引言
怎样的企业才是未来好企业

我心中伟大的企业是那些致力于挣钱并解决社会问题的企业。

——菲利普·科特勒（Philip Kotler）

“时代”是个伟大的变革力量，随着时代车轮滚滚向前，人们对“什么是好企业”的认知也在发生巨大的变化。

100年前，如果一家企业能雇佣100个员工，解决100个家庭的生计问题，那么这家企业肯定是好企业。如今，一家企业雇佣10000个员工，但是企业生产对周边环境造成严重影响，那么大家肯定不会认为这家企业是好企业，这个企业主亦会被认为是“无良商人”。再往后100年，如果一家企业既能创造就业岗位，又不破坏环境，但它的存在只是为所有者或股东谋利益，那么它同样也不是一家好企业。

未来的好企业，一定是能为人类谋福利、为社会谋利益的企业。未来的好企业一定不再满足于“自我”“个体”的小利益，而是聚焦服务公众、推动社会发展的“大利益”，在创造社会价值的同时，自然而然地延伸出“自我价值”。

随着历史车轮继续向前，企业和商业的景象也将发生变化。未来的企业必将不局限于追求自身利润，而是会越来越多地瞄准社会问题，在创造商业价值的同时创造社会价值。这样的企业，我们将之定义为“社会企业”。

企业演化终极形态：社会企业

法国经济学家蒂埃里·让泰在1998年提出“社会企业”（Social Enterprise）的概念，他认为社会企业不是以人们衡量资本主义经济的办法，即工资、收益等来衡量的，它的产出是把社会效果和间接的经济效益结合在一起的。

社会企业是一种新型的企业形态。经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development，OECD）认为，社会企业是“任何为公共利益而进行的私人活动，它依据的是企业的战略，但其目的不是利润最大化，而是实现一定的经济目标以及社会目标，而且它具有一种为社会排挤和失业问题带来创新性解决办法的能力” 。二十多年以来，它已经在全球各地落地实践，各国政府和学者对社会企业的定义尚未形成统一的认识。但是大家对于社会企业的理解大致有以下共识：

（1）社会企业本质上还是企业，有明确的营利动机、风险意识、竞争取向、创新精神和不断扩大规模的资本积累冲动。

（2）社会企业是一种特殊的企业形态，兼具社会目标和经济目标，同时这两种力量共同驱动企业决策。

（3）社会企业的经营目的主要是推动社会或环境的变革和进步，其获取的利润通常会用于实现社会或环境目标。

社会企业致力于解决社会问题、增进公众福利，而非仅仅为股东或者企业的拥有者谋取最大利润而运作。社会企业通过市场机制来调动社会力量，将商业策略最大限度地运用于提升人类社会的福祉。

企业演化过渡形态：共益企业

共益企业（Benefit Corporation，B Corp）是由2006年创办的非营利组织——共益实验室（B Lab）提出的一种新的商业形态。它倡导商业力量不仅仅为了营利，还可以成为解决社会和环境问题的有生力量。

共益企业在关注股东利益之外，也照顾到了更多利益相关者的利益。共益企业是一种利益相关者经济形态，是商业企业向社会企业进化过程中的一种企业形态。著名经济学家吴敬琏先生于2019年在《斯坦福社会创新评论》杂志上发表《向所有者经济演进》（ Shifting to a Stakeholder Economy ）一文，大声发出倡导：东亚应加快推动所有者经济向利益相关者经济演进。

B Lab建立了一套测评体系，通过员工、社区、环境、治理和客户5个维度，对企业进行共益影响力的测评，将符合条件的企业称为“共益企业”。这些公司在员工福利、环境、社会影响力以及责任度上总分达到80分以上，可以获得一个B Corp认证。

共益企业是通过关注利益相关者的权益，将他们的需求融入商业模式之中，有机平衡商业利益和社会利益的企业。随着历史的发展，越来越多的企业会关心企业的社会价值和社会利益的创造，社会属性越来越强，那么共益企业将会越来越多。

企业演化的起点：公益外置型商业企业

当前，更多的企业还是纯粹的商业企业，以追求经济价值为唯一的目标，它们对社会责任的履行是外置型的，企业公益和社会价值并没有融入业务和经营目标之中。比如企业在社会大事件或自然灾害发生之时的捐款，企业在某个时期发起的公益活动或公益项目。

一家商业企业向社会企业演化，往往也是从外置型企业公益开始，从履行社会责任的行动开始。

近年来，社会问题频频涌现，越来越多的企业开始关注社会问题，同时伴随数字技术突飞猛进，数字经济和平台经济模式方兴未艾，企业与利益相关者的关联度越来越高，企业也掌握了更好的改造和服务社会的工具。越来越多的企业开始从公益外置型商业企业向共益企业升级，向社会企业进化。

如果我们展望未来，未来所有的企业都会是社会企业。从社会发展的趋势而言，未来企业的社会性会越来越强，从某个角度来说，未来的企业如果不是为了解决社会问题而生的，那么它不可能具备可持续发展的动力机制，甚至不具备存在的合法性。

知名学者资中筠在《财富的责任与资本主义演变》一书中提出了“新公益”概念，这个概念覆盖了“创投公益”“社会企业”“影响力投资”等不同模式。资中筠洞察到了资本和商业发展的新趋势，即新的公益模式旨在从一开始就把资本引向对社会有益的事业，寓公益于商机，不满足于授人以渔，而是要掀起一场“渔业革命”。

企业社会属性与基业长青

日本“经营之圣”稻盛和夫说：“自利则生，利他则久。”企业越是具备社会属性、有社会责任、创造社会价值，它就越具备可持续发展的可能，越有可能把企业做到基业长青。

企业家都希望把企业做到基业长青，但经营一家基业长青的企业谈何容易。据美国《财富》杂志的报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。在中国，中小企业的平均寿命更是仅有2.5年，集团企业的平均寿命也只有7～8年。然而，一家企业如果能够为人类和社会发展做出巨大贡献，比如通用电气（GE）让电灯照明走进千家万户，福特让普通家庭都买得起汽车，企业在为社会和消费者创造巨大的福祉的同时，也得到了持续的商业回报。

只有将企业的事业深深地嵌入社会系统之中，为人类和社会贡献独有的价值，企业才会有可持续发展的可能。阿里巴巴要做跨越3个世纪、做102年的企业，必然要和整个国家和社会的发展同呼吸、共命运。随着国内外环境的变化和企业的发展，阿里巴巴的业务也在发生着变化，但是无论业务怎么变，阿里巴巴在不同发展阶段都基于社会层面做战略思考与定位。阿里巴巴在创立之初就明确了“让天下没有难做的生意”这个使命。“让天下没有难做的生意”似乎是属于社会公共领域的事情，并不属于一个企业的职责范围。但是，阿里巴巴将此作为企业的使命，无论搭建电子商务交易平台，还是构建网络支付平台、云计算平台、物流枢纽体系，都是为“做生意更容易”而做，具有强烈的社会公共服务属性。

福耀玻璃创始人曹德旺先生在《心若菩提》一书中提道：“在创业的道路上，自1983年承包工厂开始，我始终以企业家自勉，并认为企业家的责任，是应始终坚持下面三个信念：国家会因为有您而强大、社会会因为有您而进步、人民会因为有您而富足。” 经过40年的探索与实践，福耀玻璃的产品广泛应用于宾利、奔驰、宝马、奥迪、通用等全球顶级汽车制造企业，如今福耀已成为全球最大的汽车玻璃解决方案供应商之一。“入戏者，依愿也；入角者，靠信也。”福耀持续、稳健的发展，与创始人的家国情怀、格局担当，与企业积极承担社会责任，致力于建设更强大的国家、更美好的社会也是密不可分的。

历史车轮滚滚向前，社会对企业的社会属性的期待会越来越高，企业的社会属性终将越来越强。当下，越来越多的人已经意识到企业不仅属于个人或股东，企业也属于它所在的社会；同时企业的社会属性越强，它越有可能基业长青。

面向未来的企业新战略观：非市场因素的纳入

面向未来，以终为始，企业向共益企业和社会企业的进化，不能仅仅满足于了解如何去做企业公益，将公益作为一种外置活动，而是应该站在更高的维度，将社会价值维度融入企业战略的定位分析，建立全新的面向未来的企业战略观。

企业制定战略一般基于对市场的洞察，包括对技术趋势、行业趋势、市场变化、客户需求等市场因素的思考，并以此谋划企业的整体发展。常用的企业战略分析模型也基本上是围绕经济、技术、产品等市场因素来分析企业的战略行为和战略定位的。比如大前研一提出的用于战略分析的3C模型，用于内外部竞争环境分析的SWOT分析、用于产品营销分析的安索夫矩阵、用于产品组织分析的波士顿矩阵、用于业务组合分析的麦肯锡矩阵，亚历山大·奥斯特瓦德提出的用于分析商业模式的商业模式画布（Business Model Canvas）等莫不如此。

实际上，企业的行为还受到若干非市场因素的影响，企业在战略决策、运营管理、拓展市场时，必须考虑利益相关方的影响，这些非市场因素不仅仅是企业承担社会责任时必要的考量，也是建立正确的竞争优势的重要资源导向（如政府的政策支持、公众的认可、媒体舆论导向）。这些非市场因素的影响有时是积极的、支援型的，有时又会使企业陷入被动和僵局中。

1995年，戴维·巴伦（David P.Baron）在《商务学：市场与非市场环境》中指出：公司在市场环境中对其命运的掌控能力超出非市场环境，但成功的企业都很清楚，如果它们不好好管理非市场环境，自己会被它好好“修理”。要保持长期的可持续竞争优势就必须有效管理非市场环境。

有充分的研究证明那些关注社会环境议题，并将其转化为与企业生存和发展紧密相关的实质性议题的企业，它们的综合业绩往往比不关注的企业要好很多，也往往能更持久地得到投资人、股东和社会的认同与支持。

将非市场因素纳入企业的战略分析模型，不仅仅关系社会责任，更是一种面向未来的战略观。把利益相关者及有关社会因素纳入企业战略的分析框架之中，是面向未来的战略认知，也是企业向共益企业、社会企业进化的必然选择。

面向未来的企业新战略分析模型：SMT模型

用于宏观环境分析的PEST模型是一个将政治、社会等非市场因素纳入战略分析的模型。其中，政治环境（Political）指的是企业所处的宏观政治环境，包括政治体制、政府管理与法律限制、产业与投资政策、政局稳定情况、各政治利益集团等；经济环境（Economical）指的是企业所处的宏观经济大环境，包括GDP及其增长率、贷款的可得性、利率与汇率、消费模式与失业趋势、货币与财政政策等；社会环境（Social）指的是企业所处的社会文化环境，包括人口结构及性别比例、人口出生及死亡率、教育状况、能源节约与污染防治等；技术环境（Technological）指的是技术发展动态、技术开发投资方向、技术转移和商品化情况等。

PEST模型主要用来分析企业发展的宏观环境，我们在PEST模型的基础上，提出了用于分析企业向共益企业、社会企业演化的新战略机会的SMT模型。

SMT模型是基于社会环境（Social）、技术环境（Technological）和市场（Marketing）三个维度来分析企业的新战略机会。具体分析过程可以归纳为三个步骤：首先，在社会环境中找到具体的问题，即明确为谁服务；其次，在技术环境中找到具体的解决方案，即明确如何服务；最后，在市场环境中确定商业的可行性。

SMT模型与“开辟式创新”

企业在社会中发现问题，在新技术中找到新方案，在商业模式中确认创新战略定位，这是企业向共益企业和社会企业演化的新战略思考方式，也有利于企业跳出既有竞争的“红海”，走出一条“开辟式创新”（Market-creating innovation）的道路。

“开辟式创新”的概念是著名的管理学家、哈佛商学院教授克里斯坦森提出来的。克里斯坦森教授认为，由于成本、技术和商业生态环境等各种条件的限制，数量巨大的消费群体往往被排除在整个市场之外，使得这个市场被“遮蔽”了。“开辟式创新”就是面对一个看不见的市场，用创新的方式去“解蔽”这个隐藏的市场。

SMT分析模型立足于企业公益的视角，与企业社会责任有关，同时也与企业创新和企业战略定位有关，它强调的是一种“从社会问题出发”的问题意识，往往能使企业发现由于技术、商业、成本等因素而被忽视的隐藏市场，比如残障人消费市场、下沉市场等。SMT模型强调“技术能力破解、商业模式闭环”的战略分析视角，倡导以新的技术去解放那个被压抑、被限制的市场，并在商业模式中确认其商业运行逻辑的合理性。因此，面向未来的新战略观和新战略分析模型，是一种面向未来的“开辟式创新”。

中国有2000多万听障患者，重度听障患者有739万人，除了少部分人通过植入人工耳蜗重新获得听觉，大部分听障患者仍身处无声世界。在中国，人工耳蜗市场长期被国外高价的产品垄断，浙江诺尔康科技于2006年创办，开发出中国首个人工耳蜗，打破了国外技术垄断，帮助中国广大听障患者享受到高性价比的人工耳蜗。现在诺尔康已经成为世界领先的神经电子医疗器械供应商。

随着我国经济社会迅速发展，人民群众物质消费水平大幅提高，各种垃圾的产生量也在不断增长，造成的生态环境污染的程度也随之不断加深，成为制约我国社会可持续发展的重要因素。大地海洋于2003年创办，在危废的收集、资源化利用、无害化处置等业务中发现了商机，确立了助力国家实现绿色循环的战略发展方向，并于2021年在创业板成功上市，抓住了“无用之用”的绿色商机。

有鉴于此，企业公益并不仅仅局限于企业社会责任，而是新时代背景下的一个宏大叙事，是一个有关企业创新的问题，是一个有关企业发展终局的战略性问题，它值得我们每一家企业认真去思考、用心去实践。 V0oMc1n98+LFBSpXim2y7+crEuMFGdPs9L9USI13BzXC3ta2w+LoBB6QfmmQVwzw