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在《创京东》一书中有一个细节：高瓴集团的张磊找到马化腾，撮合腾讯和他投资的京东进行合作，以“对抗”阿里巴巴。双方是怎么达成合作的呢？说服京东的是“移动”二字，说服腾讯的是“库存”二字。
“库存”既是互联网产品和实体产品之间的最大不同，也是供应链的关键所在。腾讯虽然非常成功，但更擅长运营的是微信、QQ空间等虚拟产品，以及平台运营。“库存”则是真实存在的东西，要进行库存盘点、保证账实相符，以及防止被偷、被贪污、被损耗，还要关注保质期。
中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》，其中的第4部分是“加快发展现代产业体系，推动经济体系优化升级”，提出“坚持把发展经济着力点放在实体经济上”。中国共产党第二十次全国代表大会报告中又在“加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”这一章节中强调了这一点，提出“建设现代化产业体系。坚持把发展经济的着力点放在实体经济上……”
本书从库存这一小视角，来看实体经济在需求、物流、生产等环节上的供应链升级。
2021年，终端行业曾经出现过一种现象——产品供不应求，且持续了很长一段时间。
于是厂商和电信运营商开始了博弈。电信运营商报给厂商的订单数量，通常会大于其实际需求量，以期厂商能够多供应一些产品。比如电信运营商的需求量是100万个，向厂商报100万个的订单，厂商表示无法全部提供，只能先提供50%的货物，即50万个；下次电信运营商的需求量还是100万，则会向厂商报200万个的订单数量，希望厂商提供50%的货物后，能满足需求；如果这时候，厂商只能保证提供30%的货物，那么下次尽管电信运营商的实际需求量还是100万个，但报给厂商的订单量就可能是300万个了。
这会导致厂商错误地评估市场需求，按照订单量来制订产能计划和库存计划，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会被取消，从而导致供应商库存过剩，也会使供应商更难判断市场需求变化的趋势。
上述例子还只是在电信运营商能够准确预测自身需求的条件下进行的。在实际工作中，在从地级市公司到省公司再到集团总部的需求搜集中，每个环节都有可能放大实际需求。凡是经过人手的数据，就有可能被加工。以此类推，每个层级都会增加一定的buffer（冗余量），使供应链各节点库存逐级放大，最终，最上级的供应商得到的将是不真实的需求量。
不止终端行业，铝冶炼、钢铁、水泥、多晶硅等行业其实也一样。供应链各个环节的企业在预测需求时，都会包括一定的安全库存或富余系数。所有的需求短缺，最后都会以库存过剩结束。在供应链的后端，越远离最终消费者，越难以掌握真实的需求量。
在供应链上，这被称为牛鞭效应。牛鞭效应是在供应链中常常被提到的概念。当信息流从最终客户到上游供应商时，经过多环节传递，信息误差和原信息越来越大。从鞭头到鞭梢，抖动的幅度不断增大。
牛鞭效应的主要成因是信息不对称。比如采购方所获得的信息，供应商未获得；供应商所获得的信息，采购方未获得。销售与产品间存在信息差，产品与采购间存在信息差，于是有了供应链上的供给不匹配。当市场需求增加时，供应商往往无法支持制造商，于是供不上货。通常，要么通过增加库存、产能（不匹配的产能在某种意义上也是库存）来应对，要么通过填平信息差来解决。
采用增加库存、产能来解决时，因市场需求放缓，可能存在信息不对称的现象，供应商可能会继续过量生产，从而造成库存积压，产生经济损失，甚至有可能影响正常运作。
显然，用“信息代替库存”是成本更低的解决方案。山姆·沃尔顿（Sam Walton）有一句名言：“人们以为我们（企业规模）‘变大’，是因为我们在小镇上建大店；实质上，我们（企业规模）‘变大’是因为我们拿信息换库存。”
库存积压的解决方案，就是从信息共享着手，消除信息不对称。
沃尔玛推的协作计划、预测和补货方法（CPFR），是一种协同式的供应链库存管理方法。在实施CPFR之前，沃尔玛每卖出一瓶水，销售数据都需要先在公司内部层层汇总，再向供应商提供。而在实施CPFR之后，沃尔玛每卖出一瓶水，供应商能立刻得到相关数据，从而能够更好地制订生产计划和补货计划；反之，沃尔玛也能看到供应商的实时库存。由此，供应商在提高响应速度的同时，减少了供应链的库存和成本。
美的开发了一个名为“美的通”的App，把自己的信息平台共享给核心供应商。供应商可以看到美的接收的订单、美的的生产排期、美的对某种原材料的需求情况和时间限制；同时，美的也能看见供应商的库存数据和供货成本。
在实践中可能会有人质疑，沃尔玛、美的这样有能力和足够的资金进行“大变革”的企业毕竟是少数。其实在操作层面，还是有一些简易且能提高效率的措施的。
比如，一级供应商向二级供应商提供需求预测时，往往会拔高预测造成牛鞭效应。那么采购方就可以给二级供应商提供需求预测，同时让二级供应商也能看到向一级供应商提供的需求预测。这样，大家都在同一个预测数据下运作，就能降低牛鞭效应的影响。
笔者曾经到一个企业参观访问，该企业有一个内部采购网站，供应商、企业员工都能使用。二级供应商向内部采购网站键入自己供货的相应零件号，就能看采购方向一级供应商提供的需求量预测。如果企业没有自建采购网站，那么也可以使用Excel表格、E-mail。重要的是认知，以及积极解决问题的心态。
理解需求预测这一环节后，就要加快物流运送速度。传统的零售常因为物流速度太慢而通过增大库存以保证产品流通，但这种做法容易提高供应链整体风险。
在2017年5月22日召开的全球智慧物流高峰论坛上，阿里巴巴的马云表示，菜鸟网络的第一责任不是提升物流配送速度，这是快递企业要考虑的问题。菜鸟网络最重要的目的是帮助中小企业消灭积压库存，从而提高实体经济效率。马云甚至说，如果商品能瞬间送达，就可以消灭库存。不论是否能消灭库存，但物流时间每缩短一天，仓库周转效率确实能得到提高，库存总量就会减少。
再看供应链上游，是不是可以通过更精确、更快速地生产来解决库存积压问题呢？
世界著名科技杂志《连线》原主编克里斯·安德森（Chris Anderson），分别于2006年和2009年提出了“长尾理论”和“免费模式”。这两种理论成功地预测了现代商业的发展方向，对科技产业的发展产生了非常大的影响。“长尾理论”提出，过去被认为是边缘化的小众产品，如果在适当的条件下得到累积，也可以达到能够与主流热门商品相匹敌的数量。
在互联网时代，由于关注的成本大大降低，因此那些个性化的小众需求确实有了更多的机会可以得到满足。韩都衣舍采用买手小组负责制，每个小组有3~5人，根据每组的毛利润、库存等计算提成。同时通过“内部赛马”机制，将运费、首页广告位费用等所有成本都计入成本核算。这是大家比较熟悉的阿米巴经营模式。而支持阿米巴经营模式的是服装的“小批量，短周期”柔性生产。
红领集团的“C2M（从消费者到生产者）模式”，也是一种新的智能生产模式。在用户定制下单后，工厂在几天内将产品生产出来。
在“工业4.0”时代，3D打印的应用使下单、生产、配送一体化成为可能。比如，消费者要购买一个可穿戴式的手环，下单后，物流车可以在配送路上使用3D打印技术生产一个产品，直接送达消费者家里。
物流和供应链作为实体经济的一部分，一直是各行各业的“刚需”。供应链经过数智化升级后，有了新的库存管理方法，很多企业面对的库存、运输等难题都得到了解决。这也是大方向下“数实融合”的最佳体现。当然，随着全球不确定性因素增加，供应链正从效率型向安全稳定型深度调整。着力提升产业链、供应链的韧性和安全水平，是构建新发展格局的基础，是增强维护国家安全能力的重要组成部分。这部分内容将在后面的章节中展开阐述。