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今天，多数中国企业家或市场人员应该都读过杰克·特劳特和艾·里斯的《定位》一书，也或多或少接触过王老吉的“怕上火就喝王老吉”“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”等特劳特式的定位案例。
定位对于品牌可能是灵魂的注入，让品牌有了与众不同的目标、愿景和能够在市场上立足的基础。
在这里，我不细谈品牌定位，那会是一本书的容量。我仅从个人的操作实践来谈什么样的定位更有效、更犀利、更能让品牌迅速脱颖而出。
这里先以神州专车为例。
2015年初，神州专车刚刚杀入出行市场的时候，面对的可谓三座大山：滴滴出行、优步、易到。当时正是出行市场竞争白热化阶段，竞品无论是市场占有、品牌名气、资本实力还是网络流量，都绝非一家新创品牌短期所能达到的。作为后来者，神州专车面临着极高的挑战风险。
单讲品牌，普通大众已经通过享受两年的出行补贴，充分接受了滴滴出行；一些白领、外企用户则成为优步的拥趸；易到作为中国专车创始品牌，手里攥紧了大量中高端商务用户。此时的神州专车，并没有陷入同质化竞争，靠打价格战引流，而是坚持特有的B2C（电子商务中商家直接面向消费者的交易方式）模式，即自己提供专车和司机，没有从车辆和司机数量上跟滴滴和易到搞竞赛。
这个时候，定位就变得至关重要。
如果跟随对手的定位，主张当时各家专车都主打的速度、价格，神州专车显然不具备明显竞争优势，自有车和司机毕竟也不如社会车辆多。而神州专车坚持高品质自营，起步就从B级车辆（15万元以上商务车型）开始，价格方面也无法对拼快车和疯狂补贴的优步。
如果追求“高品质、服务好”呢？这个定位看起来合理也符合实际，但可能会比较虚。服务是一个后体验的东西，消费者还没购买体验，你再怎么强调，他也没有太大的感触，很难切中他的“痛点”。
品牌需要定在哪里？
一是看产品的特点，二是看用户的消费痛点。
神州专车没有C2C（电子商务中消费者到消费者的交易方式）的车多人多，独特的优势就是更规范、更专业、更便于管理。神州专车内部当时用京东与淘宝做对比，前者没有后者那么大的商品数量和成交量，但显然在产品品质上更让人放心。淘宝“消灭”不了京东的一个原因，就是B2C模式带来的品质差异让一部分用户会忠诚于京东。
从这个角度看，滴滴出行、优步、易到都是同一模式的公司，它们的补贴大战一定会杀个你死我活，可能最后只剩下一家。这是从当时资本市场的角度来理解，事实上，在随后的一年多时间，滴滴出行相继并购快的、优步（中国）后，确实成为国内出行市场的“巨无霸”。不过，后来的事实还证明了一点，即商业模式才是根本。C2C模式没有壁垒，2017年，美团、摩拜也杀入网约车市场，充分说明只要有流量和资本，C2C模式就可以无休止竞争，补贴战、价格战根本停不下来。拿优步在美国来说，一旦它的补贴停止，对手Lyft（来福车）的流量就赶上来了。毫不夸张地说，BAT中任一巨头其实都可以做网约车，它们还有更多的应用场景优势。当然，这些都是后话。
当时我们认为，神州专车的特殊模式就在于构筑了护城河与壁垒——我们不一样。
但前提是要让用户清楚地认识到，神州专车和其他公司的模式不一样。
当时C2C社会共享车辆的弊端，可以明确地看到两点。
首先，缺乏监管。 虽然方便了民生，但其实大量接收了之前所谓的黑车司机，而政府部门监管政策尚未出台，很多快车司机的素质有待提高，媒体和网络上有大量的司机犯罪、骚扰和辱骂乘客的相关报道。
其次，平台纵容。 为了招到更多的司机加盟，各个打车平台不但没有加强管理，反倒制造一些话题，如“打车邂逅美女”“坐车认识投资人”等。很多有车族把开专车当成找乐子，加用户微信，后续进行骚扰，这实际上成为网约车行业最初的一种常见乱象。
对比之下，B2C专车模式，专业司机，专业车辆，更清净，更自律，也更安全。
从用户的消费痛点考虑，我们首先要明确谁是神州专车的用户。显然，鉴于当时的数量和价格，我们无法满足所有用户的用车需求，只能满足中高端的部分用户需求，他们更偏商务，价格敏感度更低，更在乎服务品质。
中产人群对于安全的诉求明显更高。作为一个封闭式的出行工具，专车司机和车辆本身的安全性，都是商务用户比较敏感的问题。男性用户可能对安全看得没那么重，但其家人也会乘坐专车，他们的安全如何保障，这是一个绕不过去的痛点。
基于自身的产品特点和中高端用户的痛点，神州专车做出了一个足够差异化的定位——安全！
神州专车，要做更安全的专车。唯有如此，才能在对手疯狂的补贴大战中杀出重围，做出差异，获得用户，立足市场。
在这里要特别提到神州专车品牌定位的提出者和坚定支持者，就是神州优车董事长兼CEO陆正耀。我印象最深刻的一件事是在一次内部品牌决策会上，当神州专车市场部大部分人以及品牌合作方中国台湾奥美的专家们都质疑安全定位可能不符合用户用车需求时，老陆坚定了安全定位。他认为，行车走马三分险，安全是用车出行的最基础需求！如果专车做不到安全，那一定不是用户需要的专车。
通过两年多的塑造与坚持，今天，神州专车诉求的安全已经深入人心，安全定位已经成为神州专车的灵魂与名片。神州专车不仅拥有4000万名用户、日均超过50万单的品类第一，而且得到了中国中高端用户的青睐。在专车补贴大战最激烈的缠斗下，他们主动减少补贴，不仅没有掉队，还能稳步增长，达到了年均增长率50%以上，充分体现了品牌的韧性和生命力。
时光荏苒，2015—2017年的行业态势也印证了我们当初的判断。两年里，优步（中国）被滴滴出行合并，易到陷入资金链断裂之虞，逐步退出了一线的竞争平台，而滴滴出行在专车上也开始跟随神州，主打“安全专车”形象。
神州专车这三年的品牌故事，是一个很好的定位案例，它符合我追求的快速、差异、犀利化品牌，而这种品牌一旦建立起来，会带来源源不断的“粉丝”和用户口碑，让品牌获得流量。
· 好的定位总是干净利落，广告口号让人印象深刻，同时可以节约企业大量的营销费用，提升广告效果。
· 不好的定位，啰啰唆唆，特征不明，虚头巴脑，用户记不住，企业自己也说不清。
· 最可怕的定位，是根本不是用户需求，过高估计了市场或错误判断了市场，产品和品牌定位都是悲剧。
我认为在实践中有几种最简单有效的定位方法。
对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和、后发创业的品牌。
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
针对这个竞品，你认为你最与众不同的优势是什么？ 要么人无 我有 ，即拥有对手还不具备的优势； 要么人有我强， 即拥有对手还没有重点强化的特点，你准备做到最好。
从形式上来讲，对立型定位往往在广告语言上会使用 “更”“比”“没有”“增加”“不是……而是……” 等字词，体现对比优势，并且一破一立，很容易带给对手不利的联想。
上一案例已经讲到，滴滴出行和优步已经成了快车、专车的代名词，神州作为后发者，以滴滴出行为对标，提出了“更安全的专车”，让对手被间接联想成为“不安全的专车”。这个是人无我有。
同样激烈的二手车大战，瓜子、优信、人人车的广告投放数以亿计，但瓜子的投放效率明显更高。“二手车直卖网，没有中间商赚差价”，让对手站到了“有中间商”“赚得多”的联想对立面。
农夫山泉的“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，强化了天然矿泉水的定位，让用户直观感受的同时，也对其他非矿泉水产生消费怀疑。
针对红海竞争的白奶市场，特仑苏的定位是更高品质、奶中贵族。“不是所有牛奶都叫特仑苏”这句口号霸气又低调，让人印象深刻，广告公司因此获得蒙牛集团的10年贡献大奖。
2005年，百度面对中国最大的竞争对手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口号，巩固了中文搜索的地位，让百度成为中文搜索的标配（同一时间还有雅虎、中搜等大量搜索网站，但已俱往矣）。
以上案例，都是强对立型定位。如果需求都是一样的，不能体现定位的价值，只有通过定位，分化、切割并提升出新的市场需求，让自己成为与众不同的对立者，才有机会存活并赢得市场。
商场如战场。工业文明与信息文明孕育出来的现代商战，是在激烈对抗中寻求对立统一，寻求竞争与合作。如果只是农业文明的谦谦君子状、宋襄公式的道德树旗，对市场竞争的残酷性采取忽视态度或反应迟钝，那么定位也会绵软无力、毫无性格，既打击不了竞争对手，也无法赢得用户关注。
比如，很多情怀型定位，如梦想、主义、主张等，看起来很温暖、很文艺，如果定位者是市场领导者倒也无可厚非，算是一种情感沟通，但如果是创牌企业，那么这种定位毫无意义，基本是管理者的自娱自乐。因为在有限的流量推广中，消费者很难对你形成印象并迅速认可。
我认为， 凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位，都不能算 品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引导出很简单、很 好懂的一句口号。
20世纪50年代初，美国人罗瑟·里夫斯提出USP（Unique Selling Proposition）理论，即向消费者说一个“独特的销售主张”。40年后，达彼思广告将USP发扬光大。
从理论来讲，对立型定位也是一种USP（人无我有）。但从实践中， 我们一般说的 USP 更强调产品具体的特殊功效和利益，是一 种物理型定位。 达彼思认为，USP必须是具有特点的商品效用，要给予消费者一个明确的利益承诺，并通过强有力的说服来证实它的独特性。
简单来说，就是我们的产品在某个功能上非常不错、独一无二。
USP定位经久不衰，可以说到目前为止，绝大部分的品牌定位，尤其是科技创新产品、工业产品，都基本遵循了USP定位法则。甚至，USP也反向引导了工业设计和创新思维，简单、极致、功能主义、单点突破，这些新概念或多或少都有USP的影子。
从表现形式来看，USP定位最容易形成的就是场景型口号，即在某种场景（或问题）下，你应该立即选择我的产品，“ ……就 用…… ”是常用句式。
斯达舒广告经久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”就是USP定位的典型案例。明确场景，明确产品利益点，让消费者一听就明白，一对应症状就能联想到产品。这样的好定位，省力又省心。你想想，同类型的其他胃药品牌，你还有能记住的吗？
红牛饮料的“困了累了，喝红牛”，也是同样的USP定位，定位在解乏功能性饮料。这个一听就明白，场景很清晰。后来口号更是换成“你的能量，超出你的想象”，对定位的表述模糊了，可能是企业觉得品牌做大了，可以更加偏主张、偏情怀一点。
“农夫山泉有点甜”，“甜”是一个USP，让用户联想到天然泉水。这是一个100分的定位和口号。
OPPO手机的“充电5分钟，通话两小时”，又是一个功能明确的USP定位，突出了闪充功能。而且口号就是数据证明，即使用户将信将疑，也会对这个充电功能留下深刻印象。
士力架的“横扫饥饿，做回自己”，始终坚持的是抗饥饿食品定位。
iPod（苹果的便携式多功能数字媒体播放器）的早期口号是“把1000首歌装进口袋”，这个定位要表达的是iPod个子小、容量大。
USP定位应用最多，大家可以再想想身边的案例。总之， USP定位基本是着眼于某个强大的产品功能进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。
与第一种对立型定位的思维方向正好相反，我把第三种定位称为升维定位。同样是竞争，不跟竞争对手在同一概念下进行差异化纠缠，而是直接升级到一个更高的维度，创造新的蓝海品类市场。
看过《三体》的人都知道“降维打击”一词。掌握三维空间技术的对手能直接把你的维度降到二维，从而不在一个维度上就能轻松消灭你。
回到定位本身，也就是创造新的需求，或者启发新的需求，让用户觉得，这个产品根本就不是之前的其他产品，是一种更高维度的购买体验，那你自然也会成为新品类的代表者。
升维定位也特别适合创新型产品，或者创业阶段的企业。如果我的产品能够直接或间接创造新的需求市场，那我就没必要对标现有对手，也没必要就一个单点做USP突破，而是可以直接成为新市场的领导者和占有者。
在表现形式上，最经常看到的升维定位就是“×××行业开创者”“重新定义×××”“×××革命”等比较大的字眼。虽然看起来有点大而空，但消费者通常有趋强、好奇、选大牌、选更先进产品的心理，所以也会产生实际效果。
有时候，升维市场是真的全新市场，那定位就是取其最大，振臂一呼！
预调果酒RIO（锐澳）是一种用威士忌、伏特加等为基酒，加入各种水果汁调制成的酒精含量仅为5%的新型饮料。RIO针对夜店渠道，从2013年发力，上市之后就很受欢迎，两年时间销售额突破20亿元。它的定位就是夜场酒的消费革命。在夜场消费上，当时还没有预调酒概念，初期消费者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包装等元素选择RIO，所以早期RIO的营销很成功，因为市场上没有跟进者，基本一家独大。
而2016年以后，多家白酒企业开始跟进预调酒。比较可惜的是，RIO没有坚持自己的行业领导者定位，而是转向消费者沟通的情感型定位（“RIO在，超自在”），实际效果有待观察。
也有一些升维，并不是真正的全新需求，而只是通过定位引导原有消费升级，将消费力转移到新的产品上。
在小米、乐视互联网电视出现之前，传统电视已经开发了连接互联网、能够在线看视频的电视机，如：长虹做了CHIQ（启客）；创维的网络电视名气大一些，叫创维酷开；康佳的网络电视叫KKTV。但它们都没有整体发力抢夺互联网电视概念。
某个时间段，这几个品牌也在相互缠斗、你争我夺。但实际上，绝大部分用户可能对这些副牌都没有印象，因为牌子太细碎，概念太小气。上述企业在做定位时估计也有顾虑，既要保护传统电视的份额，又想把握未来的消费升级。
但乐视、小米进入市场后就不一样了。它们没有任何顾忌：我来就是“革命”的，也根本不需要做什么副牌，我的定位直接就是互联网电视，抢最大的概念，占最大的交椅，收获最大的消费认知。
后来的情况是，传统电视教育市场这么多年，互联网电视的概念始终羞羞答答、不清不楚，市场也没有做起来。而小米、乐视进场后直接升维定位，也就两三年时间，市场便迅速升温、扩量、成熟。现在年轻人买电视机，首选就是互联网电视，最认的牌子也是小米和乐视。在他们心目中，互联网电视是一个全新品类，而这个品类的领导者显然不再是那些传统电视副牌。
发展了数十年的电视机行业，仅仅几年时间就在产销量上被跨界而来的对手打败，原因可能是多方面的。但就定位来讲，直接升维并占据市场最大化概念，这样的思路很正确，值得学习借鉴，传统企业尤其要学习。
需要提醒的是， 升维定位并不是竞争性导向，而是用户需求 导向。升维的核心目的不是打击对手（那不如对立型定位更直接）， 而是创造或引导出新的需求。
升维定位需要企业家有一定的战略格局和市场眼光，但也要避免好高骛远、过度判断。这几年流行的O2O互联网创业，搞出了很多根本没有多少需求或是伪需求的市场概念，比如上门美甲、上门洗车、上门按摩等。这些需求频次低、习惯弱，结果企业定位很大，看上去很美好，但实际的市场状况却不是营销能够解决的，因为需求本身很难延续。
以上三种定位方法，是我在实践中认为效率最高、思路最清晰的定位方法。尤其是创牌企业，在初期根据自身情况和用户需求，可以选择强竞争性的对立型定位，也可以选择主打单一功能的USP定位，还可以做创新品类的升维定位。
定位之道，说法很多，系统方法论也很多，但上面三种是我画出的重点，对应的是流量池思维的核心思想——快速获取流量。只有定位准确，“定”住了用户需求，这个定位才能快速立足并带来流量。