员工亲自体验精益管理过程，充分掌握推进精益管理的方法，验证精益管理的有效性，进而提高自身对精益管理的理解和认识。因此，试点工作开展要注意以下两个方面：第一，选择具有代表性的车间（生产线）作为试点，试点所覆盖的问题要具有普遍意义。只有这样，改善效果才有说服力，才能被大多数人所认同和接受。第二，选择负责人行动力强的车间（生产线），且试点区域问题易于在短期内改善。成果要先由试点区域推广到生产线，然后到面——车间、分厂乃至全厂。
6.成果展示
当试点取得一定成果时，为使其能够为企业开展精益管理项目服务，应做好成果总结、展示、分享工作。
首先，组织成果展示和报告会，让全体员工了解试点精益管理的好处。可以通过多种途径进行展示，包括内部刊物、办公系统、成果报告会等，请优秀的试点区域负责人分享工作经验，对比实施精益管理前后的工作状况，用事实和案例讲解实施精益管理的意义。
其次，组织对试点区域的参观和学习，让员工从多角度深入了解改善细节。企业管理者也要在这个过程中对试点工作给予客观的评价，使试点真正起到以点带线带面的作用。
最后，除了上面提到的重要节点成果展示外，在日常精益管理中还要注重阶段性成果展示与交流，交流的形式不局限于办公网，还可以通过电子邮件、简报、早会、班会、研讨会等各种形式。当然，对精益管理进展缓慢的团队在分享中要格外关注，分析进展缓慢的内在和外在原因，给予其技术和资源上的支持。精益管理之旅是由许多项目组成的，每个项目的完成都会取得阶段性的成果，并为下一个项目的实施奠定良好的基础。
7.全面实施
试点推行到一定程度，非试点区域即可选择合适的时机组织推进、制订具体的精益管理实施计划。借助试点区域推行的经验与教训，非试点区域要明确具体实施内容、时间进度、部门职责等，上报企业精益管理实施办公室备案，以便整体规划、统筹管理。
在全面实施精益管理的过程中，公司精益管理实施办公室作为推进部门应做好对实施效果的阶段性评价，从系统整体的高度，科学、客观、全面地评价企业精益管理的实施程度，针对目前状态及时调整推进策略，保障推进效果。所以，在建立评价体系时要遵循实用性和先进性两个基本原则：实用性是指评价体系应适应企业自身的实际情况，使评价结果能够真正说明企业状况和存在的问题，注重引导企业经营者从单纯注重经营结果转向结果与过程并重。同时，评价过程应尽可能简洁易行，以降低评价成本。先进性是指评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的做法和水平。在实施阶段性评价后，针对薄弱环节开设全面的、新颖的培训课程，让各级管理人员深入理解国际先进做法。
8.持续改善
精益思想的最后一个原则是追求完美，它要求企业在持续改进中逐步完善自身。随着精益管理的不断深入，企业会收获项目经验、人员能力，以及那些实实在在的指标提升。但是，若是企业打算坚定地在精益管理之路上走下去，这些还远远不够。外部的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地改变，企业不能永远只保持固有状态，而是要不断地寻找突破点，持续改善。我们最终的目的并不单纯局限在效益提升上，而是在于人才培养和文化凝练。一支训练有素，拥有使命感和精益思想的团队才是企业进步的原动力。